tag:blogger.com,1999:blog-5382217037561493522024-03-28T07:54:29.012+08:00From Micro to MacroRandomness, Uncertainty and Personal EleganceWaynehttp://www.blogger.com/profile/08358290197350606493noreply@blogger.comBlogger810125tag:blogger.com,1999:blog-538221703756149352.post-29787733583063128382024-03-23T11:48:00.090+08:002024-03-23T11:48:00.666+08:00生存的12條法則1<p>生存的12條法則:當代最具影響力的公共知識分子,對混亂生活開出的解方</p><p>12 Rules for Life: An Antidote to Chaos</p><p><a href="https://www.books.com.tw/products/0010820641">https://www.books.com.tw/products/0010820641</a> </p><p><span style="background-color: #f4cccc;">又是一本讓人覺得夕死可矣的書</span></p><p><br /></p><p><br /></p><p><span style="background-color: #f4cccc;">世界與生活混亂(充滿黑暗與劫數)的原因</span></p><p></p><ol style="text-align: left;"><li><span style="background-color: #f4cccc;">以善之名為惡、以神/國家/民族/法律與正義之名進行暴行</span></li><li><span style="background-color: #f4cccc;">人會自欺欺人、少數奴役多數、充滿各種謊言、偏見與意識型態+樂在其中</span></li><li><span style="background-color: #f4cccc;">世界就是不確定、不完美與充滿各種扭曲(腦神經反應與心理認知的本質)</span></li><li><span style="background-color: #f4cccc;">生活與生命的本質就是苦難(抗拒熱力學第二定律),痛苦與災難沒有任何理由與原因(只不過受苦的人會不斷追尋發問why),想不開會更苦</span></li><li><span style="background-color: #f4cccc;">金錢利益、法律教義、政治制度、社會輿論、科學研究與親友的壓力…,不能代替內心的價值判斷,也必須要有自己的信仰=>為自己的信仰與價值觀付出代價與生命</span></li></ol><p></p><p><br /></p><p>作者 Jordan B. Peterson </p><p><a href="https://www.jordanbpeterson.com/about/">https://www.jordanbpeterson.com/about/</a> </p><p>他的Blog</p><p><a href="https://www.jordanbpeterson.com/blog/">https://www.jordanbpeterson.com/blog/</a> </p><p><br /></p><p><br /></p><p><b>自序</b></p><p><span style="color: #2b00fe;">如何與什麼東西讓生命更有意義?</span></p><p><span style="background-color: #ead1dc;">人生的意義其實不是「追求快樂」,生活充滿各種挫折、意外、打擊與災難</span></p><p><span style="background-color: #ead1dc;">而是「在受苦中建立人格與發展信仰」</span></p><p><br /></p><p>意義地圖Maps of Meaning</p><p><a href="https://en.wikipedia.org/wiki/Maps_of_Meaning">https://en.wikipedia.org/wiki/Maps_of_Meaning</a> </p><p>秩序與混亂猶如陰陽相生相剋,人生的意義在秩序與混亂的交界與交替中產生,而非單純的快樂與追求目標享樂</p><p><br /></p><p>Big Idea 的Youtube</p><p><a href="https://www.youtube.com/watch?v=WP3t-tH3QjI">https://www.youtube.com/watch?v=WP3t-tH3QjI</a> </p><p><br /></p><p>很難理解,<span style="color: red;">為何對於人而言,(腦中虛構出來的)信仰體系如此重要,以至於人類甘願毀滅世界來捍衛這些信仰體系?</span></p><p>=>這些信仰體系關乎人與人的相互理解,遵守同一套信仰體系的人=彼此的行為舉止可以相互期望與預期。</p><p><br /></p><p>人透過信仰體系了解與簡化真實世界與社群運作。如果那個信仰體系受到質疑與破壞=個人受到影響與破壞。e.g., 原本的承諾受到背叛,突然被開除與失業,突然失明與喪失身體機能。</p><p>信仰體系受到質疑與破壞的當下,人會困在可怕情緒當中:憎恨、罪惡、焦慮、恐懼、惶恐….</p><p><br /></p><p>怕死是生物的本能,對於脆弱依賴社會關係的人而言,失去人際關係與群體認同近乎於等死;痛苦與焦慮是讓人生存下去的情緒反應。</p><p>每個人都必須為自己偶然的出現與存在,找到一個存在的價值與意義(來自我安慰),那個價值與意義,要不來自於自己的追尋,要不來自於社會群體價值信仰體系的脈絡(e.g., 某某人的某某關係、OO公司/組織的XX號人物)</p><p><br /></p><p>然而個人價值與意義(信仰體系),可能不同於群體的價值與意義(信仰體系)=>當事人格格不入、受到排擠/嘲諷/霸凌</p><p>群體間的價值與意義(信仰體系)有所不同與對立,於是發生衝突與對立</p><p>要不消滅異己(多數暴力),要不這些異類破壞反抗群體秩序(孤狼式的自殺或恐怖攻擊)</p><p><br /></p><p>第三條路:<span style="background-color: #fff2cc;">每個人都要學會</span></p><p></p><ol style="text-align: left;"><li><span style="background-color: #fff2cc;">超越組織與群體附加的教條與價值觀,不要盲目信仰/全盤接受</span></li><li><span style="background-color: #fff2cc;">不要落入個體的虛無主義(找不到自己存在的價值與意義)</span></li><li><span style="background-color: #fff2cc;">從個人的意識與經驗中,賦與自己信仰與存在的價值</span></li></ol><p></p><p><br /></p><p>這其實是更沉重的要求與更高的期待</p><p></p><ol style="text-align: left;"><li>為自己、家人、國家社會與世界地球承擔更大的責任</li><li>勇於講述真相與真理,修正錯誤與崩壞的價值觀</li><li>努力減少不必要的痛苦與各種毒害</li></ol><p></p><p><br /></p><p>可惜千百年來,能夠做到以上三點的是少數,多數人沒有自由、沒有勇氣、沒有智慧、沒有機會;只能活在假象與謊言當中,各種戰爭與暴力衝突不斷,莫名其妙的生,莫名其妙的死,生死不由己,活在憂慮與恐懼中。</p><span><a name='more'></a></span><p><br /></p><p>人生有如馱獸,背負各種期待與責任(父母、學校、國家社會)…</p><p><span style="color: #2b00fe;">這些外加的期待與責任有如重擔,正因負重遠行,身而為人的馱獸才有存在的意義</span>(認命的吃苦與接受苦難)。<span style="color: #2b00fe;">你/妳可以在這些重擔中找到自己努力目標與生命的意義,也可能因為無法負荷、達不到這些期待而迷失自己,對自己失望與迷惘。</span></p><p><br /></p><p>少數幸運不用扮演馱獸或不扮演馱獸的人,仍舊要建立自己的目標與傳統,定義出自己的角色與責任,否則活在虛無當中更痛苦。</p><p><br /></p><p><span style="background-color: #ead1dc;">人活著需要知道自己的角色、價值與意義,這些慣例傳統/價值意義塑造了秩序=>證明自己的人生與遭遇種種苦難是有意義的(Being and Becoming)</span></p><p>而不同的慣例傳統/價值意義可能偏激/走火入魔或遭遇不適用的情境,這就是混亂,混亂會打垮淹沒我們=>覺得不公平、委屈受害,繼而開始憎恨或忌妒,再來是付諸行動的報復,最終導致毀滅。</p><p><br /></p><p>走火入魔的地獄之路,透過委屈、忌妒與憎恨大門為所有人而開。</p><p><br /></p><p><br /></p><p><br /></p><p><b>法則01 站直,抬頭挺胸</b></p><p><span style="color: red;">告訴自己與別人,自己沒有被無常與不公打倒</span></p><p><br /></p><p><span style="background-color: #cccccc;">龍蝦與地盤</span></p><p><span style="background-color: #cccccc;">鳥類與地盤</span></p><p>人腦與腦神經反應有如龍蝦</p><p>人類社群有如鳥類,窮人與弱勢族群擁有的資源最少</p><p><br /></p><p><span style="background-color: #cccccc;">衝突與地盤</span></p><p>人有如動物,會議上的針鋒相對與論述,其實都是展示體型與肌肉</p><p>輸贏都會影響腦神經記憶,輸贏紀錄表現在垂頭喪氣還是show off</p><p><br /></p><p><span style="background-color: #cccccc;">勝負的神經化學機制</span></p><p>血清素vs 章魚胺</p><p><br /></p><p><span style="background-color: #cccccc;">分配不均原理</span></p><p>Power Law Distribution 與馬太效應</p><p><br /></p><p><span style="background-color: #cccccc;">所有的女性</span></p><p>只需要辨認頂尖的對象+不可自拔的受到頂尖對象的吸引</p><p>人類與黑猩猩稍為複雜一點:涉及政治地位(權勢是春藥)</p><p><span style="color: #800180;">大腦、內分泌激素與神經反應,其實就是處理社會地位</span></p><p><br /></p><p><span style="background-color: #cccccc;">自然界的本質</span></p><p>物競天擇</p><p>競爭與選擇的是面對「變動」的「適應性」</p><p><br /></p><p><span style="background-color: #cccccc;">大自然與競爭</span></p><p></p><ol style="text-align: left;"><li>不是靜態的,沒有必勝方程式與絕技</li><li>不僅是動態,變化快的鑲嵌在變化慢的:樹葉的變化比樹木快,樹木的變化筆森林快。混亂被鑲嵌在秩序當中,秩序也鑲嵌在混亂中</li><li>權力階層的出現與存在,有生物面的原因,也有社會面與文化面的因素(雖然人往往痛恨權力階層與帶來的腐化與剝削,但權力階層出現的歷史比樹木更早)</li></ol><p></p><p><br /></p><p><span style="color: #2b00fe;">人腦最原始的部分具備跟龍蝦一樣的功能:依據在社會中階層的位階,調節自己的感知、價值觀、情緒、思想和行動,包含意識和潛意識。</span></p><p>受到挫敗時,反應如同龍蝦,暨焦慮又軟弱,長期演變成慢性憂鬱與軟弱的性格(更常生病與壽命更短);而越是散發軟弱訊息的人,越會被其他人欺負。</p><p><br /></p><p><span style="background-color: #fcff01;">頂端與底層</span></p><p>人腦有個評估地位的古老區塊,觀察受到的對待,然後(影響內分泌)據此決定自己的價值(形成正向循環或負向循環)</p><p>當你的自我評價低落時,當遇到負面事件時,你更會過度反應與徨徨恐恐,反而能量用在應付壓力與想像的風險上(空轉),活得大意(追求眼前享樂)、死的草率。</p><p>相對於如果你的自我評價高/覺得地位穩定時,當碰到問題與狀況時,心理情緒有餘裕能夠自信沉著思考,看到機會而非風險。</p><p><br /></p><p><span style="background-color: #fcff01;">功能障礙</span></p><p>人的這個區塊有時會出現功能障礙與計算出錯,e.g., 睡眠不足、飲酒/飢餓、不確定性會令它驚慌失措。孩子要按時睡覺/飲食正常少吃甜食,不然會情緒暴躁粗魯。</p><p>除了睡眠不足、沒吃早餐、酗酒/吸食毒品,一連串不幸與意外的打擊,也可能造成這個區塊的計算過度反應。</p><p>有的人怕蟑螂昆蟲,過度反應,有的是家暴受虐,過度反應</p><p>身體、大腦、經歷環境、社會世界有許多陷入放大循環的情境:</p><p>憂鬱弱小的人覺得自己沒用,封閉自己門不出戶,不跟家人朋友聯絡疏離,然後又更加封閉與憂鬱,更加覺得自己多餘與一無是處,更加退縮,憂鬱症更加嚴重。</p><p><br /></p><p><span style="background-color: #fcff01;">起身反抗</span></p><p>人會被霸凌有兩種狀況</p><p></p><ol style="text-align: left;"><li>無力反抗e.g., 小孩、女子</li><li>沉默不反擊 e.g., 善良或習慣於自我犧牲(溫良恭儉讓)的人</li></ol><p></p><p><br /></p><p>一昧的退讓、局限在非暴力衝突的價值觀,無法喚醒正義與自衛所需的憤怒。</p><p>天真善良的人往往用一些簡單的格言來合理化自己的軟弱與不反抗,故意壓抑與隱忍自己的怒氣=變相自我傷害。</p><p><span style="color: red;">對抗霸凌需要展現行動,沒有反抗與反彈=開門迎接剝削</span></p><p>許多官僚體系内都有許多内心狹隘的權威者,建立一些不必要的程序與規則,只位展示和鞏固自己的權力與地位;可惜多數善良的民眾或員工,逆來順受,沒有吹哨發出聲音。</p><p><br /></p><p>平時溫良恭儉讓的人,在某個超過壓力閾值的情境(上戰場、抓狂失控)下失控後,往往會有創傷症候群=他們本來覺得自己不同於那些行使暴力與惡行的人,認清自己身上同樣具有邪惡與殘暴的種子。</p><p>一則認知錯亂、無地自容</p><p>二則變成本來那些令人厭恨的惡人,而且惡行有過之而不不及(媳婦熬成婆、新兵熬成學長)</p><p><br /></p><p>最好的則是<span style="color: #800180;">認清自己也可是野獸、具有危險性,透過自省與品格力量,壓抑自己暴力與摧毀的能力(</span><span style="color: red;">克制自己的獸性就是品格</span><span style="color: #800180;">)</span></p><p><br /></p><p><span style="background-color: #ead1dc;">即便自己身處在最低層,也要抬頭挺胸,抬頭挺胸不只是指身體,還有内心與心態,代表主動面對困境與壓力,你選擇正面迎戰,而非示弱;遵從内心的渴望,而非壓抑憤怒與透過懦弱展示自己是好人,昂首闊步、直視前方、勇於冒險,讓血清素流動於你的神經系統;繼續面對與背負人世的重擔,找到成就與喜悅。</span></p><p><br /></p><p><br /></p><p><br /></p><p><b>法則02 善待自己,就像善待任何你有責任幫助的人</b></p><p>為什麼你就是不肯吃藥</p><p>100個人拿到醫師處方,1/3不會去拿藥,剩下2/3,其中一半不會按時服藥</p><p>即便是好不容易等到腎臟移植,不用作透析的病人,一樣不會乖乖服用抗排斥的藥物</p><p><br /></p><p>然而令人訝異的是,如果生病的是這些人的寵物貓或狗,這些人會讓寵物依照獸醫的醫囑按時服藥</p><p><span style="color: red;">為何人愛寵物勝過愛自己?</span></p><p><br /></p><p><span style="background-color: #cccccc;">最古老的故事和世界的本質</span></p><p>創世紀</p><p><a href="https://www.o-bible.com/cgibin/ob.cgi?version=hb5&book=gen&chapter=1">https://www.o-bible.com/cgibin/ob.cgi?version=hb5&book=gen&chapter=1</a> </p><p>痛苦是真實與最重要的主觀經驗(科學反而強調客觀與唯物)</p><p><span style="color: #800180;">人們的感受(痛苦、憤怒、忌妒、難堪)遠比客觀現實,對於當事人而言更真實。</span></p><p><br /></p><p><br /></p><p><span style="background-color: #fcff01;">秩序無關物質,卻對人很重要</span></p><p>所有的宗教故事、神話預言或戲劇作品,只有三個要素</p><p></p><ol style="text-align: left;"><li>秩序</li><li>混亂</li><li>秩序與混亂兩者之間的轉換與調解</li></ol><p></p><p><br /></p><p><span style="background-color: #fcff01;">秩序</span></p><p>已被探索、掌握的規律</p><p>認可的身分地位、權力與社會結構</p><p>曆法、法律規章、市場與人際關係規則</p><p>安全感來自於秩序與同溫層:歸屬感、忠誠的友人與同盟關係</p><p><span style="background-color: #fff2cc;">秩序從混亂中誕生,也可在熱力學定律作用下失序</span></p><p><br /></p><p><span style="background-color: #fcff01;">混亂</span></p><p>不確定=充滿各種可能的自由</p><p>不確定=無法掌握、不知道也不明白可能會發生什麼狀況</p><p>沒有任何規律、邊際與穩定狀態=計畫與預料之外</p><p>導致分崩離析、充滿混亂、背叛、恐懼與憤怒</p><p><span style="background-color: #fff2cc;">夢想消失、受到欺騙/暴力相向、婚姻破裂、事業失敗、痛失至親至友與發現自己邪惡/惡劣一面的一刻</span></p><p><br /></p><p><span style="background-color: #cccccc;">秩序與混亂;人格特性、雄與雌</span></p><p>全然的秩序讓人窒息,全然的混亂讓人無所適從</p><p>人需要秩序與混亂(發展人生與成就靈性)</p><p><br /></p><p>對於人而言,可以依據客觀事實,推想背後的動機意圖與目的理由</p><p>也可以依據主觀認知,詮釋客觀事實的涵義</p><p><br /></p><p><span style="background-color: #fff2cc;">對於生物與人類而言,「親子」與「雌雄」關係成為適應環境與生存的重要關鍵(攸關生活與交配),對於親子與雌雄關係的認知鑲嵌在人類知覺、情緒反應與動機的大腦結構中(自動反應=快思)</span></p><p><br /></p><p>對應客觀世界事實(老虎獅子猛獸會傷人,植物可以吃)以外,還有個人腦中的世界:性別、律法刑罰、社會道德/行為準則(君君/臣臣/父父/子子),一樣會提供傷害與資源。”現實(包含物理法則、社會法則與他人對我們的觀感)”本身就是我們能否成功生存與繁衍後代的競爭對手</p><p>e.g., 大部分的男性達不到吸引女人的標準=>約會網站上,女性評價85%的男性吸引力不足</p><p>人類女性祖先數量是男性祖先的兩倍(只有半數的男性成功交配)</p><p>對於男性而言,無法獲得交配權與滿足性衝動=混亂</p><p>而對於女性而言,反而要善於拒絕男性</p><p><br /></p><p><span style="background-color: #cccccc;">秩序與混亂,有如雌雄與陰陽</span></p><p>生物之所以能生存,總是居住在自身能夠掌控的區域,周圍圍繞著一些險惡/難以掌握的事物</p><p>人能成長茁壯與發覺存在的意義需要兩支腳,一支腳站在安全穩固的地方,另一支腳探索未知的區域</p><p><br /></p><p><span style="background-color: #cccccc;">伊甸樂園</span></p><p>在安穩的伊甸園中也存在一條險惡未知的蛇,誘惑人類逾越吃下善惡之果,產生自覺(羞恥心)與差別心</p><p>=>父母如上帝,很難保護孩子遠離毒品、色情與各種誘惑,乃至於人生的種種苦難與打擊,讓他們具有能夠面對的能力,好過永遠保護他們。</p><p><span style="color: #2b00fe;">孩子總是會遇到試煉與考驗</span></p><p><span style="color: #2b00fe;"><br /></span></p><p><span style="color: #2b00fe;">人類的始祖,聽了蛇的話,吃下果子,目光明亮與覺醒了,但卻發現伊甸園與上帝沒有想像中那麼美好+自己沒穿衣服。</span></p><p><br /></p><p><span style="background-color: #cccccc;">裸體的人猿</span></p><p>孩子三歲就能夠感知自己裸體、羞羞臉,會想要衣物遮掩,保護自己的自尊心與羞恥心:</p><p><span style="background-color: #fff2cc;">美麗令醜陋羞愧、強壯令軟弱窘迫、死亡令存活難堪、完美讓所有人無地自容</span></p><p><span style="background-color: #fff2cc;">人們害怕、忌妒、討厭甚至痛恨完美</span></p><p><span style="background-color: #fff2cc;"><br /></span></p><p><span style="background-color: #fff2cc;">亞當與夏娃,知悉人類自身的脆弱與醜陋,害怕說實話,自知犯錯,不敢面對上帝。</span></p><p><br /></p><p>女人的原罪與分娩的痛苦來自於人類衍化大腦越來越大,胎兒的頭圍與女性的骨盆陷入軍備競賽</p><p><br /></p><p>回到最初的問題:<span style="background-color: #fff2cc;">為什麼人細心照顧小狗小貓等寵物,卻不如此對待照顧自己?</span></p><p>因為:</p><p>(雖然別人可能不這麼覺得,但)<span style="color: red;">人自覺自知自己醜陋、無恥、無用、懦弱、可恨又需相互防備,覺得自己很糟糕=配不上細心照顧</span></p><p><br /></p><p><span style="background-color: #fcff01;">善與惡</span></p><p>掠食性動物會去獵捕食用其他動物,但牠們沒有罪惡感與善與惡的差別心,但人有罪惡感與道德觀,殺生會有罪惡感與惻隱之心</p><p><br /></p><p>只有人類知道如何相互虐待與傷害,甚至不可自拔陷入虐殺與虐待的樂趣中,人相當擅於為惡(人不為己天誅地滅)+蓄意盲目(不把別人當人)</p><p><br /></p><p><span style="color: #800180;">覺醒=>知悉自己存在的罪惡=離精神病態只有一步之遙</span></p><p><br /></p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjjU3jGIqJHiWk6EN4XY1r1k7pA86s4ndSOj1KnKkcn-fHZenRX4QjaGdm7I0ja2HiZbFf_A-TTU-Nax06OaJgJc9kumF-EQ-_kjENgsEdQSzI1JNMlEHrnmsdn9yGr4qbIl4Nj2zZbTAIzjhagzaCJIqDD8_VmBjkj6sLb8ptph1SzQr_4LAlTNpyIM1TG/s1148/g1.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="638" data-original-width="1148" height="223" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjjU3jGIqJHiWk6EN4XY1r1k7pA86s4ndSOj1KnKkcn-fHZenRX4QjaGdm7I0ja2HiZbFf_A-TTU-Nax06OaJgJc9kumF-EQ-_kjENgsEdQSzI1JNMlEHrnmsdn9yGr4qbIl4Nj2zZbTAIzjhagzaCJIqDD8_VmBjkj6sLb8ptph1SzQr_4LAlTNpyIM1TG/w400-h223/g1.jpg" width="400" /></a></div><br /><p><br /></p><p><br /></p><p>沒有人比自己,更了解自己的陰暗面與邪惡:所以當自己這個人生病時,潛意識覺得這個人死了說不定更好,因此不會用心照護自己。</p><p><br /></p><p><span style="background-color: #fcff01;">神性的火花</span></p><p>人會懷念童年的單純與美好,喜歡與敬畏原始的大自然(有如伊甸園)</p><p><span style="color: #2b00fe;">人既然已經墮落回不去伊甸園,那麼就好好照顧自己與自重吧(不要全盤自我否定)</span>。</p><p><br /></p><p>人生而在世已經揹負重擔與種種人世的苦難剝削,需要被憐憫</p><p>對自己負責與照顧好自己,就是離天堂近一點、離地獄遠一點</p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgP5owtKgUb47cGWHdYj3p6uDejNP9MctO-x08j6Fg8IjA_vF10lAGS5ADGOhPdkch0jejqGbsKMwaM4XxZ-3ZfaivBm2KYVla0KAI8apwvDvlpKI8O9oNGu6t3wUJMXZ-CLNQFeuQdJig47Fo5HfJSkqTLK2XkMJ2Fv4kdslu6AaPeg5qR6MjxtA_gOIK4/s1133/g2.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="640" data-original-width="1133" height="226" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgP5owtKgUb47cGWHdYj3p6uDejNP9MctO-x08j6Fg8IjA_vF10lAGS5ADGOhPdkch0jejqGbsKMwaM4XxZ-3ZfaivBm2KYVla0KAI8apwvDvlpKI8O9oNGu6t3wUJMXZ-CLNQFeuQdJig47Fo5HfJSkqTLK2XkMJ2Fv4kdslu6AaPeg5qR6MjxtA_gOIK4/w400-h226/g2.jpg" width="400" /></a></div><br /><p><br /></p><p><br /></p>Waynehttp://www.blogger.com/profile/08358290197350606493noreply@blogger.com1tag:blogger.com,1999:blog-538221703756149352.post-77268224061190768552024-03-16T16:50:00.082+08:002024-03-16T16:50:00.642+08:00法官的家庭法學課<p>章魚法官的家庭法學課</p><p><a href="https://www.books.com.tw/products/0010960149">https://www.books.com.tw/products/0010960149</a> </p><p><br /></p><p><br /></p><p>張瑜鳳:好的法官要有「人性」,能換位思考兩造希望的正義</p><p><a href="https://drinkwithmario.thenewslens.com/season/8/328">https://drinkwithmario.thenewslens.com/season/8/328</a> </p><p><br /></p><p>一起讀判決</p><p><a href="https://casebf.com/">https://casebf.com/</a> </p><p><br /></p><p><span style="background-color: #f4cccc;">希望有機會能跟張瑜法官請教討論法學的因果認定 vs 統計的因果推論…</span></p><p><br /></p><span><a name='more'></a></span><p><br /></p><p>自序 追尋隧道口的光</p><p><br /></p><p><br /></p><p>輯一 法律數學課:數字的真相</p><p><br /></p><p><b>數字的真相</b></p><p>平等原則的真諦:</p><p>相同的事件應為相同的處理,不同的事件應為不同的處理</p><p>=>但天生條件不同、事物本質的差別,不可能萬物皆平等</p><p>盧梭:人生而平等,但無處不在桎梏之中</p><p><br /></p><p><br /></p><p><b>你的財產不是你的</b></p><p>18歲以後才有自由使用金錢的權利</p><p>在成年之前,你的財產由監護人代管(保護未成年人)</p><p><br /></p><p>民法舊規定:登記在太太名下的財產,沒有舉證,都算是先生的(避免先生當董事長脫產)</p><p>新規定,民法1030條,扣除負債之後,平均分配</p><p><br /></p><p><br /></p><p><b>一半</b></p><p>法條≒將社會習慣明文化,或者訂出一個公平的參考規則</p><p>課稅、繳罰單或申請補助,如果都遵循相同的規則,大家沒意見;但萬一看到別人有特權,當然不爽</p><p>法條=點餐的術語或遊樂園規則說明,只是進法院比逛百貨公司麻煩(交易成本),想知道什麼狀況適用何種法條,如同仕女名媛知到百貨公司何時特價與那一家才有的特別商品或者年輕人知道如何玩手機</p><p><br /></p><p><span style="background-color: #f4cccc;">理論上,司法體制應要</span></p><p></p><ol style="text-align: left;"><li><span style="background-color: #f4cccc;">公開透明</span></li><li><span style="background-color: #f4cccc;">受害者獲得補償、為惡者付出代價</span></li><li><span style="background-color: #f4cccc;">公正第三者調解紛爭</span></li><li><span style="background-color: #f4cccc;">比民眾聽信鬼神巫師或私刑來得好</span></li></ol><p></p><p><span style="background-color: #f4cccc;"><br /></span></p><p><span style="background-color: #f4cccc;">實際上</span></p><p></p><ol style="text-align: left;"><li><span style="background-color: #f4cccc;">閱讀法條有進入門檻</span></li><li><span style="background-color: #f4cccc;">存在交易成本=>除公訴與告訴乃論外,還存在許多灰色地帶</span></li><li><span style="background-color: #f4cccc;">清官難斷家務事</span></li><li><span style="background-color: #f4cccc;">鄉民的正義 VS 恐龍法官</span></li></ol><p></p><p><br /></p><p><br /></p><p><b>不能忘記的數字</b></p><p>三個月內決定是否拋棄繼承(債務)</p><p>法律上的繼承是指法定權利義務,而非人生樣貌與事業(接手家業)</p><p>繼承因死亡而發生,可惜沒有人能預見自己何時死亡,導致繼承紛爭</p><p><br /></p><p><br /></p><p><b>公平的數學</b></p><p>公設費用(社區泳池)的分攤</p><p>方法1 所有住戶平均分攤</p><p>方法2 (使用者)計次收費</p><p>方法3 住戶繳基本費(每戶每月可用5次)+超過次數適當收費</p><p>方法4 補貼低收入戶(弱勢族群)免繳公設費</p><p>方法5 清官難斷家務事,各大樓管委會自行訂出管理規章與收費辦法=>公寓大廈管理條例33條</p><p><br /></p><p><br /></p><p><b>路上的紅包該不該撿?</b></p><p>請求價值1/10</p><p><br /></p><p><br /></p><p><b>法學小講堂:無情法律與冷酷數字</b></p><p>法律的權利與義務有時效性與比例</p><p><br /></p><p><br /></p><p><br /></p><p>輯二 法律生物課:兩個媽媽</p><p><b>兩個媽媽</b></p><p>法律保留原則</p><p><a href="https://lawplayer.tw/blog/p/principle-of-legal-reservation">https://lawplayer.tw/blog/p/principle-of-legal-reservation</a> </p><p><br /></p><p>法治國家原則</p><p><a href="https://zh.wikipedia.org/zh-tw/%E6%B3%95%E6%B2%BB%E5%9B%BD">https://zh.wikipedia.org/zh-tw/%E6%B3%95%E6%B2%BB%E5%9B%BD</a> </p><p><br /></p><p>同性組成的家庭,可以有兩個爸爸或兩個媽媽</p><p>一樣可被視為配偶關係與最近親屬</p><p><br /></p><p><br /></p><p><b>身分與姓名</b></p><p>以前靠姓氏來變認是否屬同家族,禁止近親結婚</p><p>無法確定出生年月日的人,法律規定出生日期為7/1</p><p>僅知月分,就推定為當月15號</p><p><br /></p><p>莎士比亞:玫瑰不叫玫瑰,議無損其芬芳</p><p><br /></p><p><br /></p><p><b>家裡的戰爭與和平</b></p><p><br /></p><p><br /></p><p><b>毛小孩是誰的?</b></p><p>夫妻離婚的時候,家中寵物屬於動產</p><p>動保法規定飼主,飼主=準監護人</p><p><br /></p><p><br /></p><p><b>前世今生的情人</b></p><p>情侶辦理結婚儀式前出車禍,新郎重傷,醫師建議</p><p>方案A:截肢,保住性命</p><p>方案B:不截肢,但有20%死亡風險</p><p>新郎爸媽贊成方案A,新娘知道新郎熱愛運動,截肢還不如讓他死了</p><p>由於未完成婚禮,依法,醫師聽從爸媽意見;但新娘律師朋友申請假處分,暫停截肢</p><p><br /></p><p>法官認定:父母認識的新郎從孩子長大的階段,新娘認識的已為成人的新郎</p><p>如果新郎清醒可以幫自己作決定,應該會選擇方案B</p><p><br /></p><p>即便沒有親人可以幫自己決定,在當事人昏迷前,可表達個人意願last will</p><p><br /></p><p><span style="background-color: #f4cccc;">欸,可惜植物人、身心障礙人士無法表達意願…</span></p><p><br /></p><p><br /></p><p><b>被祝福的生命</b></p><p>一樣都是生命</p><p>飼養的寵物要結紮</p><p>食用的動物要保育,設定採集獵捕規範</p><p>捐贈精卵應為無償行為(檯面下有營養金風俗),基本上,一人一生只能捐一次</p><p><br /></p><p><br /></p><p><b>法學小講堂:談生論死,不是禁忌</b></p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhMTzt_c7B6QHv-QiqKExNT2ZwGCSeb3lTmJuuFdtyqdDgUxThw3UeAMBemWlcTSp6HD3joWZah1Lr0tLtZWzbmc5z2lM7dbaY3MM4NYOKnTc5EJd8NX23PnqsRdjqSqqk93ijfzzkM_vXmRwUSPvJuT6785rcmjM-Qet5FlqUsSQ7CQLZGWsvmarfgKHuo/s1140/L1.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="625" data-original-width="1140" height="175" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhMTzt_c7B6QHv-QiqKExNT2ZwGCSeb3lTmJuuFdtyqdDgUxThw3UeAMBemWlcTSp6HD3joWZah1Lr0tLtZWzbmc5z2lM7dbaY3MM4NYOKnTc5EJd8NX23PnqsRdjqSqqk93ijfzzkM_vXmRwUSPvJuT6785rcmjM-Qet5FlqUsSQ7CQLZGWsvmarfgKHuo/s320/L1.jpg" width="320" /></a></div><br /><p><br /></p><p><br /></p><p><br /></p><p><br /></p><p>輯三 法律文學課:愛要怎麼說</p><p><b>一字千金</b></p><p><br /></p><p><br /></p><p><b>這樣說話也不行?</b></p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhXXq_EHiYNkExYJ9tY54_Fj8hMmzbrnQMdg4k-Z-iuoQD2WDL4xiM1XRzZmVg7CzjF6quRcAoJHQL2TEQHvlMmLvjxjZMuAvmgvldGxyQRHh66x1efbUiF9L-Jqb85B0jgjMDBBMPStcWq16PAjL6tGxFr5HAKPa0BM_8sUYrXwAeN49rnCkqyxPj-Z8G_/s1134/L2.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="608" data-original-width="1134" height="172" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhXXq_EHiYNkExYJ9tY54_Fj8hMmzbrnQMdg4k-Z-iuoQD2WDL4xiM1XRzZmVg7CzjF6quRcAoJHQL2TEQHvlMmLvjxjZMuAvmgvldGxyQRHh66x1efbUiF9L-Jqb85B0jgjMDBBMPStcWq16PAjL6tGxFr5HAKPa0BM_8sUYrXwAeN49rnCkqyxPj-Z8G_/s320/L2.jpg" width="320" /></a></div><br /><p><br /></p><p><br /></p><p><br /></p><p><b>讚不讚?誰說了算?</b></p><p><br /></p><p><br /></p><p><b>真心話大冒險</b></p><p>如果最親近的家人之間,偶而都會隱瞞說謊了</p><p><span style="color: #800180;">法庭上的作證如何具結(沒有遺漏、隱瞞、扭曲與偏誤)?</span></p><p><br /></p><p><br /></p><p><b>誰來為我取名字</b></p><p>其實父母與祖父母都濫用了對於孩子命名權</p><p><br /></p><p><br /></p><p><b>愛要怎麼說</b></p><p>愛情不是契約,沒辦法事先講好内容與簽約履行</p><p>每個人都有獨特的愛情觀,必須保護自己、不侵犯他人</p><p><br /></p><p><br /></p><p><b>法學小講堂:你讀的判決不是判決</b></p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhhVQQ-Wv4IfBfbDx3QvVS6RbAOCVUH8XragBDIiBRFCBaB2HUR1q_J-lNPFdTmMOvUhJAiVi75f0LNk5iuJ2X65Esp7n9yXNwF_w2qVViy8WItRsmptpz9JyYWnxE1udfXp77q6_z8bOkdY-KkPYszQsc2YNf_abH2suV4s6tXp0Er169SbBsW1qXwR2vC/s1145/L3.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="659" data-original-width="1145" height="184" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhhVQQ-Wv4IfBfbDx3QvVS6RbAOCVUH8XragBDIiBRFCBaB2HUR1q_J-lNPFdTmMOvUhJAiVi75f0LNk5iuJ2X65Esp7n9yXNwF_w2qVViy8WItRsmptpz9JyYWnxE1udfXp77q6_z8bOkdY-KkPYszQsc2YNf_abH2suV4s6tXp0Er169SbBsW1qXwR2vC/s320/L3.jpg" width="320" /></a></div><br /><p><br /></p><p><br /></p><p><br /></p><p><br /></p><p>輯四 法律理化課:惡與樂的距離</p><p><b>一個隔板兩個世界</b></p><p><br /></p><p><br /></p><p><b>亮不亮有關係</b></p><p><br /></p><p><br /></p><p><b>惡與樂的距離</b></p><p><br /></p><p><br /></p><p><b>停車暫借問</b></p><p><br /></p><p><br /></p><p><b>千萬不要雞同鴨講</b></p><p><br /></p><p><br /></p><p><b>近鄰不如遠親</b></p><p><br /></p><p><br /></p><p><br /></p><p><b>法學小講堂:從搖籃到墳墓,什麼都要管</b></p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjbaCGUjWh4-KaiEXTr86_9q5JVDKFqvjB3yLpXxBdBlIz411Vl1dTvt-77Twjnsd_V9oEiKVChi-2RF3-E5KJXUd_LWN0LVUq2LmCVOb69FK5w5KuD1MXTXJJXqQ0q9hEbFX_q6hNhd5tS3CH2ID0L8jenRO_pahHzwD1C6UYH1fwv3jsHKIDpRx5j5OT3/s1153/L5.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="658" data-original-width="1153" height="183" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjbaCGUjWh4-KaiEXTr86_9q5JVDKFqvjB3yLpXxBdBlIz411Vl1dTvt-77Twjnsd_V9oEiKVChi-2RF3-E5KJXUd_LWN0LVUq2LmCVOb69FK5w5KuD1MXTXJJXqQ0q9hEbFX_q6hNhd5tS3CH2ID0L8jenRO_pahHzwD1C6UYH1fwv3jsHKIDpRx5j5OT3/s320/L5.jpg" width="320" /></a></div><br /><p><br /></p><p><span style="background-color: #f4cccc;">法律其實是劍宗,希望透過各種法律條文包山包海(proxy現實生活/規範行為)</span></p><p><span style="background-color: #f4cccc;">道德與邏輯其實是氣宗</span></p><p><br /></p><p><br /></p><p>輯五 法律倫理課:告密與檢舉</p><p><b>熱心與雞婆</b></p><p><b>家栽之人</b></p><p><a href="https://www.books.com.tw/products/0010070924">https://www.books.com.tw/products/0010070924</a> </p><p><br /></p><p><br /></p><p><b>吾愛吾師,吾愛老屋</b></p><p><br /></p><p><br /></p><p><b>男女不平等</b></p><p><br /></p><p><br /></p><p><b>一定要告訴你的事</b></p><p><br /></p><p><br /></p><p><b>是黃牛還是跑腿?</b></p><p><br /></p><p><br /></p><p><b>告密與檢舉</b></p><p><br /></p><p><br /></p><p><b>法學小講堂:那些寂寞的檢舉人</b></p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiBQ4tRyEpgRAR4TAR0YpwpOZI98q9F6mebToYDToiT1uDMF-Zp807P2AE9Cx9XtRDXnLUNzF4xUSvn45bUuuoS1kmZx_3Qwt6oYUgoMjOIV9GJzrRQ4G6HRMinHSjcWkT6URKgj8vKAl_RA4qzx__T4exQ7mGYzn6CeUHgvu8se4nWqfw06hYLuMeSimxn/s1129/L6.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="628" data-original-width="1129" height="178" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiBQ4tRyEpgRAR4TAR0YpwpOZI98q9F6mebToYDToiT1uDMF-Zp807P2AE9Cx9XtRDXnLUNzF4xUSvn45bUuuoS1kmZx_3Qwt6oYUgoMjOIV9GJzrRQ4G6HRMinHSjcWkT6URKgj8vKAl_RA4qzx__T4exQ7mGYzn6CeUHgvu8se4nWqfw06hYLuMeSimxn/s320/L6.jpg" width="320" /></a></div><br /><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhK4zX0OLysIi2I9fRYrxalpd3jxc3fUzpUhP5aCQotorhkwNclG8mRI3NS29X9PcB7wjj-94eH_C1eNvIT9iOCeHHNJsrbWLrHnvKILm2-JC6dmERQ-t51vcV678KfXDttzg-c7pSOMpeFDT037epli7WXcBZBDTPO2TI_5P5QgEfTBq-efWn6BCqA9PTY/s1120/L7.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="593" data-original-width="1120" height="169" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhK4zX0OLysIi2I9fRYrxalpd3jxc3fUzpUhP5aCQotorhkwNclG8mRI3NS29X9PcB7wjj-94eH_C1eNvIT9iOCeHHNJsrbWLrHnvKILm2-JC6dmERQ-t51vcV678KfXDttzg-c7pSOMpeFDT037epli7WXcBZBDTPO2TI_5P5QgEfTBq-efWn6BCqA9PTY/s320/L7.jpg" width="320" /></a></div><br /><p><br /></p><p><br /></p><p><br /></p><p>輯六 法內情與法外情:法界人生的真相</p><p><b>被誤解的法官</b></p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiAVgcoD6hc6de0CNLyOf4bAnXnmJtMsjzUpmbLqQ5GZFq83Ia076Hrfm50tvRbYkEsqjUyIacwz-_xwFAPcp-JmlfT1hNZoAFGMRuYVUUUpNrZIUXmBCnq_gWcbG3N7D470rh7JUP8AK3thimsyWoMZMH0-VicT5MZoaWnFdKlnmvpoAEbDsgjBWQ89L_P/s1136/L8.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="634" data-original-width="1136" height="179" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiAVgcoD6hc6de0CNLyOf4bAnXnmJtMsjzUpmbLqQ5GZFq83Ia076Hrfm50tvRbYkEsqjUyIacwz-_xwFAPcp-JmlfT1hNZoAFGMRuYVUUUpNrZIUXmBCnq_gWcbG3N7D470rh7JUP8AK3thimsyWoMZMH0-VicT5MZoaWnFdKlnmvpoAEbDsgjBWQ89L_P/s320/L8.jpg" width="320" /></a></div><br /><p><br /></p><p><br /></p><p><b>開箱法院</b></p><p><br /></p><p><br /></p><p><b>法界人生的真相</b></p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEh3D0VIiPE17evL2SZMwHzz6l03b3VqNs2_g-4Gqpx1_a0jPffqGP3okSk9gRZJ0xttIg8BWNFBAy3z9S2dBDbvfm_XNM4XGcRTu0TmNGehM0PzgVtyZ9kur56mmVnm4hflrf8kdQHNZ3mWKgZ6YG83GeqxBSiwHVSBUr4ahsBrBk4lEO-WHUu3AlWmiq2j/s1140/L9.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="600" data-original-width="1140" height="168" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEh3D0VIiPE17evL2SZMwHzz6l03b3VqNs2_g-4Gqpx1_a0jPffqGP3okSk9gRZJ0xttIg8BWNFBAy3z9S2dBDbvfm_XNM4XGcRTu0TmNGehM0PzgVtyZ9kur56mmVnm4hflrf8kdQHNZ3mWKgZ6YG83GeqxBSiwHVSBUr4ahsBrBk4lEO-WHUu3AlWmiq2j/s320/L9.jpg" width="320" /></a></div><br /><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEh27wmK4gOn3EI8rVanbSyUX4Q81DkrvTcf2cb8NnLkrZyjtz6AuPlzkmMVy_2CGdHb0d-YInX4QgssIDzym_-tcYaB3hd8fHIXvp-9GjDj3Ypt0If31Nhv_sP_mRtq5UOuDqGn3AMqkvbUuIH72gpNbiwU0fG5Kie6Xxfx8PwOxzZ0_vDX3PWkvADz611W/s1120/L10.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="570" data-original-width="1120" height="163" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEh27wmK4gOn3EI8rVanbSyUX4Q81DkrvTcf2cb8NnLkrZyjtz6AuPlzkmMVy_2CGdHb0d-YInX4QgssIDzym_-tcYaB3hd8fHIXvp-9GjDj3Ypt0If31Nhv_sP_mRtq5UOuDqGn3AMqkvbUuIH72gpNbiwU0fG5Kie6Xxfx8PwOxzZ0_vDX3PWkvADz611W/s320/L10.jpg" width="320" /></a></div><br /><p><span style="background-color: #f4cccc;">真正專業的内行人,反而很警惕,知道自己的專業與能力有限</span></p><p><br /></p><p><br /></p><p><b>也想不談法</b></p><p>法官也是人,下班後不想談法,也不想被人詢問法律問題與見解</p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjZyKCTyWu469x_rs6eV6ve51ZXj7SGj4_TlBi9kVoViPLqCS7Us4Vxg2LN1RSsUGgSQmtcSlAdHNTadRNFXgQV3K5eysVokTWPPaqJwV6xZJW1ubZv5s7_sSATbM0Rpn8oe7u-4EMUECbvlTVPme5mpSB_6PSnA8BIZy7CnH7Q98fctgv2LsekNAddM2v0/s1144/L11.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="640" data-original-width="1144" height="179" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjZyKCTyWu469x_rs6eV6ve51ZXj7SGj4_TlBi9kVoViPLqCS7Us4Vxg2LN1RSsUGgSQmtcSlAdHNTadRNFXgQV3K5eysVokTWPPaqJwV6xZJW1ubZv5s7_sSATbM0Rpn8oe7u-4EMUECbvlTVPme5mpSB_6PSnA8BIZy7CnH7Q98fctgv2LsekNAddM2v0/s320/L11.jpg" width="320" /></a></div><br /><p><br /></p><p><br /></p><p><br /></p><p><b>不可告人之事</b></p><p>法官也是人,内心有很多雜念</p><p>審判是工作,精神緊繃,腦中不斷閃過許多法條與規範</p><p><br /></p><p><br /></p><p><b>老師爸爸,爸爸老師</b></p><p><br /></p><p><br /></p><p><b>跋:如果法律是答案,那麼問題是什麼?</b></p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhrtneRqjn5ZJOlY1FxsxdKqUbjQeDEtfEwlG_cmI3lIAOMDRcZsnHJXZuQ134XcezkK__9ooC24v2xbVb1vHxeJVHZa1edJr46-g9ghtBs2WA67Nu0aH5yUhEvpI2N9oNJkBhgBiZXcT49cUNlMeDjMQ2KON9JG4RqA2AuAngUbZyrY4V9TzTashDlGFD7/s1128/L12.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="619" data-original-width="1128" height="176" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhrtneRqjn5ZJOlY1FxsxdKqUbjQeDEtfEwlG_cmI3lIAOMDRcZsnHJXZuQ134XcezkK__9ooC24v2xbVb1vHxeJVHZa1edJr46-g9ghtBs2WA67Nu0aH5yUhEvpI2N9oNJkBhgBiZXcT49cUNlMeDjMQ2KON9JG4RqA2AuAngUbZyrY4V9TzTashDlGFD7/s320/L12.jpg" width="320" /></a></div><br /><p><br /></p><p><br /></p>Waynehttp://www.blogger.com/profile/08358290197350606493noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-538221703756149352.post-61445612818741204442024-03-09T16:34:00.138+08:002024-03-09T16:34:00.550+08:00學會改變3<p>學會改變:戒除壞習慣、實現目標、影響他人的9大關鍵策略</p><p>Switch:How to Change Things When Change is Hard</p><p><a href="https://www.books.com.tw/products/E050051516">https://www.books.com.tw/products/E050051516</a> </p><p><br /></p><p><br /></p><p><b>part3打造環境面|形塑路徑</b></p><p><br /></p><p><br /></p><p><b>策略 07 調整環境</b></p><p><br /></p><p><span style="background-color: #fcff01;">簡單歸因的誤謬</span></p><p>工廠火災與事故不斷=>都是員工不夠謹慎</p><p>婆媳或上司部屬問題=>都是對方太機車、不上道與白目</p><p><br /></p><p>怪罪人或指責對方性格態度很直接簡單與合理=>江山易改、本性難移</p><p>與其期待改變當事人或當事人悔改,不如改變環境</p><p><br /></p><p><span style="color: #2b00fe;">與其指責員工不努力(績效不彰)或學生不認真(成績不好),不如提供工具或支持,建造台階與施工架,幫助員工逐步提升績效;或者改變教學法/改變學生的認知與自我期許。</span></p><span><a name='more'></a></span><p><br /></p><p><br /></p><p><span style="background-color: #fcff01;">順暢的路徑如何能夠改變行為</span></p><p>學生的實驗案例</p><p>先透過問卷篩選把學生分兩組,一組相對大方A,另一組相對吝嗇B</p><p>準備了兩份募款捐贈廣告,一份簡單,另一份詳細說明5W1H+提出配合注意事項;兩份廣告隨機發放給兩組學生</p><p>結果</p><p>A+簡單=>捐贈比例8%</p><p>B+簡單=>捐贈比例0%</p><p>A+詳盡=>捐贈比例42%</p><p>B+詳盡=>捐贈比例24%</p><p><br /></p><p><br /></p><p><span style="background-color: #fcff01;">適得其反的E化政策</span></p><p>管理顧問公司依據顧問花費的工時收取費用,顧問要準時交出工時表,公司才能跟客戶請款。</p><p><br /></p><p>直接e化有助於簡化請款流程/減少人工確認疏失,為了e化,公司開發了線上軟體、辦理教育訓練與說明會,甚至還恐嚇員工不用線上申報就拿不到薪水</p><p><br /></p><p>管理階層調查那些不使用軟體申報的同仁,同仁表示:紙本比較快</p><p>諷刺的是軟體為了幫助員工填報,設計了太多的小幫手功能或對話框自動跳出,導致擾民(無法跳過bypass) =><span style="color: #2b00fe;">員工只不過挑選簡單的路走</span></p><p><br /></p><p>取消那些小幫手功能或對話框後,員工才接受。</p><p><br /></p><p><span style="background-color: #f4cccc;">管理涵義:</span></p><p><span style="background-color: #f4cccc;">老師、父母或主管,對待學生、孩子或部屬,不用窮得只剩棍棒或蘿蔔! </span></p><p><span style="background-color: #f4cccc;">要關心孩子/部屬的困難,幫他們少一些障礙</span></p><p><br /></p><p><br /></p><p><span style="background-color: #fcff01;">國高中老師如何馴服叛逆的青少年</span></p><p>班上總有幾個麻煩人物,遲到、敗壞班上風氣…</p><p><span style="color: #2b00fe;">指揮騎象人</span>(說之以理+威脅當掉)</p><p>這招不管用,這些青少年其實很清楚自己的行為不對,就是為反對而反對</p><p><br /></p><p><span style="color: #2b00fe;">激勵大象</span>(動之以情)</p><p>跟孩子說:自己想把課教好、班級帶好,請大家一同協助</p><p>這招要看孩子是否能夠同理</p><p><br /></p><p><span style="color: #2b00fe;">型塑路徑</span></p><p></p><ol style="text-align: left;"><li>上課鈴響就鎖門</li><li>建立習慣,一上課就小考或點名,遲到缺考直接當掉;遲到的同學要點起來問問題</li><li>不斷公告與更新出缺勤狀況或成績</li><li>同儕壓力,請班上意見領袖轉達這些麻煩人物,這種叛逆行為其實不受歡迎</li><li>準備舒服的沙發,讓大家都想搶這個位子</li></ol><p></p><p><br /></p><p><span style="background-color: #f4cccc;">擺脫有毒的人與環境都很耗費心力與能量</span></p><p><a href="https://liuevan.wordpress.com/2024/01/11/more-on-escape-velocity/">https://liuevan.wordpress.com/2024/01/11/more-on-escape-velocity/</a> </p><p>摘錄:</p><p><span style="color: #666666;">在美國密西西比州有個制度。因犯罪而被判罰款、還款、付款者,若拒付或兩手一攤說沒錢,一皮天下無難事,人不要臉天下無敵,如此屬於惡性不還款的,那州政府就會把這種人抓去關在集中營。一種勞役監獄,而且要自費,不是納稅人無條件負責吃喝拉撒供著當菩薩。犯人進去後會被安排工作賺錢,賺的工資要先扣集中營住宿費,剩下的用在還債。例如侵佔公款者,若不把錢吐出來,或已把錢花掉,那就會到這個集中營。有的犯人有機會去接營外公司行號的工作,而這薪資當然就比營內的高很多。如有公司行號願意為社會做點事,是可以去跟集中營申請勞工名額,來把犯人接去上班,做為犯人回歸社會的第一步。</span></p><p><span style="color: #666666;">雇主也事先就知道,這類犯人之中,有的人格特質就是具有劇毒性,例如,有的犯人跟著雇主一離營,就是種種討要、種種情勒,試圖繼續人不要臉天下無敵的套路。但雇主可以在雇用犯人後,隨時解除雇用,把犯人送回集中營,把機會交給其它犯人。</span></p><p><span style="color: #666666;">這是州法給與善心雇主的強大脫離速率。一但雇主被不良犯人勞工給騷擾糾纏,雇主就可隨時脫離這種劇毒性的雇傭人際關係。公法權給予善心雇主強大的能量,使雇主可以瞬間取得足夠的脫離速率去達成第二宇宙速度:脫離惡質犯人員工的引力場。</span></p><p><span style="color: #666666;">在歐美日也有蠻嚴格的法律來對付劇毒性家人。父母吸毒性侵,則政府可以在悲劇發生前,就預防式剝奪親權,把小孩帶走保護。到育幼院,或進入收養程序。不是天堂,但總比小孩繼續無止盡地遭吸毒父母施以性侵或精神凌虐這種地獄好。</span></p><p><span style="color: #666666;">學校裡有學生是立委黑道這種的小孩,在校可盡情摸女同學屁股,盡情毆打弱勢同學,盡情恐嚇老師。你家小孩若在這種學校,若在這種班級,你又能怎樣? 預防式的轉學? 那學區名額夠不夠? 轉學後你接送小孩上放學會不會惡化生活壓力? 至於投訴…你想死嗎? 轉去私校…你有多少錢可以燒? 私校就沒有立委黑道的小孩嗎? </span></p><p><span style="color: #666666;">無形的引力把你家小孩困在恐龍兒童家長劇毒圈裡,別說脫離了,就連保持距離就已經夠難了。</span></p><p><br /></p><p>憶恩師</p><p><a href="https://eshmanager.blogspot.com/2022/12/blog-post_21.html">https://eshmanager.blogspot.com/2022/12/blog-post_21.html</a> </p><p><br /></p><p><br /></p><p><span style="background-color: #fcff01;">如何降低護士/藥師配藥錯誤率</span></p><p>Becky Richards</p><p><a href="https://www.nurse.com/blog/keep-away/">https://www.nurse.com/blog/keep-away/</a> </p><p><a href="https://theeffectivecmo.com/how-to-minimize-distractions-with-visual-markers/">https://theeffectivecmo.com/how-to-minimize-distractions-with-visual-markers/</a> </p><p>護理師給藥的正確率非常高,錯誤率只有千分之一</p><p>但醫院的給藥量非常大,每年會有上百件的給藥錯誤率,每件錯誤都會造成傷害甚至致命</p><p><br /></p><p>護士絕對認同要正確給藥,沒有騎象人不理智或大象情緒的問題,問題在於護士常常受到醫生、家屬病患打斷/雜事雜念太多,導致分心出錯。</p><p><br /></p><p>嘗試要求護士穿著黃色背心或腰帶納入其標準化藥物管理方案中,稱為 KP MedRite,目的是讓醫師與病患知道護士配藥中,不要打斷與干擾護士檢查用藥記錄。(在正確的時間,以正確的劑量,透過正確的途徑,為正確的患者提供正確的藥物)。</p><p><br /></p><p>剛開始實施時,這種華麗的服裝非但沒有避免分散注意力,反而引起了人們的注意力分散,因為好奇的工作人員和患者不斷打斷護士,詢問他們為什麼穿著這種不尋常的服裝。護士們對穿著最初使用的橙色建築背心並不感到興奮(覺得再戴上安全帽,就可以去工地指揮交通了)。</p><p><br /></p><p>本來打算放棄試點,但試行發現,在兩個單位的 5 到 6 個月的時間裡,配藥錯誤就率減少了47%。</p><p>這個程序讓護士被中斷的頻率減少50%,用藥管理標準化提高了50%,傳遞藥物所需的時間縮短了 15%,準時送藥率提高了 18%。</p><p><br /></p><p>大家從原本厭惡這個方案轉為支持這個方案。</p><p><br /></p><p><br /></p><p>同樣的避免分心,應用在航空業上,就是規定駕駛艙在起飛與降落階段不准閒聊</p><p>應用在管理上,員工或主管,都應該律定某些不能被打擾的時段或可以被打擾的時段(=office hour)</p><p>開發新產品的團隊,在開發期不受打擾不支援其他業務或產品trouble shooting=>自然而然專心,避免分心犯錯</p><p><br /></p><p><br /></p><p><span style="background-color: #fcff01;">幫助自己養成習慣的技巧</span></p><p>想要節食減肥=>用小碗與小湯匙,讓自己沒辦法狼吞虎嚥</p><p>想要激勵督促自己一早起床運動=>晚上睡前就把球鞋運動服擺在床邊</p><p>想要克制自己的線上消費衝動=>把信用卡冷凍成冰塊,退冰後才能使用</p><p>主管跟員工談話不專心(會盯著電腦螢幕)=>設置談話區,讓眼睛看不到螢幕</p><p>避免工作被mail打斷,關掉提示音,規範自己每個兩小時才能檢查 mail或通訊軟體訊息</p><p><br /></p><p><br /></p><p><span style="background-color: #fcff01;">如何預防事故發生</span></p><p>Haddon Matrix</p><p><span style="color: #2b00fe;">https://en.wikipedia.org/wiki/Haddon_Matrix</span> </p><p>事故發生前(行政管理與工程手段)、事故發生當下(各種防護措施、PPE)、事故發生後(減少傷害+應變)</p><p>對應的人機料法環(駕駛人、車輛、道路交通環境因素)</p><p><br /></p><p><span style="background-color: #f4cccc;">不能只責怪當事人犯錯,好好想想事前預防:Technical Factor and Organizational Factor</span></p><p><span style="background-color: #f4cccc;">改變Technical and Organizational Factors=塑造良好路徑,避免高風險操作、增加人為疏失</span></p><p><span style="background-color: #f4cccc;">Hint </span></p><p></p><ul style="text-align: left;"><li><span style="background-color: #f4cccc;">安全帽與個人防護具放至於隨手可得的地方</span></li><li><span style="background-color: #f4cccc;">作業SOP張貼於現場</span></li></ul><p></p><p><span style="background-color: #f4cccc;"><br /></span></p><p><span style="background-color: #f4cccc;"><br /></span></p><p><span style="background-color: #f4cccc;">也可以反過來想,如何讓事故的發生機率變高?</span></p><p><span style="background-color: #f4cccc;">Bad Practices for Logistics Safety(空談安全文化、高呼安全第一)</span></p><p></p><ol style="text-align: left;"><li><span style="background-color: #f4cccc;">Vehicle Maintenance不要按時保養車輛、定期維護與更新車隊</span></li><li><span style="background-color: #f4cccc;">Driver Training and Certification 司機駕駛不用訓練、確認上路前是否過勞/酒駕</span></li><li><span style="background-color: #f4cccc;">Route Planning and Optimization行車/物流動線不用規劃,任憑司機隨機應變</span></li><li><span style="background-color: #f4cccc;">Load Securement 載貨不用限制重量與妥善固定、貨物擺放不用注意5S、不使用可以降低人因負荷的輔助器材</span></li><li><span style="background-color: #f4cccc;">Safety Equipment 運輸車輛不用配備防撞/盲點警示、倒車警示/攝影機等安全裝置</span></li><li><span style="background-color: #f4cccc;">Driver Fatigue Management 不用讓司機有充足的時間,也不用考量日夜顛倒對於司機的影響</span></li><li><span style="background-color: #f4cccc;">Emergency Response Plans 假定一切正常、不會有各種意外或事故發生,無需設定各種應變計畫與相關準備</span></li><li><span style="background-color: #f4cccc;">不要聆聽或接受同仁對於現場風險或隱患的反應與提案</span></li><li><span style="background-color: #f4cccc;">針對事故不用進行調查檢討,依靠保險撫卹賠償即可</span></li><li><span style="background-color: #f4cccc;">不用設法持續改善,得過且過即可</span></li></ol><p></p><p><br /></p><p><br /></p><p><br /></p><p><b>策略 08 建立習慣</b></p><p><br /></p><p><span style="background-color: #fcff01;">越戰士兵吸毒問題</span></p><p>20%的士兵抵達越南之後第一週開始吸毒</p><p>60%的士兵抵達越南之後三個月内開始吸毒</p><p>50%士兵偶而吸毒,20%士兵嚴重上癮</p><p><br /></p><p>士兵是否吸毒無關</p><p></p><ol style="text-align: left;"><li>他是否受傷需要止痛(成癮)</li><li>他是否上戰場,承擔壓力或目睹戰友陣亡心裡創傷</li><li>他的種族或社會階層</li></ol><p></p><p><br /></p><p><span style="color: #2b00fe;">吸毒是派駐越南士兵生活與群體文化的一部分</span></p><p>越戰結束,美國政府擔憂大批毒蟲回國造成社會治安問題</p><p>結果只有1%的士兵回到國内後,仍有毒癮的問題</p><p><br /></p><p>人對於環境文化,其實非常敏感,當吸毒是理所當然時,大家就會入境隨俗</p><p>當回到國內,吸毒是禁忌時,大家就會努力與嘗試戒毒+融入原來的社會</p><p><br /></p><p><span style="color: red;">環境與社會氛圍,可以讓人養成好壞習慣,環境變化,也會讓人改變習慣</span></p><p><br /></p><p><br /></p><p><span style="background-color: #fcff01;">如何幫助好習慣的養成</span></p><p><span style="color: #2b00fe;">1.前一天做好準備</span></p><p><span style="color: #2b00fe;">2.做好計畫,明定幾點幾分該作的事情</span></p><p><span style="color: #2b00fe;">3.預先想好各項動作、設定目標</span>=>避免被當下環境因素干擾</p><p>簡單的行動或目標,預先作好準備,可讓成功執行率從74%,提高到84%</p><p>複雜的行動或目標,預先作好準備,可讓成功執行率從22%,提高到64%</p><p>e.g., 關節置換手術,患者平均年齡為68歲,術後復健漫長且痛苦,</p><p>設定行動目標的病患,平均約3周可自行沐浴,3.5周可自行站立</p><p>未設定行動目標的病患,平均約7周可自行沐浴,7.7周可自行站立</p><p>設定目標=速成習慣</p><p>不管任務簡單或困難,有設定目標都比沒有設定目標好</p><p><br /></p><p>如何讓工廠工人養成戴安全護目鏡</p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhq_z8GpuMivwKlHHDemXh-ay8Jr8COdBqtKUrsehEJz6xGcrq2BoOnbccfl7Tb5mEdZNEa54PANm5sX89Dv2tCupunsV-qaij3mMqWWR6M7SslnT_gYEbypIyDhpLXku1ZfiBp5r5ngeE_9izxPBr-bpFo4V58j2eXqXzISNICddumIkho6BErvOG8xFJZ/s1118/h1.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="576" data-original-width="1118" height="165" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhq_z8GpuMivwKlHHDemXh-ay8Jr8COdBqtKUrsehEJz6xGcrq2BoOnbccfl7Tb5mEdZNEa54PANm5sX89Dv2tCupunsV-qaij3mMqWWR6M7SslnT_gYEbypIyDhpLXku1ZfiBp5r5ngeE_9izxPBr-bpFo4V58j2eXqXzISNICddumIkho6BErvOG8xFJZ/s320/h1.jpg" width="320" /></a></div><br /><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiYNWs8g5WN_CSyfsFIL7tvXX92fyGN5UrNmDtxSS_4WOdnkZUwpjp1zgInCvvCcFSVLEt7jX1u9iCJFnTkl1_8uvQXjyWnku_8AMDOVVsxtWv316N1-J8RK3AHymB6NrjboQuYHid-I0WwaOP5xalre796_0stvVlS7RBJTWb7rB7yNl-HPPKMEHHdp5xn/s1109/h2.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="565" data-original-width="1109" height="163" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiYNWs8g5WN_CSyfsFIL7tvXX92fyGN5UrNmDtxSS_4WOdnkZUwpjp1zgInCvvCcFSVLEt7jX1u9iCJFnTkl1_8uvQXjyWnku_8AMDOVVsxtWv316N1-J8RK3AHymB6NrjboQuYHid-I0WwaOP5xalre796_0stvVlS7RBJTWb7rB7yNl-HPPKMEHHdp5xn/s320/h2.jpg" width="320" /></a></div><br /><p><br /></p><p><br /></p><p><br /></p><p><span style="background-color: #fcff01;">General William Pagonis </span></p><p>如何搞定波灣戰爭所需後勤</p><p><a href="https://www.businessmanagementdaily.com/36650/reduce-the-message-to-3x5-cards/">https://www.businessmanagementdaily.com/36650/reduce-the-message-to-3x5-cards/</a> </p><p><a href="https://www.hoover.org/research/moving-mountains-lessons-leadership-and-logistics">https://www.hoover.org/research/moving-mountains-lessons-leadership-and-logistics</a> </p><p>摘錄:</p><p><span style="color: #666666;">威廉•格斯•帕格尼斯 (William Gus Pagonis) 在 1991 年海灣戰爭中負責後勤工作。帕格尼斯是一名中將,在服役 29 年後,於 1993 年從美國陸軍退役,成為企業高管。</span></p><p><span style="color: #666666;">帕格尼斯是如何做到的?他和他的團隊之間的溝通保持簡短和簡單。</span></p><p><span style="color: #666666;">從陸軍退役後,帕格尼斯在 Sears Roebuck & Co. 擔任執行副總裁長達 11 年。為了簡化與員工的溝通,他每週主持四天的站立會議。早上 8 點,他會召集團隊並詢問每個人:“昨天發生了什麼?” 和“今天發生了什麼?”</span></p><p><span style="color: #666666;">整個過程中大家都站著。這些日常會議持續 15 至 20 分鐘。</span></p><p><span style="color: #666666;">帕格尼斯發現,當人們保持站立時,說話的速度更快、更簡潔。他們只說最重要的事情,而忽略那些無關緊要的內容。</span></p><p><span style="color: #666666;">帕格尼斯每周有一天都會讓每個人都坐下來。在這次較長的會議上,他要求員工報告他們在剛結束的一周中的起伏。</span></p><p><span style="color: #666666;">每個受訪者都指出了哪些是正確的,哪些是錯誤的。如果他們分享了一些出了問題的事情,例如一個新建設項目的預算超支,他們知道帕格尼斯會接著問,“你正在做什麼來解決它?”</span></p><p><span style="color: #666666;">為了確保他的經理們能夠簡潔地總結他們的觀點,帕格尼斯禁止他們寫長篇報告。相反,他要求他們將最關鍵的資訊放在 3×5 索引卡的兩面。(隨著電子郵件的出現,他創建了基於 3×5 卡片的電子郵件格式。)</span></p><p><span style="color: #666666;">員工知道,如果他們不能將自己的評論壓縮在帕格尼斯允許的有限空間內,他就不會閱讀他們寫的內容。這迫使他們優先考慮並只包括他需要知道的內容。</span></p><p><br /></p><p><span style="background-color: #f4cccc;">Hint: </span></p><p><span style="background-color: #f4cccc;">周一到周四,工作日會,每個人站著只講</span></p><p></p><ol style="text-align: left;"><li><span style="background-color: #f4cccc;">昨天發生甚麼</span></li><li><span style="background-color: #f4cccc;">今天預計重點</span></li><li><span style="background-color: #f4cccc;">需要支援協助的事情</span></li></ol><p></p><p><span style="background-color: #f4cccc;"><br /></span></p><p><span style="background-color: #f4cccc;">周五週會,大家可以坐著,針對負責的業務3*5</span></p><p></p><ol style="text-align: left;"><li><span style="background-color: #f4cccc;">講述正向的進展3點</span></li><li><span style="background-color: #f4cccc;">負面的隱憂、待加強事項或遭遇問題3點</span></li><li><span style="background-color: #f4cccc;">當事人講述如何解決這些問題3個idea</span></li><li><span style="background-color: #f4cccc;">同事分享如何能夠協助解決這些問題=>3個idea</span></li><li><span style="background-color: #f4cccc;">主管針對問題的評論與回應3點</span></li></ol><p></p><p><br /></p><p><span style="color: #2b00fe;">會議不是議而不決,而是聚焦進度與問題解決=>展現領導力</span>,而非主管刷存在感(透過開會覺得自己有存在感+有做事的感覺)。</p><p>“An effective leader needs to learn how to motivate individuals to exceed capabilities without micro-managing.”</p><p><br /></p><p><br /></p><p><span style="background-color: #fcff01;">空降的小學校長如何扭轉問題學校</span></p><p>Natalie Elder</p><p><a href="https://www.milkeneducatorawards.org/educators/view/natalie-p-elder">https://www.milkeneducatorawards.org/educators/view/natalie-p-elder</a> </p><p><a href="https://www.aspeninstitute.org/wp-content/uploads/files/content/docs/Testimony%20--%20Natalie%20Elder.pdf">https://www.aspeninstitute.org/wp-content/uploads/files/content/docs/Testimony%20--%20Natalie%20Elder.pdf</a> </p><p>問題學校:</p><p></p><ol style="text-align: left;"><li>學校成績慘不忍睹</li><li>學生咒罵老師</li><li>家長闖入學校教室跟自己孩子說話</li><li>家長辱罵學校餐廳經理,報警後被戴上手銬押離校園</li><li>家長對校長破口大罵,甚至開車撞她</li></ol><p></p><p><br /></p><p>校長<span style="background-color: #ead1dc;">如何奪回學校主導權</span></p><p></p><ol style="text-align: left;"><li>禁止家長在上課時間進入校園,除非得到校長同意</li><li>嚴禁學生在課堂上的不良行為,必要時請警察介入與協助</li><li>很多孩子家長接送到校時,還被家長罵或對罵,心情與情緒沒有轉換為學習心態=>校長跟老師在校門口迎接孩子,幫孩子轉換心情</li><li>所有孩子先到餐廳集合與集會,孩子們按固定組別坐好,校長宣布幾件事,最後校呼:「我們是一所怎麼樣的學校?」「最棒的學校」</li><li>解散,孩子進到各年級教室</li></ol><p></p><p><br /></p><p><br /></p><p><span style="background-color: #fcff01;">形塑路徑的三種工具與手法</span></p><p></p><ol style="text-align: left;"><li><span style="color: #2b00fe;">調整環境</span></li><li><span style="color: #2b00fe;">建立習慣</span></li><li><span style="color: #2b00fe;">使用查核表</span></li></ol><p></p><p><br /></p><p>查核表可以避免</p><p></p><ul style="text-align: left;"><li>產生盲點</li><li>執行疏漏</li><li>預防過度自信</li><li>簡化流程/降低執行難度</li></ul><p></p><p>缺點是會讓人排斥與覺得</p><p></p><ol style="text-align: left;"><li>規定冷冰冰</li><li>依照Checklist SOP,猴子也能辦到(否定了人的價值)</li><li>用於避免重大疏失,而非發揮創意</li></ol><p></p><p><br /></p><p><br /></p><p><br /></p><p><b>策略 09 號召群眾</b></p><p><br /></p><p>結伴同行才能走得遠</p><p><br /></p><p><span style="background-color: #fcff01;">人會模仿他人的行為</span></p><p>特別是在慌張、沒有線索的情境下</p><p>然而有時群眾的反應比個人差</p><p>單獨一人碰到他人呼救時,有70%的人會去查看與施救</p><p>當兩人共處碰到他人呼救時,只有40%的人會去查看與施救(彼此對看猶豫)</p><p><br /></p><p><span style="color: #800180;">大家擔心的不是同儕壓力,而是同儕觀點:自己的反應在別人眼中是否突兀+看起來蠢。</span></p><p><br /></p><p>喜劇中的罐頭笑聲,某個程度就是暗示觀眾笑點到了該笑了=>有些人會不自覺不得不跟著笑。</p><p>飯店可以透過環保宣言,來讓客戶重覆使用毛巾、節水/省電(減少相關費用支出+讓客戶自我感覺良好/高尚)</p><p>主管/老師公佈報告繳交進度,可以是正面也可以是負面:</p><p></p><ul style="text-align: left;"><li>80%的人都以繳交=>剩下20%的人會有壓力,趕快繳交</li><li>20%的人繳交=>80%的人沒壓力,會再繼續拖</li></ul><p></p><p><br /></p><p><br /></p><p><span style="background-color: #fcff01;">作業管理期刊的主編,如何提升期刊審稿的作業效率?</span></p><p>審稿是義務制、無給職=>主編沒有棒子或胡蘿蔔</p><p>以探討提升作業管理效率的期刊,反而效率其差</p><p>審稿拖兩年、投稿人詢問審稿進度,不知道稿件分配給誰/查詢不到投稿紀錄…</p><p><br /></p><p>主編的對策</p><p></p><ol style="text-align: left;"><li><span style="color: #2b00fe;">宣告與設定目標</span>:未來所有文章都會在65天内完成審查</li><li><span style="color: #2b00fe;">訴諸認同</span>:我們是探討提升作業管理效率的期刊,大家是審稿人也是投稿人,沒有人希望自己文章被拖2年以上</li><li>讓大家<span style="color: #2b00fe;">自我承諾</span>:每個審稿人如同意審稿,就應該在5週内提出回覆審稿意見</li><li><span style="color: #2b00fe;">每週公告審稿進度表</span>,讓所有審稿人都能看見他人審稿意見</li></ol><p></p><p>當以上新措施實行後,投稿人在50天内收到審稿意見時,反應:哇,我還記得投稿論文的內容耶XD</p><p><br /></p><p><br /></p><p><span style="background-color: #fcff01;">如何扭轉坦桑尼亞的包養文化</span></p><p><a href="https://www.bbc.com/zhongwen/resources/idt-sh/sex_and_the_sugar_daddy_chinese">https://www.bbc.com/zhongwen/resources/idt-sh/sex_and_the_sugar_daddy_chinese</a></p><p>包養問題世界各地都有,如同花花公子海夫納身邊的兔女郎=>一方想要屁股,另一方用屁股換到想要的東西</p><p>問題在於</p><p></p><ol style="text-align: left;"><li>這些少女未成年,社會地位低落=近乎被迫賣淫 <strike><span style="color: #999999;">可惜還沾沾自喜透過sugar daddy 獲得奢侈品,跟同儕炫耀</span></strike></li><li>除了未婚懷孕,還有愛滋傳染的公衛問題</li><li>當地社會允許包養文化,包養不受譴責/異樣眼光+男性用包養展示社會地位</li></ol><p></p><p><br /></p><p>透過虛構的節目情節與男主角,污名化這些包養行為與男性</p><p><br /></p><p><br /></p><p><span style="background-color: #fcff01;">如何改變組織文化</span></p><p>1984 18歲的大學新生Libby Zion 病逝醫院,不過是因為住院醫師工時太長(一個晚上要負責40位病患;當時住院醫師每週工時約120小時),開錯了藥(爭議案例)</p><p><a href="https://zh.wikipedia.org/zh-tw/%E8%8E%89%E6%AF%94%C2%B7%E9%94%A1%E5%AE%89%E4%B9%8B%E6%AD%BB">https://zh.wikipedia.org/zh-tw/%E8%8E%89%E6%AF%94%C2%B7%E9%94%A1%E5%AE%89%E4%B9%8B%E6%AD%BB</a></p><p><a href="https://conciergemedicinemd.com/october-4-1984-libby-zion-the-day-medicine-changed-forever/">https://conciergemedicinemd.com/october-4-1984-libby-zion-the-day-medicine-changed-forever/</a></p><p><br /></p><p>後來美國醫學院評鑑教育委員會趕在美國國會立法前,要求從2000/07開始,住院醫師每週工時限制在80小時。</p><p>然而還是只有1/3醫院會遵循此一每週工時限制(明知不遵守會影響醫院評鑑結果+危及病人安全)</p><p><br /></p><p><br /></p><p>MIT Katherine Kellogg的研究</p><p>每週觀察兩家醫院各20小時,為期15個月</p><p>理論上的實習醫師工時:白天實習後,晚上9-10點把病患狀況交接給住院醫師(每日工時約12hr,每週約12*7=84小時)</p><p>實際上</p><p></p><ol style="text-align: left;"><li>每三個晚上有一晚要值夜班=連續工作36小時</li><li>另外兩晚上也需加班處理交街的文書工作</li><li>值班的住院醫師通常不處理文書工作,會把這些工作丟給實習醫師,實習醫師往往要提早到醫院(凌晨四點)</li></ol><p></p><p><br /></p><p>三分鐘搞懂醫師升等(欸,白色巨塔比工廠更血汗,充滿霸凌、跪安與杖刑)</p><p><a href="https://jiyulin.pixnet.net/blog/post/424904900">https://jiyulin.pixnet.net/blog/post/424904900</a></p><p><br /></p><p><span style="color: #800180;">簽到簽退與限制工時,牴觸醫學院的養成文化</span></p><p>反對的意見</p><p></p><ol style="text-align: left;"><li>實習醫生隨侍在側,才能獲得狀況處置的經驗</li><li>讓病人都是同樣醫師照顧,減少交接miss</li><li>老一輩的醫師都是這樣熬過來的</li></ol><p></p><p><br /></p><p>實習醫師也不太敢囂張簽退,原因在於</p><p></p><ol style="text-align: left;"><li>簽退交接,某種程度意味著:態度不積極(無關能力),沒有擔任醫師的熱情(要以醫院為家)</li><li>得不到住院醫師與其他同儕的肯定與尊重=被排擠。</li><li>同儕間相互競爭(博取上級醫師的關愛與少些歧視)</li></ol><p></p><p><br /></p><p>醫師高層同樣支持縮短實習醫師工時,為何一家醫院成功(縮短工時),另一家醫院失敗?</p><p>克服醫院文化阻力的關鍵與差別在於:巡房方式</p><p>成功組:小組成員集合後,一起花時間(1hr)去各病房看病人=>大家可以面對面交流資訊、獲得支持(改革者的非正式聚會)=>非正式會議(講真話)</p><p>失敗組:小組成員各自分散去巡房(20-30min),然後回到護理站交換資訊,有時甚至沒有面對面(護理站還有些大老在,大家不敢抱怨持反對意見)=>會議形式正式,但是大家不講真話</p><p><br /></p><p><span style="background-color: #ead1dc;">組織的變革要發生,需要</span></p><p></p><ol style="text-align: left;"><li><span style="background-color: #ead1dc;">改革派能夠聚在一起,不受當權派的監視</span></li><li><span style="background-color: #ead1dc;">要有能夠滿足以上條件的環境</span></li><li><span style="background-color: #ead1dc;">改革派形成共識與默契、形成群眾力量</span></li></ol><p></p><p><br /></p><p>正確的型塑路徑,可以讓吝嗇鬼捐錢,也可以讓敵人變成盟友</p><p><br /></p><p><span style="background-color: #f4cccc;">改革就是發動革命</span></p><p></p><ol style="text-align: left;"><li><span style="background-color: #f4cccc;">說服騎象人=>理所當然、不可反駁的理由</span></li><li><span style="background-color: #f4cccc;">激勵大象=>讓人感動、讓人看到希望的群眾運動</span></li><li><span style="background-color: #f4cccc;">型塑路徑=>造勢+口號slogan、行動方案、具體的action</span></li></ol><p></p><p><br /></p><p>群眾運動聖經</p><p><a href="https://eshmanager.blogspot.com/2019/12/13.html">https://eshmanager.blogspot.com/2019/12/13.html</a></p><p><br /></p><p>戰略大歷史</p><p><a href="https://eshmanager.blogspot.com/2021/12/11.html">https://eshmanager.blogspot.com/2021/12/11.html</a></p><p><br /></p><p>法術勢</p><p><a href="https://eshmanager.blogspot.com/2023/04/543.html#more">https://eshmanager.blogspot.com/2023/04/543.html#more</a></p><p><br /></p><p><br /></p><p><br /></p><p><br /></p><p><b>持續推動改變</b></p><p>What shamu taught me about a happy marriage</p><p><a href="https://www.nytimes.com/2019/10/11/style/modern-love-what-shamu-taught-me-happy-marriage.html">https://www.nytimes.com/2019/10/11/style/modern-love-what-shamu-taught-me-happy-marriage.html</a> </p><p><a href="https://www.books.com.tw/web/sys_serialtext/?item=0010783609">https://www.books.com.tw/web/sys_serialtext/?item=0010783609</a> </p><p><span style="color: #666666;">當老公做出一丁點好事,桑德蘭便會用「逐步漸進法」的獎勵方式來對待,即使他僅不過把臭襪子放入洗衣籃,然而這卻激勵出更大的好行為;</span></p><p><span style="color: #666666;">她也學會以「無反應法」來面對自己不想要的行為,並知道言語是不可靠的,從此不再嘮叨與碎碎念:「我注意到馴獸師不用嘮叨就能讓海獅做出敬禮動作,沒有吹毛求疵地要狒狒翻轉,不以指責錯誤的方式來教大象畫畫。」</span></p><p><span style="color: #666666;">要是自己實在憋不住快發火時,她會自我提醒趕緊實行「替代行為法」,如此一次次地避掉衝突發生,而這是從訓練冠鶴中學來的技巧。</span></p><p><span style="color: #666666;">動物訓練讓桑德蘭了解何謂懲罰以及將帶來不可逆料的後果,而不管是任何動物,即使是人類,也都有自己的「本能習性」,就像老鼠天生愛鑽洞,駱駝就是會吐口水,過度強求改變只會讓雙方痛苦不堪,況且也無濟於事:「人類之所以為人類就在於不完美,我們有怪癖,基因上有小缺陷。瞭解你的動物,並且接受他的本性與所有一切吧。」桑德蘭剴切地提醒人們:「別以為某人尊敬你、喜歡你甚至愛你,他就會為你全然地脫胎換骨。」</span></p><p><br /></p><p><span style="background-color: #f4cccc;">鼓勵與放大做對、作得好的地方,少批評缺陷與改不了的地方</span></p><p><span style="background-color: #f4cccc;">=>強化好的行為,弱化不好行為的影響</span></p><p><span style="background-color: #f4cccc;"><br /></span></p><p><span style="background-color: #f4cccc;">不是父母養育孩子,另一方面孩子也是透過哭鬧等行為馴化制約了父母(任他們予取予求)</span></p><p><br /></p><p>Your Boss Is a Monkey (向上管理)</p><p><a href="https://www.fastcompany.com/756459/your-boss-monkey">https://www.fastcompany.com/756459/your-boss-monkey</a> </p><p><br /></p><p>Management Time: Who’s Got the Monkey?(向下管理)</p><p><a href="https://hbr.org/1999/11/management-time-whos-got-the-monkey">https://hbr.org/1999/11/management-time-whos-got-the-monkey</a></p><p><br /></p><p><br /></p><p>附錄1 如何做出改變</p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjL_O-Cvvx6jlsiOpepwk-RT0RBmVa08RSfBY5PsV-M5Mjv3BYGVCs9qBk9gxFQx1SxhBqRFylkahXFyrR5PDjYnJxc3YlnWdkn8igEmKzTmx9ePKhtZIf3OXCgSPdkgUiJ_ehOLysUVQ6us0DLyeYm17asvvw0_GaUSotc4uZ3XZagzbv-R2JH45xM6zhY/s1149/h3.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="623" data-original-width="1149" height="217" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjL_O-Cvvx6jlsiOpepwk-RT0RBmVa08RSfBY5PsV-M5Mjv3BYGVCs9qBk9gxFQx1SxhBqRFylkahXFyrR5PDjYnJxc3YlnWdkn8igEmKzTmx9ePKhtZIf3OXCgSPdkgUiJ_ehOLysUVQ6us0DLyeYm17asvvw0_GaUSotc4uZ3XZagzbv-R2JH45xM6zhY/w400-h217/h3.jpg" width="400" /></a></div><br /><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjobhmGuQa05m4NXBMfDycX71wn21Z2Q_hQvbh6FDtAJISlVVRbD5nFf00KkmkewtTa8JjshCkgRCHHeGxdS3-o9vggDZl4amdmaCvsnhZMxpQ8xFc7FdJfxhTy6GvTr6m2s0iPly8VKxx4Sloze5FU7rXlMAOeKZCWzi_K1FHCx8hlhkePT4dZ3zw4NQGQ/s667/h4.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="598" data-original-width="667" height="287" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjobhmGuQa05m4NXBMfDycX71wn21Z2Q_hQvbh6FDtAJISlVVRbD5nFf00KkmkewtTa8JjshCkgRCHHeGxdS3-o9vggDZl4amdmaCvsnhZMxpQ8xFc7FdJfxhTy6GvTr6m2s0iPly8VKxx4Sloze5FU7rXlMAOeKZCWzi_K1FHCx8hlhkePT4dZ3zw4NQGQ/s320/h4.jpg" width="320" /></a></div><br /><p><br /></p><p><br /></p><p><br /></p><p>附錄2 克服障礙</p><p><br /></p>Waynehttp://www.blogger.com/profile/08358290197350606493noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-538221703756149352.post-79911891348583383752024-03-02T15:49:00.063+08:002024-03-02T15:49:00.135+08:00學會改變2<p>學會改變:戒除壞習慣、實現目標、影響他人的9大關鍵策略</p><p>Switch:How to Change Things When Change is Hard</p><p><a href="https://www.books.com.tw/products/E050051516">https://www.books.com.tw/products/E050051516</a> </p><p><br /></p><p>兩位作者是兄弟</p><p>奇普.希思(Chip Heath)</p><p>史丹佛大學心理學博士,在史丹佛大學商學院擔任組織行為學教授。</p><p><br /></p><p>丹.希思(Dan Heath)</p><p>德州大學奧斯汀分校文學士、哈佛商學院MBA,在杜克大學社會企業精神推廣中心擔任資深研究員。</p><p><br /></p><p>兄弟除了在商管雜誌設有專欄,還曾為微軟、日產汽車等企業提供諮詢服務,兩人合著了多本暢銷作品,包含《創意黏力學》《零偏見決斷法》等,他們的書已被翻譯成三十多種語言,在全球銷售兩百多萬本。</p><p><br /></p><p><span style="background-color: #f4cccc;">難怪這本書有著濃厚的商業勵志味道(推崇的是Jim Collins的那種商業傳記文學)+引用一堆商管個案教材(懷疑這本書就是他們研讀過的個案心得報告包裝彙整)</span></p><p>兄弟倆的網站</p><p><a href="https://heathbrothers.com/">https://heathbrothers.com/</a> </p><p><br /></p><span><a name='more'></a></span><p><br /></p><p><br /></p><p><b>part2觸動情感面|激勵大象</b></p><p><br /></p><p><br /></p><p><b>策略 04 找出感覺</b></p><p><br /></p><p><span style="background-color: #fcff01;">Target超越Walmart的策略</span></p><p>主打有時尚感(高檔折扣店),而非只是平價</p><p><a href="https://networlding.com/robyn-waters-an-interview-by-bob-morris/">https://networlding.com/robyn-waters-an-interview-by-bob-morris/</a> </p><p><a href="https://www.thekguy.com/target-became-giant-embracing-design.html">https://www.thekguy.com/target-became-giant-embracing-design.html</a></p><p><br /></p><p>主角Robyn Waters本身就是個時尚勢利鬼,如果不是因為被名牌百貨公司資遣,根本不會想去量販店Target工作,加入時剛好碰到新任執行長想把Target轉型為高檔量販店與具有品牌形象</p><p>她不靠數據,靠帶入具時尚感的商品進行視覺展示,讓公司採購與行銷人員”有感”與支持。</p><p><br /></p><p><a href="https://uanalyze.com.tw/articles/600613504">https://uanalyze.com.tw/articles/600613504</a> </p><p><a href="https://news.cnyes.com/news/id/5013624">https://news.cnyes.com/news/id/5013624</a> </p><p>摘錄</p><p>在高通膨或經濟疲軟擠壓消費者預算的時期,沃爾瑪通常能靠低價商品吸引消費者目光,且其產品較偏重必需性商品,也有助財務表現。目標Target百貨則以高收入客群為主,較高比重的銷售來自服飾、家電等非必要消費品。</p><p><br /></p><p><span style="background-color: #f4cccc;">前日的失敗造就了昨日的成功,而昨天的成功導致了今日的失敗=>勝敗乃商場與兵家常事,英雄往往只存在於成功/燈光好氣氛佳的片刻;事過境遷才能更客觀的評價輸贏得失</span></p><p><br /></p><p><span style="background-color: #fcff01;">讓人有感的兩種方式</span></p><p><span style="color: #2b00fe;">1.說之以理(系統二)</span></p><p>數據圖表=>思考判斷=>作出決策與改變</p><p><br /></p><p><span style="color: #2b00fe;">2.動之以情(系統一)</span></p><p>看見、提供希望或恐懼=>感受感動=>作出決策與改變</p><p><br /></p><p>對於冷漠與怠惰的人,提供分析論證(說之以理),有如拋滅火器給溺水的人=無效</p><p><br /></p><p><br /></p><p><span style="background-color: #fcff01;">Hope Lab Pam Omidyar</span></p><p>希望實驗室如何幫助罹癌青少年病患忍受長期的化療(各種難受的副作用)、不中斷?</p><p>Hint透過電玩遊戲</p><p><a href="https://hopelab.org/person/pamomidyar/">https://hopelab.org/person/pamomidyar/</a> </p><p><br /></p><p>電玩本身有如電視廣告:塑造消費者認知</p><p>e.g., </p><p>買了雙B,自己就有如雙B廣告中車主那般的優越與優雅</p><p>購買環保或慈善商品,自己就是一個環保與慈善的人</p><p><br /></p><p>透過扮演遊戲中的對抗癌症的奈米機器人,自我洗腦認知:化療與抗生素是我的彈葯(而非讓我難受的東西)</p><p><br /></p><p><br /></p><p><span style="background-color: #fcff01;">知道與做到之間的落差</span></p><p>抽菸的人知道抽菸有害,但是就是不戒菸</p><p>大家認知地球暖化氣候風險,但就是不減碳</p><p>=></p><p>每個人對自己都是高估、自我感覺良好,覺得自己的駕駛技術/智商/道德水準高於平均,罪犯往往覺得自己無罪、沒有比他人壞</p><p>很多官僚的自我認知是替天行道、幫政府把關,其實是作威作福</p><p><br /></p><p><span style="color: #800180;">學習成長=改變,一定有情感作用</span>:</p><p>可以是快樂、驚喜與熱情,也可能是憤怒、失望與恐懼</p><p><br /></p><p><span style="color: #800180;">要讓人改變迅速作出行動,負面情緒壓力(≒情緒勒索/存亡危急關頭)+壓力突破閾值很有效</span></p><p>如同在Piper Alpha鑽油平台事故中,工作人員面臨兩難選擇:</p><p>是要被活活燒死還是要跳入150英呎下熊熊燃燒的大海中求生</p><p><br /></p><p>頂尖企業對於員工的考核只有兩種:Promote or Get out</p><p>時間内獲得升遷或者回家吃自己(把位子讓出來)</p><p>商場/政界競爭亦然:Winner takes all. Loser go home and 吃自己</p><p><br /></p><p><span style="color: #2b00fe;">仇恨、厭惡與恐懼等負面情緒往往更能讓人改變與行動</span></p><p>e.g., 為健康/健美是一種運動的理由,怕被人講胖或醫生警告猝死是另一種運動的理由</p><p><br /></p><p><span style="background-color: #ead1dc;">而負面情緒導致的改變其實是短時間+專注於不要犯錯</span></p><p><span style="background-color: #ead1dc;">要讓人作出長期的習慣改變,要靠正面的情緒</span></p><p><br /></p><p>正面情緒有助於開拓機會、與人合作及雙贏</p><p><br /></p><p><br /></p><p><br /></p><p><b>策略 05 縮小改變幅度</b></p><p><br /></p><p><span style="background-color: #ead1dc;">打造初期成功=讓人對成功產生希望+持續努力的動機</span></p><p><br /></p><p><span style="background-color: #fcff01;">案例一 房務人員的運動量與體重變化</span></p><p>分兩組</p><p>一組告知運動有好處+各種房務清潔整理的消耗熱量</p><p>另一組告知運動有好處</p><p><br /></p><p>一個月後</p><p>第一組的體重下降2磅,第二組體重沒有顯著變化</p><p><br /></p><p>研究涵義:</p><p>1.安衛劑效應:知道房務工作=運動,體重自然減少(但沒人問女服務員是否覺得自己更加認真運動)</p><p>2.廣告效應:除了每天的房務工作外,還會再多做運動=>這點不太可能(女房務都不太可能額外去健身房)</p><p>3. <span style="color: #2b00fe;">知道房務工作=運動,自然更認真從事房務清潔</span>,導致體重減少</p><p><br /></p><p><br /></p><p><span style="color: #fcff01;">案例二 集點洗車的例子</span></p><p>A加油站集點卡:集滿8點,可免費洗車</p><p>B加油站集點卡:集滿10點,可免費洗車,但發出的集點卡已經蓋了2點</p><p>=></p><p>B加油站的回頭率高</p><p><br /></p><p><br /></p><p><span style="background-color: #fcff01;">案例三 如何使人保持房屋整潔或運動習慣</span></p><p>方式A 固定周末花半天清潔或上健身房</p><p>方式B 每天固定花10分鐘清潔或健身</p><p>=></p><p>方式B成功率高</p><p><br /></p><p><br /></p><p><span style="background-color: #fcff01;">案例四 如何解決債務問題</span></p><p>1.先盤點債務,列出所有帳單與債務</p><p>2.排序帳單與債務:從金額小/利息高的排到金額大/利息小</p><p>3.先還金額小/利息高的=>踏出第一步,有成就感(壓力感變小)=>讓人可以持續</p><p>Hint</p><p>從現金流出的角度來看:利息支出(利率*金額)最高的要先還</p><p>但很可能這是金額龐大的房貸,不容易讓人有感</p><p><br /></p><p><br /></p><p><span style="background-color: #fcff01;">案例五 如何改變政府請購官僚規定</span></p><p>政府為了防弊,搞出一堆規範,作繭自縛</p><p>當事人必須趕快做出成績,否則會捲鋪蓋走人</p><p>1.從金額最小的文具請購開始=>要求使用政府信用卡,直接採購,直接採購(而非發包議價)金額要求成長一倍</p><p>2.請各單位主計部門”宣誓”支持以上簡單、容易與合理的政策</p><p>3.找來(少數)幾個單位,宣誓支持打破以往僵固的政府採購規範</p><p><a href="https://www.businessofgovernment.org/blog/time-pivot-focusing-post-award-contracting-management-and-resources">https://www.businessofgovernment.org/blog/time-pivot-focusing-post-award-contracting-management-and-resources</a> </p><p><br /></p><p><br /></p><p><span style="background-color: #fcff01;">案例六 如何打造明星球隊</span></p><p>專注於每天的訓練,每天進步一點點</p><p>設定許多細小而可達成的目標</p><p><br /></p><p>產生持續而正向的循環。</p><p><br /></p><p><br /></p><p><br /></p><p><b>策略 06 教育群眾</b></p><p><br /></p><p><span style="background-color: #fcff01;">Paul Butler </span>Protect Santa Louisa Parrot</p><p><a href="https://rare.org/our-origin/">https://rare.org/our-origin/</a> </p><p>1979年聖露西亞獨立後,政府宣布聖露西亞鸚鵡為國鳥。保羅和林業部門利用該宣言作為圍繞鸚鵡開展公共推廣計劃的跳板。他和他的同事向全島教室的孩子們傳達了這種鳥的獨特價值和美麗,並透過無線電波透過當地電台的客座點向公眾傳達了訊息。他們創造了一個鸚鵡吉祥物 Jacquot,它為每個促進鸚鵡保護的活動注入了生命力。他們借鑒了私營部門的營銷方法,並加以改造以適應當地使用,在廣告牌、保險桿貼紙、報紙插頁、郵票、帽子、T 卹、漫畫、明信片、啤酒杯、鑰匙圈上展示了聖盧西亞鸚鵡的形象,那隻鳥無所不在。</p><p><br /></p><p>大眾產生情感連結與認同之後,才有可能訂定法規與刑責</p><p><br /></p><p><br /></p><p><span style="background-color: #fcff01;">人的兩種基本決策模式</span></p><p><span style="color: #2b00fe;">1.結果模式</span></p><p>不同選擇的結果利弊得失</p><p>理性損益計算(成本效益)</p><p><br /></p><p><span style="color: #2b00fe;">2.認同模式</span></p><p>自問以下問題:</p><p>我是誰? 目前是甚麼狀況? 像我這樣的人該做什麼?</p><p>選民的投票行為不是理性選擇,而是情感認同!</p><p>e.g., 中西部藍領工人,票不投給讓他享有健保的民主黨候選人</p><p>矽谷金融業百萬富翁,票不投給讓他減稅的共和黨人</p><p><br /></p><p>人的自我<span style="color: red;">「認同」其實很複雜</span></p><p>認同</p><p>種族、國家、社區、公司、性別(男子氣概)、球隊、政黨/黨派、宗教、理念、價值觀、學校、科學方法或是典範、愛國者亦或商人</p><p><br /></p><p><span style="background-color: #f4cccc;">你覺得自己是誰/怎麼樣的人,比你現在是什麼樣子重要</span></p><p><br /></p><p><span style="background-color: #f4cccc;">員工認同公司與自己的工作,客戶服務或工作品質才會連帶提升</span></p><p><span style="background-color: #f4cccc;">ESG其實想塑造的,也是這種認同</span></p><p><span style="background-color: #f4cccc;">認同可以是真的,也可以是假的,騙別人之前要先騙過自己,自己騙自己,活在美夢與幻想之中,其實也不是不好。</span></p><p><br /></p><p><span style="background-color: #f4cccc;">好的公司相信員工、鼓勵員工反應問題與提出建議=>每人每年產出100+項idea;創造利潤分享給員工</span></p><p><span style="background-color: #f4cccc;">不夠好的公司懷疑員工、打壓員工反應問題與提出建議;壓榨員工,以將利潤保留給高層</span></p><p><span style="background-color: #f4cccc;"><br /></span></p><p><span style="background-color: #f4cccc;">聰明的管理者,無中生有,透過想像與各種儀式賦予員工各種希望、身分與認同</span></p><p><span style="background-color: #f4cccc;">愚笨的管理者,窮得只剩錢,透過給錢或罰錢嘗試奴役員工</span></p><p><br /></p><p><br /></p><p><span style="background-color: #fcff01;">得寸進尺的實驗</span></p><p>請求到人家家中草皮設立一塊注意駕駛安全的看板,只會在草坪留下一個小洞</p><p>基準組:83%拒絕=只有17%同意</p><p><br /></p><p>實驗組一:兩星期前先拜訪,說明可否將一張安全駕駛的小貼紙貼在車上或家門口,這沒甚麼大不了,多數人家同意=>只後詢問可否設置注意駕駛安全的看板,76%的人同意了。</p><p><br /></p><p>實驗組二:兩星期前先拜訪,說明可否將一張美化家園的請願書,這多數人家都同意=>只後詢問可否設置注意駕駛安全的看板,50+%的人同意了。</p><p><br /></p><p>看似微不足道的幫助與答應他人的請求,微妙的改變了當事人的潛在意識與認同:讓實驗對象從嫌麻煩,轉變為認為自己是熱心公民+有一份責任與義務</p><p><br /></p><p><br /></p><p><span style="background-color: #fcff01;">激勵與領導的另一面是欺騙與馴化</span></p><p>關鍵在於,讓人信以為真,不能讓人看穿與光火惱怒(員工被耍久了,會識破與反彈)</p><p><br /></p><p>而主管要告訴大家:過程會遭遇挫折失敗,但目標與任務本身不會失敗=></p><p></p><blockquote><span style="color: #800180;">看重同仁的努力而非結果是否有用成功! 激勵同仁持續努力。</span></blockquote><p></p><p><br /></p><p>人有兩種心態</p><p><span style="color: #2b00fe;">固定型心態</span></p><p>抗拒改變、逃避面對挑戰,害怕自己因為失敗被人看輕</p><p><br /></p><p><span style="color: #2b00fe;">學習型心態</span></p><p>知道自己可以學習與成長,能力可以不斷提升,弱者可以變強者</p><p><br /></p><p>東方考試導向的教育,最大的後遺症在於讓很多青少年覺得自己就是笨,很早就自我否定與放棄</p><p>青少年其實需要很多鼓勵+培養「只要認真努力,一定會收獲與成長」e.g., 沒有人會因為嬰兒還不會說話,就說他們將來沒前途&大腦像肌肉,需要鍛鍊。</p><p><br /></p><p>教育評分或績效評語不應該有”不及格(fail)”只有”需要再加油”=>每個人都能成長、有機會可以通過考驗</p><p><br /></p><p>企業可以挑選原物料與刪除不良品</p><p>但學校教育不能放棄任何學生</p><p><br /></p><p><br /></p><p><span style="background-color: #fcff01;">商業模式的創新與突破,就是不斷的嘗試與失敗</span></p><p>U型曲線:一開始充滿期待,然後隨著不斷失敗而落入低潮,再隨著持續與堅持,慢慢發現可行的突破</p><p>=>想<span style="color: #2b00fe;">要快速成功,那麼要加快失敗速度+改變心態:失敗不是失敗,而是學習過程與累積經驗。</span></p><p><br /></p><p><br /></p><p>USA's top principal could teach CEOs a thing or two</p><p>http://theprincipal.blogspot.com/2008/05/usas-top-principal-could-teach-ceos.html?m=1 </p><p><br /></p><p>摘錄:</p><p>Q: There are 48,000 secondary school principals. What distinguishes you?</p><p>A: All finalists had similar strengths: passion and commitment to higher expectations for all. Every child who walks through that door is of value. Their social-economic background and previous educational success, or lack of, does not determine their performance at this high school.</p><p><br /></p><p>Q: Passion and high expectations. Is that the sweet spot of leadership in general?</p><p>A: Yes. Passion and a can-do attitude. You can't lead if you can't see where you're going.</p><p><br /></p><p>Q: If a Fortune 500 CEO were lucky enough to have lunch with you, what leadership lesson could you teach?</p><p>A: Power does not emanate from position. It emanates from relationships that we develop with our stakeholders.</p><p><br /></p><p>Q: Many successful CEOs have suggested that schools adopt competitive practices such as school vouchers.</p><p>A: I can appreciate the business community wanting to strengthen schools, and they have a right to ask for accountability. But in competition there is a winner and a loser. If parents send their students to a higher-achieving school, what about the children left behind with the stigma of being the loser? It's too simplistic of a solution.</p><p><br /></p>Waynehttp://www.blogger.com/profile/08358290197350606493noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-538221703756149352.post-51534765462041267082024-02-24T14:51:00.133+08:002024-02-24T14:51:00.253+08:00EHS/ERM的科學、哲學與馬太校應<p><span style="color: #2b00fe;">科學講求實證與統計數據</span></p><p><span style="color: #2b00fe;">哲學指導價值取捨與作出決策</span></p><p><br /></p><p><span style="color: #800180;">目前世上的EHS與ERM沒有科學、更沒有哲學可言</span></p><p>有的只是法理情</p><p>講好聽</p><p>法:守規法遵</p><p>理:成本效益</p><p>情:ESG滿足利害關係人</p><p><br /></p><p>講難聽:</p><p>法:官大學問大、民不與官鬥+官僚司法體制顢頇</p><p>理:利益導向、窮得只剩錢或KPI</p><p>情:打工仔負責滿足資本家、有如禮儀公司幫忙化妝法人大體</p><span><a name='more'></a></span><p><br /></p><p>EHS/ERM的”科學”,說穿了就是危害辨識與風險評估,而這部分的核心通常是自欺欺人的矩陣</p><p><a href="https://eshmanager.blogspot.com/2023/12/blog-post_30.html">https://eshmanager.blogspot.com/2023/12/blog-post_30.html</a> </p><p><br /></p><p>科學的核心分兩部分</p><p>一是透過科學手法提升對於不確定性的理解與掌握,包含</p><p></p><ol style="text-align: left;"><li>統計數據分析與貝氏機率</li><li>原件可靠度(prior probability)與可靠度工程(back up and redundancy ≒ resilience engineering)</li><li>模式分析與推估=>蒙地卡羅分析的那種(推估颱風路徑)</li></ol><p></p><p>二是認識人腦與人性的偏誤</p><p></p><ol style="text-align: left;"><li>人的認知與理解會受到框架的影響(快斯慢想)</li><li>人就是會鴕鳥心態、拖延拒絕面對事實+無法正確理解風險</li><li>人會受到他人影響(霍桑效應+組織穀倉silo效應)</li></ol><p></p><p><br /></p><p><br /></p><p>哲學的部分,除了安全第一的那種標語口號,剩的多為EHS/BCP與RM的Policy(自欺欺人與自我感覺良好的那種)</p><p><br /></p><p>哲學其實就是某種偏見與偏執,之所以建立這些偏見與偏執是因為有助於生存- 至少就特定情境而言(脫離現實情境的哲學觀點是廢話與廢文)。</p><p><br /></p><p>個人淺見觀點(=哲學)如下</p><p><span style="background-color: #f4cccc;">1.EHS/ERM是科學與哲學的應用,每個人的觀點源於個人感受、認知與當時情境,都很“真實”與見人見智,而非對錯是非。可以有各種不同的面向的闡述、乃至於有如ChatGPT般的唬爛,觀點只要是正向的,沒有所謂好與壞,各路人馬也都可以抒發己見、有一己獨到的見解</span><span style="background-color: white;">(一個願打一個願挨、有人隨便說說大家當耳邊風)</span><span style="background-color: #f4cccc;">;難在識讀與思辨:判斷哪些說法其實是婦人之仁、訴求理想應然而非考量實然/正視現實、短多長空/短空長多….</span></p><p><br /></p><p><span style="background-color: #f4cccc;">2.EHS/ERM工作在乎的是如何面對諸多不確定的因素,諸如法規(官員的態度/執法力道/口是心非)、高層決策者的遠見或短視(反覆無常)、部門同儕間的互動角力互鬥,現場人員的認知水準或配合(欺上瞞下),及「週遭大環境(利害關係人)」的影響….. 等。</span></p><p><span style="background-color: #f4cccc;">在以上複雜的情境與時空脈絡下,如何審時渡勢、因時因地制宜,因材施教在不同階段落實的「執行力」才是管理藝術的最高境界。</span><span style="background-color: white;">(可惜多數人是外行看熱鬧,當中的門道不足為外人道,當事人只能冷暖自知、點滴在心頭)</span></p><p><br /></p><p><span style="background-color: #f4cccc;">3.沒有必勝的成功方程式,只有必敗的保證:我們對於「如何出事」比「如何不出事」更有信心與經驗。這是悲催的現實與事實- 取得各種認證、獎項或引進導入各種標竿規範,(兢兢業業/戰戰兢兢)不代表不會出事,要出大事只不過是:裝模作業、敷衍了事、分工不合作、八仙過海、視而不見+不肯面對殘酷的現實、人性的險惡與自己的無知愚昧。</span>(可惜主管機關官員或企業高層,常常覺得冷、孤單與寂寞,喜歡搞一些獎項與自己上台講話的場子接受群眾景仰歡呼….) </p><p><br /></p><p><span style="background-color: #f4cccc;">4.不是不會出事,只是還沒出事,一旦出事人性爭功諉過最真實與醜陋的一面會展現出來;可惜多數人心存僥倖,作最好的打算與最差的準備;永遠想著更多與更好,沒有做好保護自己、做好面對法律的準備</span>(檢調司法體制出事乃論與過失推定,遠離顢頇的官員與司法判決、起訴,永保安康)!</p><p><br /></p><p><span style="background-color: #f4cccc;">5.知進不知退就是風險與隱患,出事、失敗、經濟衰退與死亡,不全然是負面的。出事失敗可以掃除種種妄想與不切實際的野心,經濟衰退可以讓社會少投機/腳踏實地,死亡可以讓出空間與資源給下一代。不斷追求更多、更快、更好,乃至於永續常生不老,就是走火入魔與自取滅亡。</span></p><p><br /></p><p><span style="background-color: #f4cccc;">6.EHS/ERM 不過是本體論、認識論與方法論</span></p><p><span style="background-color: #f4cccc;">人類所能理解的風險或自然世界,不是真實的世界,而是自己腦中想像出的那個。本體論、認識論與方法論三者交互影響與制約限制</span>:</p><p><u>對於風險的本體與本質的理解與想像</u>,可以是古典迪卡兒/牛頓那種因果確定的觀點;也可以是近代量子力學,疊加糾纏不確定的那種</p><p><u>對於風險的理解、認知與認識</u>:可以是客觀的統計機率、模擬或事件樹的那種,也可以是主觀的期望值、猜測信心水準,甚或運勢風水、星座生辰、鬼神輪迴的那種詮釋</p><p><u>評估風險的方法</u>,可以是求神問卜/星座農民曆、也可以是一套危害辨識與風險評估的方法(What if, HazOp, FMEA, FTA),乃至於情勢分析、模擬等等</p><p><br /></p><p><span style="background-color: #f4cccc;">7.風險就是不確定性、可能發生的比已經發生的多</span></p><p><span style="background-color: #f4cccc;">存在型一錯誤(你以為會發生的沒發生)與型二錯誤(發生了你覺得不會發生的事情);對於風險不是高估(杞人憂天)就是低估(措手不及)</span>;群眾對於風險的認知與偏好有如鐘擺,在過猶與不及之間反覆擺盪:危機發生淘汰一堆裸泳的人,而一段相對平和的時間卻又讓敢衝敢拼敢賭的人風光出頭;讓人捉模不定</p><p><br /><iframe allow="accelerometer; autoplay; clipboard-write; encrypted-media; gyroscope; picture-in-picture; web-share" allowfullscreen="" frameborder="0" height="315" src="https://www.youtube.com/embed/jzkr4WhE5y8?si=TiM2e9e9kixxduRQ" title="YouTube video player" width="560"></iframe></p><p><br /></p><p><br /></p><p>回頭想想,以上觀念或認知,其實只是打工仔個人的自我期許與幻想,很多老闆與政商高層根本不吃這一套 因為他/她都是投對胎的lucky bastard </p><p><br /></p><p>一般普通人難以理解,為何政商高層:</p><p></p><ul style="text-align: left;"><li>有如躁鬱症,喜怒無常(沒有誠信可言)</li><li>一些行為荒腔走版彷彿爬太高缺氧(性騷霸凌、醜聞誹聞、貪污、勾結、出賣背叛..)</li><li>迷信各種風水、大師(神棍)與怪力亂神(很多是名校的博碩士/甚至教授/校長)</li></ul><p></p><p><br /></p><p><br /></p><p>其實這些大人物(渺之)只是求生與為了生存:</p><p></p><ul style="text-align: left;"><li>喜怒無常是因為承擔壓力與時時處在焦慮中(環境局勢變化莫測)</li><li>荒腔走版不過是利令智昏(輸贏報酬差距極大,winner takes all)</li><li>迷信風水國師是因為競爭激烈,結果極為不確定(努力、科學與各種策略不保證成功)</li></ul><p></p><p><br /></p><p>如果說這些人的表現有如惡魔,那麼只不過是因為他/她活在水深火熱的無間道地獄當中。</p><p><br /><iframe allow="accelerometer; autoplay; clipboard-write; encrypted-media; gyroscope; picture-in-picture; web-share" allowfullscreen="" frameborder="0" height="315" src="https://www.youtube.com/embed/2I0QiX5kl18?si=Z1eyG_amIBEcT4co" title="YouTube video player" width="560"></iframe></p><p><br /></p><p><br /></p><p>----------------------------------------------------------------</p><p><br /></p><p><b>Why and How “ The richer the safer”? 馬太校應</b></p><p><span style="background-color: #fcff01;">Top-down Perspective</span></p><p></p><ol style="text-align: left;"><li>The intuitive is- that the Top management and Corporate with sufficient resources and gross margin, tackle the dilemma between safety and production better than those don’t. 有足夠資源的公司更能較好的處理風險(跨國百大企業主動出售切割毛利率不到20%的事業,背後是一種智慧與高明)</li><li>The top management in the richer corporation (which has sufficient resources and gross margin) is concerned and considers issues beyond cost, such as liability, reputation, culture, and value. 有足夠資源的企業與高層不會窮得只剩錢,更能考量$以外的風險、連帶責任、企業形象、文化與價值觀</li><li>The paradox is- that safety and risk are the different sides of the same coin, if you want maximum safety must be via maximum risk. Only the richer corporation has survived accidents and safety experiences are learned.公司與企業一定會經歷意外事故,只有那些存活下來的,才會學重視(投資預防)風險與意外</li></ol><p></p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhoY3s1mk74K4xS1-zLcRdg07QcDY9ueI0kCzxoH8LqhqPzJi6fjF6vtOBNZbcKWa1K-nyAAelqZFBgGw15G0Twizc9LZWEXBZyxpxJLuoHhbdAufJ2qHZuqFiNPrYR14hghhsdHFdscyLEx87Emo9_9Al-cq8YM0cKoUluoS0kfaU2FMwB0Q6bWisGt9it/s420/SS3.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="330" data-original-width="420" height="251" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhoY3s1mk74K4xS1-zLcRdg07QcDY9ueI0kCzxoH8LqhqPzJi6fjF6vtOBNZbcKWa1K-nyAAelqZFBgGw15G0Twizc9LZWEXBZyxpxJLuoHhbdAufJ2qHZuqFiNPrYR14hghhsdHFdscyLEx87Emo9_9Al-cq8YM0cKoUluoS0kfaU2FMwB0Q6bWisGt9it/s320/SS3.jpg" width="320" /></a></div><br /><p> </p><p><br /></p><p><span style="background-color: #fcff01;">Systematic Perspective</span></p><p></p><ol style="text-align: left;"><li>1. Resources such as top management commitment and engagement, budget, time, employee competence, stakeholders participation, related knowledge/experience, organizational culture, and value, etc, constrain and dominate safety performance. 資源限制制約了安全績效(資源包含:高層承諾與支持、預算與時間、員工能耐與組織資源、利害關係者參與…)</li><li>Safety is highly correlated with reliability and redundancy. Higher reliability and redundancy mean higher costs. It’s a virtuous circle between safety and resources. 安全與各元件的可靠度與餘裕高度相關,而高可靠度與餘裕≒額外的成本與費用</li><li>Survivor Bias- Only the safer corporation survives to tell the tale and the tales become organizational safety culture, ritual, and value (safety paranoid). 呼應Top-down Perspective 的第三點,事故的經驗塑造組織安全文化與各種安全慣例習俗</li></ol><p> </p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhRHm7Prj0VQWVFtCtX_ZW90OxirjQYJ3t1N71SVMO6ZDOuiVbNVQQFE58IARD4SBLaQiAsNgiOWORqyahiPpXjB9aCVmBlCGo6P5bp-L4S4OA2iABtfYLfSTbOZ3qgENUszaoTRX0T2n5NSJeCjlDCHVHfIIesl_GlkxPuQNnh-yQenDUv4N3YvbrXEuh8/s816/SS1.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="715" data-original-width="816" height="280" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhRHm7Prj0VQWVFtCtX_ZW90OxirjQYJ3t1N71SVMO6ZDOuiVbNVQQFE58IARD4SBLaQiAsNgiOWORqyahiPpXjB9aCVmBlCGo6P5bp-L4S4OA2iABtfYLfSTbOZ3qgENUszaoTRX0T2n5NSJeCjlDCHVHfIIesl_GlkxPuQNnh-yQenDUv4N3YvbrXEuh8/s320/SS1.jpg" width="320" /></a></div><br /><p></p><p><br /></p><p><span style="background-color: #fcff01;">Bottom-up Perspective</span></p><p></p><ol style="text-align: left;"><li>The intuitive is- that higher-paid employees are more professional, experienced, and better disciplined, thus safer results. 有錢的公司才能請到更有經驗的員工或專業的服務(想起任職於神一般公司的學弟說:公司只不過員工的紀律好一點…)</li><li>Corporate has sufficient resource and gross margin to attract better talent, and talent boost better safety and a healthier organizational culture. It’s another virtuous circle.有錢公司吸引到好人才,好人才型塑公司好文化,兩者交互作用形成飛輪效應與良性循環</li><li>According to the Two-factor theory of Frederick Herzberg in the 1950s- Hygiene factors include job security, salary, etc; and Motivators include, challenging work, recognition for one's achievement, etc. Safety is based on the sufficiency of Hygiene factors. 工安問題的背後與冰山底下其實是組織人力資源的脈絡,錢沒有給到位或者公司虧損,其實高談安全第一或零職災都是自欺欺人。</li></ol><p></p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjo_dczArnihFuEMlYvfsQFGcHmf_dwewxPDIz3WXiiEDX1oz9LRktSTjVMPrnWZGaZnEUyLk0HbkSq0nNssQc947Eexr4m9yLKGMKc6qZeV3XmuVQDGjVuhKMlpC_Rq2amOon4hlvcKNiMriTWOVj_hgeHcDzunCkpagHueFfgEPggHqdAkcZxDnxWhfa9/s766/SS2.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="515" data-original-width="766" height="215" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjo_dczArnihFuEMlYvfsQFGcHmf_dwewxPDIz3WXiiEDX1oz9LRktSTjVMPrnWZGaZnEUyLk0HbkSq0nNssQc947Eexr4m9yLKGMKc6qZeV3XmuVQDGjVuhKMlpC_Rq2amOon4hlvcKNiMriTWOVj_hgeHcDzunCkpagHueFfgEPggHqdAkcZxDnxWhfa9/s320/SS2.jpg" width="320" /></a></div><br /><div><br /></div>Waynehttp://www.blogger.com/profile/08358290197350606493noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-538221703756149352.post-28691053403420246592024-02-17T17:13:00.048+08:002024-02-17T17:13:00.129+08:00學會改變1<p>學會改變:戒除壞習慣、實現目標、影響他人的9大關鍵策略</p><p>Switch:How to Change Things When Change is Hard</p><p><a href="https://www.books.com.tw/products/E050051516">https://www.books.com.tw/products/E050051516</a> </p><p><br /></p><p>成功改變的3層行動架構</p><p>第一層:理智面〈指揮騎象人〉 </p><p>有時候抗拒改變,可能是因為指示不清楚,所以想成功改變必須提出清晰明確的行動指令。如果想讓員工更積極,不要只是叫他們「要更加努力」,而是應該規定「每個月至少要打125通電話給客戶」。</p><p><br /></p><p>第二層:情感面〈激勵大象〉</p><p>以為是懶惰讓改變失敗,但通常是因為意志力已經疲乏。騎象人沒辦法長時間控制住大象,所以能否觸動情感面是關鍵。希望實驗室研發了一款電玩,讓小病友和裡面的奈米抗癌機器人產生情感連結,成功將化療藥物的服用率提高20%,存活率因此提高一倍。</p><p><br /></p><p>第三層:環境面〈形塑路徑〉</p><p>當你規劃好改變的路徑,成功的機率就會增加,因為當情境產生變化,行為就會跟著改變。亞馬遜的網站設計師在網頁上新增「一鍵下單」的功能,將購物時的操作障礙降到最低,就讓公司增加好幾百萬美元的營收。</p><p><br /></p><span><a name='more'></a></span><p><br /></p><p><br /></p><p><b>前言</b> 學會改變,你不知道的三件事</p><p><br /></p><p>1.即便爆米花難吃+你/妳也不餓,給你越大桶,你就會吃得越多</p><p><br /></p><p>2.如果爆米花好吃(但不健康),你又希望大家注意健康,少吃垃圾食物</p><p>與其宣導垃圾食物的害處+健康的重要性,不如直接給大家小一點的杯子(裝不下那麼多爆米花)</p><p><span style="color: red;">看似是人(的選擇或心態)的問題,其實是情境塑造了人的行為與選擇</span>(第一件事:情境)</p><p><br /></p><p>3.改變=改變行為模式</p><p>成功的改變有一套共同的模式,這個模式包含三點</p><p>其中之一是”改變他所處的情境”</p><p><br /></p><p>4.改變的困難在於</p><p>人不是理性的,情感和理智往往背道而馳</p><p>人腦的運作其實是精神分裂的</p><p>系統一情感面:直覺與情緒反應(大象)</p><p>系統二理智面:反思與意識系統(騎象人)</p><p>快思慢想</p><p><a href="https://eshmanager.blogspot.com/2015/10/blog-post_31.html">https://eshmanager.blogspot.com/2015/10/blog-post_31.html</a></p><p>情緒賽局</p><p><a href="https://eshmanager.blogspot.com/2020/07/13.html">https://eshmanager.blogspot.com/2020/07/13.html</a> </p><p>好人總是自以為是</p><p><a href="https://eshmanager.blogspot.com/2015/11/blog-post_21.html">https://eshmanager.blogspot.com/2015/11/blog-post_21.html</a> </p><p><br /></p><p>情感大象:眼前馬上離苦得樂(朝四暮三比朝三暮四好)</p><p>理智騎象人:延後享樂以換取更大的享樂(短空長多)</p><p>想做出改變必要二合一:騎象人提供方向、大象提供動能</p><p><br /></p><p><br /></p><p>5.不情願的大象或原地踏步的騎象人都無法作出改變</p><p>騎象人被不情願的大象耗盡心力:人的理智與自制力有其極限(不可能戰勝食慾性慾),自制力與自我監控(自覺)是有限資源</p><p><span style="color: red;">改變幅度越大,越需要自制力與自我監控(自覺)=>改變困難看似懶惰或抗拒改變,其實是因為筋疲力竭</span>(第二件事:情緒與心力=大象)</p><p><br /></p><p>6.如何改變原地踏步的騎象人</p><p>引爆變革之心</p><p><a href="https://bookzone.cwgv.com.tw/book/BCB263">https://bookzone.cwgv.com.tw/book/BCB263</a> </p><p>公司採購需要改革,找來工讀生424種手套與各種不同的採購價格,放在會議事桌上,讓高階主管看了覺得荒謬</p><p><br /></p><p>7.不是每個辦公室白領,都有勇氣打臉高階主管</p><p><br /></p><p>8.<span style="color: red;">騎象人(高階主管)看似抗拒改變,其實是缺乏方向感,不知道該往哪個方向前進</span>(第三件事:理智與方向=騎象人)=>長期的方向/模糊的願景需要具體的day to day 操作指引</p><p>e.g., 如何說服大家健康飲食?</p><p>牛奶可以補充鈣質,但也會造成攝取飽和脂肪</p><p>讓大家改喝脫脂牛奶即可=>但脫脂牛奶要隨手可得與容易買到(相較於全脂牛奶)</p><p>=>光是要讓民眾花心力選擇脫脂牛奶,就是一個改變障礙</p><p>要人們做出改變,一定得提供明確的方向</p><p><br /></p><p><br /></p><p>改變與改變行為需要三合一</p><p></p><ol style="text-align: left;"><li>明確的方向與作為指引(騎象人)</li><li>激勵與聚焦(讓大象動起來與維持慣性)</li><li>形塑路徑(透過情境、養成習慣/降低阻力與分心)</li></ol><p></p><p><br /></p><p>Institute for Healthcare Improvement: The Campaign to Save 100,000 Lives</p><p>用汽車業6 sigma的角度來看醫療護品質,醫療疏失率高達10%</p><p><a href="https://www.gsb.stanford.edu/faculty-research/case-studies/institute-healthcare-improvement-campaign-save-100000-lives">https://www.gsb.stanford.edu/faculty-research/case-studies/institute-healthcare-improvement-campaign-save-100000-lives</a> </p><p><a href="https://www.ihi.org/insights/100000-lives-campaign-ten-years-later">https://www.ihi.org/insights/100000-lives-campaign-ten-years-later</a> </p><p><br /></p><p>這個活動的領導人Dr. Don Berwick</p><p><a href="https://en.wikipedia.org/wiki/Donald_Berwick">https://en.wikipedia.org/wiki/Donald_Berwick</a> </p><p><br /></p><p>NIH打臉以上IHI宣稱的成效</p><p><a href="https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/17120921/">https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/17120921/</a> </p><p><span style="background-color: #eeeeee;">背景:2006 年 6 月 14 日,醫療保健改善研究所 (IHI) 宣布其拯救 10 萬人生命的運動已經遠遠超出了其目標——拯救了 122,300 人的生命。</span></p><p><span style="background-color: #eeeeee;">干預措施:儘管該運動的六種「基於證據的做法」中的許多都得到了相對有力的證據的支持,但快速反應小組的使用(聯邦或聯合委員會主要倡議尚未要求或提倡的唯一干預措施)卻沒有。「拯救的生命」:IHI 承認,長期趨勢可以解釋許多「拯救的生命」(並且可以對此進行調整,從而導致「拯救的生命」估計值明顯降低)。此外,IHI 對挽救生命的估計取決於病例組合調整——佔「挽救生命」的近四分之三。3000多家參與醫院提供的實際死亡率數據未經審核,有14%的醫院根本沒有提交任何數據。</span></p><p><span style="background-color: #eeeeee;">政策影響: IHI 為美國醫院制定並推動了一系列可實現的目標,並對醫院參與產生了前所未有的社會壓力。這項非凡的成就應該由其他尋求在醫療保健領域產生廣泛變革的組織進行研究。</span></p><p><span style="background-color: #eeeeee;">結論: 雖然「拯救十萬條生命」運動成功地促進了美國醫院提高安全和品質的努力,但將快速反應小組推廣為國家標準存在問題,而且對「拯救生命」計算的方法論問題使得很難解釋運動的意義真正的成就。</span></p><p><br /></p><p><br /></p><p><span style="background-color: #f4cccc;">儘管這個案例不是那麼科學正確與理念單純,但確是很好的商業行銷教案</span></p><p><span style="background-color: #f4cccc;">1.如何說服騎象人(領導高官)</span></p><p><span style="background-color: #f4cccc;">具體的數字(十萬人)與時間(2006/6/14 上午0900)</span></p><p><span style="background-color: #f4cccc;">具體的O項步驟與作法</span></p><p><span style="background-color: #f4cccc;">2.如何激勵感動大象</span></p><p><span style="background-color: #f4cccc;">講故事,e.g., 如果我們兩年前就已經導入,那麼張三李四現在就能活著、牽著女兒的手上學或參加兒子的婚禮</span></p><p><span style="background-color: #f4cccc;">煉獄杏壽郎:我會善盡職責,沒有一個人會死</span></p><p><span style="background-color: #f4cccc;">3.形塑路徑</span></p><p><span style="background-color: #f4cccc;">只有一頁的報名表、步驟要點化的學習指南/培訓課程、配套的支援團體與導師制度+利用同儕壓力(報導哪些公司已導入這套+說對手已經加入=暗示你怎麼還沒共襄盛舉)</span></p><p><br /></p><p><br /></p><p><b>part1掌控理智面|指揮騎象人</b></p><p><br /></p><p><br /></p><p><b>策略 01 找到亮點</b></p><p>騎象人的問題與罩門1:<span style="color: #2b00fe;">不是不知道問題所在,而是知道該改的問題太多,所以就改天吧! </span>= 以不變應萬變</p><p>=>與其聚焦問題,不如聚焦在亮點(可以事半功倍的少數關鍵、其他人的成功關鍵),設法複製這些亮點(成功祕方)</p><p><br /></p><p>騎象人的問題與罩門2:<span style="color: #2b00fe;">太聰明、太會分析</span>,想到各種可能與副作用來否決質疑各種提案或提議(以<span style="background-color: #ead1dc;">增強自己無作為的合理正當性</span>)</p><p>=>大問題很少是用大方案來解決,反而是一連串的小改變/嘗試、無心插柳,事過境遷,讓當初的大問題不再攸關。</p><p><br /></p><p>騎象人的問題與罩門3:<span style="color: #2b00fe;">太忙+受制於人性</span></p><p>相較於成功與好消息,更厭惡失敗與壞消息,對於負面消息往往故意淡化與視而不見(以免自我感覺不好),直到問題發生(勃然大怒),採取頭痛醫頭/治標不治本的方式</p><p>=>盡量讓老闆與騎象人看到希望與好處,而非問題與風險啊! </p><p><br /></p><p><span style="background-color: #f4cccc;">欸,這就是人性與不完美的真實世界啊! </span></p><p>鴕鳥效應</p><p><a href="https://thedecisionlab.com/biases/ostrich-effect">https://thedecisionlab.com/biases/ostrich-effect</a> </p><p><br /></p><p><br /></p><p><b>策略 02 制定關鍵行動</b></p><p>騎象人的問題與罩門4:當選擇太多時,等於沒有選擇或作不出選擇</p><p>騎象人的問題與罩門5:做出改變需要動用系統二耗費心力,照舊使用系統一省時省力 </p><p>騎象人的問題與罩門6:活在高層、宏大與美好願景的想像中,不接地氣/不管柴米油鹽+細節執行問題</p><p><br /></p><p>如何逆轉虧損的鐵路公司(Alexandre Behring America Latina Logistica)</p><p><a href="https://silo.tips/download/america-latina-logistica">https://silo.tips/download/america-latina-logistica</a> </p><p>內部經費運用4大原則</p><p></p><ol style="text-align: left;"><li>資金只能投資在短期帶來更多營收與現金的方案=拼營收</li><li>當下最省錢的方案就是最佳方案(即便該方案長期來說,成本較高/品質較差也無所謂)=降低現金支出</li><li>快速解決問題的選項比長期效果更好的方案好=速度優於品質</li><li>重覆使用與回收比購買新的機器設備好=充分使用既有資源</li></ol><p></p><p><br /></p><p><span style="color: #800180;">明確與清楚的指引,可以減少抗拒、遲疑</span></p><p><br /></p><p><br /></p><p><b>策略 03 指向目的地</b></p><p><br /></p><p><u style="background-color: #fcff01;">Crystal Jones</u> teach for America</p><p><a href="https://eltnick.wordpress.com/2014/11/27/how-do-you-motivate-young-learners/">https://eltnick.wordpress.com/2014/11/27/how-do-you-motivate-young-learners/</a> </p><p>與其跟一年級小朋友講學習進度,不如跟他們說我們要變成三年級=提供明確的願景以供想像</p><p><br /></p><p><u style="background-color: #fcff01;">Laura Esserman</u> Breast Cancer</p><p><a href="https://cancer.ucsf.edu/people/esserman.laura">https://cancer.ucsf.edu/people/esserman.laura</a> </p><p>如何突破醫院官僚與政治體制,打造乳癌篩檢與治療的一條鞭</p><p>成立專案臨時性質的照護中心,每周只開門一次4小時到專屬照護中心與獨立的利潤中心</p><p><br /></p><p>SMART定義出想要達成的目標</p><p>Yes/No的目標或評比結果 比漸進式或機率預估(=模糊)的好</p><p>e.g., <span style="background-color: #fcff01;">BP石油探勘</span></p><p>石油探勘是科學、直覺與藝術的組合</p><p><a href="https://www.cpc.com.tw/cp.aspx?n=1384">https://www.cpc.com.tw/cp.aspx?n=1384</a> </p><p><br /></p><p>BP高層主管希望把開挖成本從每桶原油5鎂(挖八口中一口)降為1鎂(挖五口就要中一口);專家認為這是不可能的任務:當時BP的成功率已經是業界翹楚</p><p><br /></p><p>探勘專家對於能否開挖到石油的判斷機率預估落在70%-20%</p><p>有趣的是:</p><p>專家判斷成功率>75%時,通常都會挖到石油</p><p>專家判斷成功率<10%時,通常挖到石油的機率只有1%</p><p>專家知道當中有不確定性,因此對於可能(100%)與不可能(0%)的評估,其實非常保守</p><p>平均預測開挖到石油的機率是20%,實際上開挖到石油的機率也是20%</p><p>配合公司政策或某些商業考量(油價高漲有利可圖),有時會去開挖成功率不高的地點</p><p>大家覺得挖十口預測中獎機率10%的位置,大約會中一口,實際上可能這十口井一口都沒有挖到石油! (<span style="color: #800180;">大家都躲在抽象機率與期望值提供的安全感假象</span>)</p><p><br /></p><p>對策:要求不准挖到乾井與空井=>大家(探勘專家)不準為失敗開脫、找藉口</p><p>讓專家更用心說明與提供資訊:</p><p>綠色表示很可能有油田(判斷機率>75%)</p><p>黃色表示資訊不足/無法判斷(可能有/可能沒有)</p><p>紅色表示沒有油田</p><p><br /></p><p>公司只針對綠色地區進行開挖與探勘</p><p><br /></p><p><br /></p><p><u style="background-color: #fcff01;">Jack Rivkin</u>如何改造散漫的投資銀行研究部門</p><p>1.棒子加胡蘿蔔</p><p>開除沒有產出的+改變獎勵方式</p><p>2.扮演教練指導球員</p><p>2.1要求每位分析師每月跟訪談客戶125次+紀錄下這些內容</p><p>2.2把訪談紀錄與內容公開到內部網路,每個人都可以看到+查詢</p><p>2.3建立團隊意識,要求跟客戶簡報時,至少要提到兩位同事的研究與協助</p><p>2.4當某個分析師發現有某個商品或議題特別重要時,整個團隊都要幫忙收集與評估</p><p>2.5把團隊的成果宣揚出來</p><p><br /></p>Waynehttp://www.blogger.com/profile/08358290197350606493noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-538221703756149352.post-64763856449977204742024-02-10T16:05:00.098+08:002024-02-10T16:05:00.240+08:00多模型思維7<p>多模型思維:天才的32個思考策略</p><p>The Model Thinker:What You Need to Know to Make Data Work for You</p><p><a href="https://www.books.com.tw/products/0010882068">https://www.books.com.tw/products/0010882068</a> </p><p><br /></p><p>這本書太難啃,需要系統二的慢想</p><p><br /></p><p><br /></p><p><br /></p><p><b>第25章 訊號傳遞模型</b></p><p>—— 你傳遞的是炫耀訊號?還是實用訊號?</p><p><br /></p><p>假設:</p><p>每個人都會根據對方或外界傳遞的訊號,來決定自己的行動=>最佳化自己的利益+形成賽局的均衡</p><p><br /></p><p><span style="color: #2b00fe;">炫耀性消費:</span></p><p>目的在於傳遞訊號給別人,其實人在意的是他人對於自己觀點(對於自己的感覺取決於他人的評價/回饋):</p><p></p><ul style="text-align: left;"><li>Show名車豪宅,展示與想讓別人知道的是自己富有的信號</li><li>Show捐錢作慈善,展示與想讓別人知道的是自己慷慨/有善心</li><li>Show博士學位,展示與想讓別人知道的是自己有智慧又努力讀書</li><li>Show健身照片,展示與想讓別人知道的是自己性感又健康(available & doable)</li><li>Show馬拉松照片,展示與想讓別人知道的是自己的毅力</li></ul><p></p><p><br /></p><p><span style="background-color: #f4cccc;">如同政治人物握手、國家辦理軍事演習、企業砸錢搞ESG/CSR,其實目的都是向外界炫耀與讓自己自我感覺良好</span></p><p><span style="background-color: #f4cccc;">相較於炫耀性行為(如孔雀開屏),其實自然界中更常見的是隱蔽性的行為(如偽裝、夾著尾巴);在江湖走跳,同樣需要危害辨識與風險評估:你是對方的food亦或對方是你的food</span></p><p><span style="background-color: #f4cccc;">如果你是對方的food,e.g., 幫資本家做事的打工仔,那麼你最好不要在老闆面前召搖,行頭排場比老闆高調、展現自己比老闆聰明….</span></p><p><span style="background-color: #f4cccc;">如果對方是你的food,e.g., 各種seafood與傳銷的一哥大姐大,那麼你當然要炫富、呈現自己的高大上+透過各種儀式呈現自己的尊榮=>不然底下信眾與老鼠,如何會想追隨你(想過如同你一般的生活)?</span></p><p><br /></p><span><a name='more'></a></span><p><br /></p><p><span style="background-color: #fcff01;">離散訊號傳遞模型</span></p><p>訊號只有發送或不發送</p><p>而發送訊號要付出成本,乃至於送出的訊號要夠強,對方才會接受</p><p>e.g., 雇主要求candidate進行英文對話與簡報,篩選/汰除一些動機不夠強烈的偽裝者</p><p>應徵人員透過一堆學歷與證照,傳遞給雇主自己是個動機強烈與夠格應徵人員的信號</p><p><br /></p><p>三種型式的結果</p><p><span style="color: #2b00fe;">1. 混合信號(pooling)</span></p><p>所有人傳遞出相同訊號</p><p>e.g., 學生都想畢業+爭取獎學金</p><p><br /></p><p>混合信號下的均衡</p><p>看成本與效用:畢業難度與門檻,獎金金額高低=>學生各自決定是否繼續努力(弱的放棄、強的繼續)</p><p><br /></p><p><br /></p><p><span style="color: #2b00fe;">2.分離</span></p><p>不同類型的人傳遞出不同的訊號</p><p>想念讀書、有能力的去研究型大學,想畢業有學歷的去社區大學</p><p>各取所需,適性發展</p><p><br /></p><p><span style="color: #2b00fe;">3.部分混合</span></p><p>每個人有所相同、有所不同</p><p>這種最複雜=>人往往不知道自己要的是什麼,所以別人有什麼,自己也想要</p><p><br /></p><p><br /></p><p>連續訊號傳遞模型</p><p>可以改變訊號傳遞的強度</p><p>e.g., 比賽可以看哪個參賽者堅持到最後</p><p><br /></p><p>如果你是資源與經費有限的騙子,又需要招搖撞騙,那麼適合(租賃)昂貴手錶與珠寶</p><p>因為:房子與車子無法隨身攜行,而一般人也可以穿著名牌衣服</p><p><br /></p><p><br /></p><p><span style="background-color: #fcff01;">訊號的使用與價值</span></p><p>要花心思辨識與思考</p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiaJL5tZWw3mI6WkRKO5aPAAUBMvTyc6QQYNPOzxBAcr8PNr3SPE8pOUh7jytaIDwqzmeRTX__RrVF6UnCYMHoE2gGMN4jkzywaPqscVHI9hSnphgxnIjVjWe0RkMKjrZDyx14FOo4BtTCIqBPX0nNQ9Hg-MUXcWcg-ZmKiSesJTJWsaW0TD_qmF5QuU8cd/s1120/s1.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="615" data-original-width="1120" height="176" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiaJL5tZWw3mI6WkRKO5aPAAUBMvTyc6QQYNPOzxBAcr8PNr3SPE8pOUh7jytaIDwqzmeRTX__RrVF6UnCYMHoE2gGMN4jkzywaPqscVHI9hSnphgxnIjVjWe0RkMKjrZDyx14FOo4BtTCIqBPX0nNQ9Hg-MUXcWcg-ZmKiSesJTJWsaW0TD_qmF5QuU8cd/s320/s1.jpg" width="320" /></a></div><br /><p><br /></p><p><br /></p><p>求偶求職與識人,其實誤判才是常態</p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgy8yZINy8rm9LjnbMk_GaF1YOi1vq5d60G_zpoH_k0SPk5danfMAyCdZ551cCmo-MhbdKOJ52KqjdhmCkYarzrSl8gy1v9jkKxcyjtolJmIeMHOIz9-Qv5z4pOaYp4hySki3KNkLTNdgz35A6Udp486DN8dQ7HgiZdZfNVOr3n2CL50olazdlR26nrr2eg/s1130/s2.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="638" data-original-width="1130" height="181" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgy8yZINy8rm9LjnbMk_GaF1YOi1vq5d60G_zpoH_k0SPk5danfMAyCdZ551cCmo-MhbdKOJ52KqjdhmCkYarzrSl8gy1v9jkKxcyjtolJmIeMHOIz9-Qv5z4pOaYp4hySki3KNkLTNdgz35A6Udp486DN8dQ7HgiZdZfNVOr3n2CL50olazdlR26nrr2eg/s320/s2.jpg" width="320" /></a></div><br /><p><br /></p><p><br /></p><p><span style="background-color: #f4cccc;">傳遞信號的本質就是為了獲得好處,然而當發出信號所需的成本超過獲得的好處時,其實每個人有如山道猴子般愚蠢與非理性。</span></p><p><span style="background-color: #f4cccc;">欸,想到每個人的言行舉止都是散發訊號,這麼一來連在臉書或賴群組上胡言亂語的權利與自由都沒了:言者無心、聽者有意,盍各言爾志/抒發己見的同時,很容易不小心冒犯到他人=>為了朋友與同學間的情誼還是少逞口舌之快吧!</span></p><p><br /></p><p><br /></p><p><br /></p><p><b>第26章 學習模型</b></p><p>—— 強化學習模型 & 模仿者動態學習模型</p><p><br /></p><p><span style="background-color: #fcff01;">個人學習模型</span></p><p><span style="color: #2b00fe;">強化</span></p><p>誘因與反應</p><p>一開始是嘗試結果讓受試者產生驚訝與驚喜,學習與行為再現效果佳</p><p>再來是養成習慣=>過去作過也熟練,最不費腦力</p><p><br /></p><p>而以上強化的學習機制,意味著人的學習會收斂到最高報酬的選項(局部最佳化與思維僵固、學習跨領域的事物都是事倍功半)</p><p><br /></p><p><br /></p><p><span style="background-color: #fcff01;">社會學習模型</span></p><p><span style="color: #2b00fe;">模仿</span></p><p>其實就是觀察別人與從眾,以減少縮短試誤</p><p><br /></p><p><span style="color: #800180;">如果學習有最佳選項(效果或報酬最佳的結果),那麼不論是個人學習的強化,液或社會學習的模仿,最終都會收斂至最佳解</span>:大家都讀醫科、讀電機、對去找名醫/名師、去光顧性價比最佳的店家、追逐相同的投資標的、同樣學會巴結老闆/爭功諉過</p><p><br /></p><p><br /></p><p>但如果是<span style="color: #800180;">賽局情況時- 你的報酬取決於對方的報酬,則不一定會收斂/有均衡解</span></p><p><br /></p><p><br /></p><p><span style="background-color: #fcff01;">善惡賽局</span></p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjbG3enFAemVAivb5AwvRMK5DW7NPN1H2LcakM1NUp6PqvRaif9yQljmNXWBYrCtTI3c3ZdgyK2MHP7ckCsG4WYHtoltrjA4QhsfNc3N7QrI_TT_ooWl262pQxmyJMcSaWfkg6B_Zm7PZ_Ypit8dMdpCRHt7jQcsfumzdbmpVZOFNbkmtOW4yZyxsWwWopl/s1128/s3.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="633" data-original-width="1128" height="180" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjbG3enFAemVAivb5AwvRMK5DW7NPN1H2LcakM1NUp6PqvRaif9yQljmNXWBYrCtTI3c3ZdgyK2MHP7ckCsG4WYHtoltrjA4QhsfNc3N7QrI_TT_ooWl262pQxmyJMcSaWfkg6B_Zm7PZ_Ypit8dMdpCRHt7jQcsfumzdbmpVZOFNbkmtOW4yZyxsWwWopl/s320/s3.jpg" width="320" /></a></div><br /><p><br /></p><p>從善的角度,自己變好,能夠讓別人變得更好</p><p>從惡的角度,自己變壞,能夠讓別人變得更壞</p><p><br /></p><p><span style="color: #800180;">從讓自己更好與個人學習的角度來思考,應該選擇善</span></p><p><span style="color: #800180;">從忌妒或者自己感覺更好(是因為別人糟)及社會模仿(報復)的角度,則會選擇惡</span></p><p>群眾互動形成的社會規則,可以是共善,也可以是相互提防與報復/劣幣驅逐良幣,端看集體造業或是積德+社會價值觀隨著情境與朝代而改變。</p><p><br /></p><p><span style="background-color: #f4cccc;">人性最大的惡其實是忌妒與見不得別人好,但人性就是會攀比與相互影響</span></p><p><span style="background-color: #f4cccc;">難怪孟格說忌妒、怨天尤人(把自己當受害者)、不要學習、為改變心情而服用藥物(依賴菸酒)、意志消沉反覆無常,可以毀掉一個人</span></p><p><span style="background-color: #f4cccc;">要學習當個存活者與讓自己配得上自己想要的事物</span></p><p><br /></p><p><br /></p><p><br /></p><p><b>第27章 多臂拉霸機問題</b></p><p>—— 如何在報酬不確定的選項中做抉擇</p><p><br /></p><p>吃角子老虎:報酬不是固定值,而是機率分配形態呈現</p><p>e.g., 製藥公司的藥品開發與試驗、廣告的投放乃至於個人選擇精進的技能或值業的選擇</p><p><br /></p><p>兩種增加報酬率的基本策略:</p><p><span style="color: #2b00fe;">探索(exploration</span> 開發新的、找尋更佳的選項)</p><p><span style="color: #2b00fe;">利用(exploitation</span>選擇目前已知最佳方案或方向)</p><p><br /></p><p>這不就是創新者的兩難嗎?</p><p><br /></p><p><br /></p><p><span style="background-color: #fcff01;">白努力拉霸機問題</span></p><p>當事人對於報酬的機率分佈沒有概念,在逐項嘗試過程中,逐漸掌握可能的報酬分配</p><p>e.g., 客戶行銷的三種說詞</p><p>1.主動預約(向王永慶賣米)</p><p>2.關心提問(請問家裡米是否快沒了)</p><p>3.訴諸情感(套交情)</p><p>不知道以上三者,何者成功率較高,或對不同客戶群該用何者?</p><p><br /></p><p>是該選擇探索(exploration)還是利用(exploitation)呢?</p><p>有兩種演算法</p><p><span style="color: #2b00fe;">1.取樣後貪婪(sample then greedy)</span></p><p>各嘗試100次,然後看看有沒有某一種成功率顯著特別高</p><p>優點在於科學,能夠說服他人</p><p>而憂點在於:浪費時間+可能不道德=>如果是攸關生死的試驗</p><p><br /></p><p><span style="color: #2b00fe;">2.自適應探索率啟發法(adaptive exploration rate heuristic)</span></p><p>一開始每個選項都各測10次,假如A成功6次,B成功2次,C成功0次</p><p>則在接下來的第二輪20次試驗中,A嘗試20*6/(2+6)=15次;B嘗試20*2/(2+6)=5次</p><p>假如成功率不變</p><p>則第三輪的20次測試,A嘗試20*0.6^2/(0.2^2+0.6^2)=18次</p><p>優點:如果有某種方法顯著優於其他方法,可以很快找出來</p><p>憂點:如果方法之間沒有顯著差異,那麼結果同樣不顯著</p><p><br /></p><p><br /></p><p><span style="background-color: #fcff01;">貝氏多臂拉霸機問題</span></p><p>決策者對於各項方案的成功率或報酬率有先驗經驗或信念(prior belief)</p><p>行動與決策步驟</p><p>1.估算各選項的成功率或報酬期望值</p><p>2.根據實際結果,更新各選項的成功率或報酬期望值</p><p>3.依據以上更新信念,決定後續可採取的最佳方案</p><p>4.估算吉丁斯指數</p><p>e.g., </p><p>選項A:每次可以獲得500 (80%機率)或0(20%機率)=>期望值400</p><p>選項B:可能可以獲得1000(30%機率)或0(70%機率)=>期望值300</p><p><br /></p><p>當事人很可能有新手的幸運與運氣,第一次選擇了選項B就獲得1000,從此偏好選項B,直到發現選項B的長期報酬率似乎不如選項A</p><p><br /></p><p><br /></p><p><span style="background-color: #fcff01;">結論:紀錄和估算很重要</span></p><p>1.大自然不會輕易揭露風險的本質(不確定性=機率不確定)</p><p>2.人無法認知到自己的信念與認知錯誤</p><p>3.各種風險評估方法有如占星術</p><p><br /></p><p><br /></p><p><br /></p><p><b>第28章 崎嶇地形模型</b></p><p>—— 科學管理、創新競爭、以及複雜的解決方案</p><p>如何在複雜崎嶇的地形(多屬性)中找到最佳解</p><p><br /></p><p><span style="background-color: #fcff01;">繁殖潛力地形(fitness landscape)</span></p><p>單一屬性,往往具有最適區間(太大或太小都不好)</p><p>可以透過梯度啟發法,找到最高峰或最低峰</p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEixD9dQAdjYskOvUEBl20jK1zUkdU2u1Kz0JnL7oyDAQujntiap1GV8BtGCGZ-wrsiTGHKeH7KHTNEvnGshj4ssJV74Iq47w4cTrRrm5AJ_P9MauK91UoPiaeHirOE3eX-f0sBIeDXZkvNC8CDVmEGb65fCdRBaBlDGwvdZ2KY3Fk7M71yns5MVl8Vz7Kn_/s1128/s4.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="612" data-original-width="1128" height="174" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEixD9dQAdjYskOvUEBl20jK1zUkdU2u1Kz0JnL7oyDAQujntiap1GV8BtGCGZ-wrsiTGHKeH7KHTNEvnGshj4ssJV74Iq47w4cTrRrm5AJ_P9MauK91UoPiaeHirOE3eX-f0sBIeDXZkvNC8CDVmEGb65fCdRBaBlDGwvdZ2KY3Fk7M71yns5MVl8Vz7Kn_/s320/s4.jpg" width="320" /></a></div><br /><p><br /></p><p><br /></p><p>管理上,就是科學管理與泰勒主義</p><p>科學管理與泰勒主義的問題在於:</p><p>通常只關心單一投出與產出,沒辦法處理多個投入與產出之間的交互作用</p><p><br /></p><p><br /></p><p><br /></p><p><br /></p><p><span style="background-color: #fcff01;">一維崎嶇地型模型,崎嶇度的意義</span></p><p>多個變數間的交互作用產生崎嶇地形,有如多個山峰的情境:</p><p>不同出發點到達不同山峰=>起始條件與路徑依賴影響找到的最佳解</p><p><br /></p><p>沒有最佳的搜尋方法或特定方向,需要故意自找麻煩</p><p>問題難度越高、維度越多=地形越複雜</p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgczx-lcoPissoJLinxdlqzTivKRGIy0BJsNoP0SfuZuxZ9hIc_OgSMztnv3d-AXAksaDVHgyOope3AgP0i7cAkno1H8YbBQt-_dCmxlHofjWaSYpA26aYcLOTBugb4bWdAanOEdXsI2nAEQ4sjWonvGriLynm9orsi5JYxnFu-t6xH1qX4A3mAhl_2k6om/s1134/s5.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="619" data-original-width="1134" height="175" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgczx-lcoPissoJLinxdlqzTivKRGIy0BJsNoP0SfuZuxZ9hIc_OgSMztnv3d-AXAksaDVHgyOope3AgP0i7cAkno1H8YbBQt-_dCmxlHofjWaSYpA26aYcLOTBugb4bWdAanOEdXsI2nAEQ4sjWonvGriLynm9orsi5JYxnFu-t6xH1qX4A3mAhl_2k6om/s320/s5.jpg" width="320" /></a></div><br /><p><br /></p><p><br /></p><p>管理上就是有高檔均衡,也有低檔均衡;跨國企業有跨國企業的作法,本地傳產有本地傳產的作法,彼此難以交流或學習</p><p>來了個海歸的王子與公主接班,企業與公司的改造與轉型,要跨越崎嶇的地型</p><p><br /></p><p><br /></p><p><br /></p><p><span style="background-color: #fcff01;">二維崎嶇地形的NK模型</span></p><p>想像問題有如複雜的二維地型</p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgLE9-r9HtJ3JodLEDU8NIdVSSUvUhykhrkuZgk2ea7WsZV4tnMwsbUrHknTZUqn6Ad6jzBaKMO0pON2jB0W1Xxzo0j_tHzKmsR7tv7zYIWFLQPxuguw6LthQzSzBGjQ1K4E04vCu70UIdRYYgP5Yb550SKw6pHyfDgNW7weUqdNJwvHYEeKrd96cJJqxAP/s1127/s6.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="642" data-original-width="1127" height="182" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgLE9-r9HtJ3JodLEDU8NIdVSSUvUhykhrkuZgk2ea7WsZV4tnMwsbUrHknTZUqn6Ad6jzBaKMO0pON2jB0W1Xxzo0j_tHzKmsR7tv7zYIWFLQPxuguw6LthQzSzBGjQ1K4E04vCu70UIdRYYgP5Yb550SKw6pHyfDgNW7weUqdNJwvHYEeKrd96cJJqxAP/s320/s6.jpg" width="320" /></a></div><br /><p><br /></p><p><br /></p><p><br /></p><p><span style="background-color: #fcff01;">結論:</span></p><p>在真實的社會體系與生態體系,地形其實不是固定不變的</p><p>隨著彼此相互競爭、模仿而有所消長</p><p>複雜行動與複雜結果來來去去=>沒有單一思維模型可以一體適用</p><p><br /></p><p><br /></p><p><br /></p><p><b>第29章 多模型思考:鴉片氾濫、貧富不均</b></p><p>—— 從錯誤中學習,變得更有智慧</p><p><br /></p><p>最後這一章是精華</p><p><br /></p><p><span style="background-color: #fcff01;">鴉片氾濫問題</span></p><p><br /></p><p><span style="color: #2b00fe;">1.多臂拉霸模型(27章)</span></p><p>為何醫師開出鴉片止痛處方</p><p>鴉片長久以來被證明有效止痛</p><p>相對於選擇鴉片以外的新藥=>要通過臨床試驗與審核,而且不見得會通過雙盲試驗,確認效果>安衛劑</p><p><br /></p><p><span style="color: #2b00fe;">2.馬可夫模型(17章)</span></p><p>轉換率的角度</p><p>大家知道要擔心藥物成癮問題,但藥物試驗都只能作短期(成癮率<1%),而許多病症醫師開立的都是長期處方簽,藥物服用時間越長,病人越可能成癮(成癮率>2.5%)</p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhXeOMRigNMrwHMjdzKurEeZLhGplVtbmmy6Hn9VjWR5dwo5GKG8JBDllNUybwz6dO-1fBVBPAlQx04F3IWcQ6Bhnq99z57xy_zlul2lIdHJwEt4UL3Y8gX90xOs-mB5DEwy-SSdWRc2skxiNal130QVWr5pPIWY1361XIMxaYr9MV8xrO34_LTheRPdsWf/s1129/s7.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="626" data-original-width="1129" height="177" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhXeOMRigNMrwHMjdzKurEeZLhGplVtbmmy6Hn9VjWR5dwo5GKG8JBDllNUybwz6dO-1fBVBPAlQx04F3IWcQ6Bhnq99z57xy_zlul2lIdHJwEt4UL3Y8gX90xOs-mB5DEwy-SSdWRc2skxiNal130QVWr5pPIWY1361XIMxaYr9MV8xrO34_LTheRPdsWf/s320/s7.jpg" width="320" /></a></div><br /><p><br /></p><p><br /></p><p><span style="color: #2b00fe;">3.系統動力模型(18章)</span></p><p>鴨片成癮導致海洛因成癮的外溢效應</p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjp04b9n-KK2Of5-CxzlWjJsvK0dUrdZmXH8H9qp7u-xpXZ7YcfaDGt-HT1ETfOEsfydjZMWKTiGeFKqFGo23FIRfk0WQKpJPMLofm0-YT58HvBED-2AbSX6lYht4QaPSp4vubwJDxkkkB9LwYXb0SMsoNXg4dE95b-hv_tPfE3g-y-shBjLu6ApaE8VgAu/s1142/s8.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="608" data-original-width="1142" height="170" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjp04b9n-KK2Of5-CxzlWjJsvK0dUrdZmXH8H9qp7u-xpXZ7YcfaDGt-HT1ETfOEsfydjZMWKTiGeFKqFGo23FIRfk0WQKpJPMLofm0-YT58HvBED-2AbSX6lYht4QaPSp4vubwJDxkkkB9LwYXb0SMsoNXg4dE95b-hv_tPfE3g-y-shBjLu6ApaE8VgAu/s320/s8.jpg" width="320" /></a></div><br /><p><br /></p><p><span style="color: #2b00fe;">4.網路模型</span></p><p>為何成癮人口密度,農村高於城市</p><p><br /></p><p><br /></p><p><span style="background-color: #fcff01;">收入所得不均問題</span></p><p>所有人都想解決貧窮問題,貧富差距更是社會政策重中之重</p><p>有錢與高收入的,就是比較健康、幸福與快樂</p><p><br /></p><p>觀察收入所得資料(跨國+數百年)的歸納:</p><p>1.收入分佈是偏態的對數常態分配,長尾的部分比對數常態還要長</p><p><a href="https://eshmanager.blogspot.com/2023/09/2.html">https://eshmanager.blogspot.com/2023/09/2.html</a> </p><p>2.大部分的已開發國家(不論有各種政策意圖縮小貧富差距),收入與財富分配不均的狀況都在加大與加劇</p><p>3.從全球角度來看,窮人減少與富豪財富占總財富的比率增加</p><p><a href="https://eshmanager.blogspot.com/2018/05/12.html">https://eshmanager.blogspot.com/2018/05/12.html</a> </p><p><a href="https://eshmanager.blogspot.com/2022/04/2.html">https://eshmanager.blogspot.com/2022/04/2.html</a> </p><p><br /></p><p><br /></p><p>收入有四種來源</p><p></p><ol style="text-align: left;"><li>工資薪水</li><li>營業收入</li><li>資本收入</li><li>資本利得</li></ol><p></p><p>低收入者多半只有1+2(靠勞力與本事賺錢),而高收入者有1-4,特別是3+4(靠錢滾錢)</p><p><br /></p><p><span style="color: #2b00fe;">1.柯布-道格拉斯模型</span></p><p>只考慮工資與營業收入</p><p>勞工區分為受教育與未受教育</p><p>可以解釋貧富差距的趨勢,但不能解釋組内差異也擴大</p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgG67d2ssEVb0P2Pg9ylt_auuAUHeczqreOAm9H5YlHE2cyFtD-XSEM8ZmItmboFm6PRDjNWR2de41KE2JymW_amNQHKTFlizoX6KqUk81FdPfMpUCRXCVjD4u7odD0pWvIoDcu5E47hz9qNd7ZVXgGrCWB4K1rTrcO1WRy8qnciliQI8yS0YUvpp70MJWb/s1114/s9.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="580" data-original-width="1114" height="167" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgG67d2ssEVb0P2Pg9ylt_auuAUHeczqreOAm9H5YlHE2cyFtD-XSEM8ZmItmboFm6PRDjNWR2de41KE2JymW_amNQHKTFlizoX6KqUk81FdPfMpUCRXCVjD4u7odD0pWvIoDcu5E47hz9qNd7ZVXgGrCWB4K1rTrcO1WRy8qnciliQI8yS0YUvpp70MJWb/s320/s9.jpg" width="320" /></a></div><br /><p><br /></p><p><br /></p><p><span style="color: #2b00fe;">2.正回饋與偏好依附</span></p><p>就是馬太效應,窮者越窮,富者越富</p><p>但應該產生幂次分佈</p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEg98m4itrXVxRLoyHpMAZWnp-xzdNcEfZ_1CJH2MmeRYs5s9YAK0uKq3tY4RBCjJO7zxVaA2Y9Wdaq06Rywfvfu0lFrBec93Ic_whlDq4c2sf8T0rHTQtBnIxRCHaX8CtieobrmkZ9xbvHiPNJfD3pC9qpdbwKGLr5GM9vqlSdw0Sp2rLDwig67Rk88u2jU/s1126/s10.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="622" data-original-width="1126" height="177" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEg98m4itrXVxRLoyHpMAZWnp-xzdNcEfZ_1CJH2MmeRYs5s9YAK0uKq3tY4RBCjJO7zxVaA2Y9Wdaq06Rywfvfu0lFrBec93Ic_whlDq4c2sf8T0rHTQtBnIxRCHaX8CtieobrmkZ9xbvHiPNJfD3pC9qpdbwKGLr5GM9vqlSdw0Sp2rLDwig67Rk88u2jU/s320/s10.jpg" width="320" /></a></div><br /><p><br /></p><p><br /></p><p><span style="color: #2b00fe;">3.空間競爭模型</span></p><p>為什麼薪酬委員會只會讓CEO的薪資更高</p><p>Hint:</p><p>因為薪酬委員會的成員都是董事會肥貓=>只會嫌自己薪水不夠高,沒有勞工代表</p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjswL5KjLYYkDp4PcYlrwrsDTBplx9Ukmx50DXWLIE3HCXNXQc1-QTKZ417KLZGiYEVvVuUcnHe4RHAvaPQYEnHddqytpQv_ijq5Jgvyc7zmQbnNPbU2UdrVsUPAi5vCiFPqmwOqpL1mzEZ0YkjWTsHKVOcHNrtMjBCPwVnD20LpLvH0dZZh7kJ5Ji1sS2X/s1132/s11.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="582" data-original-width="1132" height="165" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjswL5KjLYYkDp4PcYlrwrsDTBplx9Ukmx50DXWLIE3HCXNXQc1-QTKZ417KLZGiYEVvVuUcnHe4RHAvaPQYEnHddqytpQv_ijq5Jgvyc7zmQbnNPbU2UdrVsUPAi5vCiFPqmwOqpL1mzEZ0YkjWTsHKVOcHNrtMjBCPwVnD20LpLvH0dZZh7kJ5Ji1sS2X/s320/s11.jpg" width="320" /></a></div><br /><p><br /></p><p><br /></p><p><span style="color: #2b00fe;">4.經濟成長模型</span></p><p>皮凱提21世紀資本論得觀察心得:</p><p>資本報酬率>經濟成長率=>錢四腳,人兩腳</p><p><a href="https://mhperng2.blogspot.com/2016/04/thomas-piketty21capital-in-twenty-first.html">https://mhperng2.blogspot.com/2016/04/thomas-piketty21capital-in-twenty-first.html</a> </p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhb6hX1XXqou6XgzYHuAEGSMtyucNqiKcxp8ujjdasAwkkgSRHtF4mIlB7Lihjyv-N1vQUPtyajCVMNVIYpOyhMFKmHDVieS2VTOh6lF6cCvmpUjlKK9jCKPJdhDpB2hpSBFs5eNbI2zbrEkKJ8ROv16yCMA5X8kx6-DD95Z366BNUOH-k0sMUeOVpx4W9y/s1132/s12.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="610" data-original-width="1132" height="172" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhb6hX1XXqou6XgzYHuAEGSMtyucNqiKcxp8ujjdasAwkkgSRHtF4mIlB7Lihjyv-N1vQUPtyajCVMNVIYpOyhMFKmHDVieS2VTOh6lF6cCvmpUjlKK9jCKPJdhDpB2hpSBFs5eNbI2zbrEkKJ8ROv16yCMA5X8kx6-DD95Z366BNUOH-k0sMUeOVpx4W9y/s320/s12.jpg" width="320" /></a></div><br /><p><br /></p><p><br /></p><p><span style="color: #2b00fe;">5.門當戶對模型</span></p><p>有錢人嫁娶有錢人,窮人嫁娶窮人</p><p>如果婚姻是隨機發生,則貧富差距會縮小</p><p>但顯然不是,但這個模型與推論,無法告訴我們導致的貧富差距效力有多大</p><p><br /></p><p><br /></p><p><span style="color: #2b00fe;">6.馬可夫模型</span></p><p>看待家庭社經地位的遺傳</p><p>社會階層的流動性存在部分僵固性</p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjlWe-Ty_jPLQvAuSVV_IZXC9fgDyUkn3qrwHOQ16srS1-G2wL7Ax-HeikBLtExJlz8_DDautPHEqiiSyXn6BrenfEXoZ5d9q3qwhIHhDBErIQbHtU8PNmPmiSlBMKqfHTirc1A-KrCWaDUqsv1a2o9mHF0BzPBXsoKMg0fZHZviucrbaaLOgoGqGBotjaW/s1149/s13.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="624" data-original-width="1149" height="174" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjlWe-Ty_jPLQvAuSVV_IZXC9fgDyUkn3qrwHOQ16srS1-G2wL7Ax-HeikBLtExJlz8_DDautPHEqiiSyXn6BrenfEXoZ5d9q3qwhIHhDBErIQbHtU8PNmPmiSlBMKqfHTirc1A-KrCWaDUqsv1a2o9mHF0BzPBXsoKMg0fZHZviucrbaaLOgoGqGBotjaW/s320/s13.jpg" width="320" /></a></div><br /><p><br /></p><p><br /></p><p><span style="color: #2b00fe;">7.杜勞夫得持續不均模型</span></p><p>就是謝林分隔與人以群分的貧窮陷阱</p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgVJYdTxK4j9Ag0VqF0u17kAzgWe5x5y2g8_aU0UNJuK9jfDMrfnH1YLFscODG0KzCPv5zTAY4z2C9qGEh6t3LBC4_VbyQHdDqTd94AnxHkcrlru9dX4LmK1ds9bvGAOtqS9_4zUpEti93S4OAUzIUJvUEQ0V6JTT4lHxwtoUDFyvp2IvueimXIItlvxd4X/s1143/s14.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="626" data-original-width="1143" height="175" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgVJYdTxK4j9Ag0VqF0u17kAzgWe5x5y2g8_aU0UNJuK9jfDMrfnH1YLFscODG0KzCPv5zTAY4z2C9qGEh6t3LBC4_VbyQHdDqTd94AnxHkcrlru9dX4LmK1ds9bvGAOtqS9_4zUpEti93S4OAUzIUJvUEQ0V6JTT4lHxwtoUDFyvp2IvueimXIItlvxd4X/s320/s14.jpg" width="320" /></a></div><br /><p><br /></p><p><br /></p><p><span style="background-color: #fcff01;">結論</span></p><p>除了增加生活樂趣與人類智識外,模型無三小路用(可謂是Physic Envy意圖透過模型去解釋現象+預測,但偏偏現象太複雜,各種模式的fitting都不完美)</p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgARShPxyM12D22Hkut93A0Sq7byt0XPIxTy3cvWQxj7VqzdvFuw5a2gxZMSyGkFnNQY3Qn3gG5QK_1Z178VYa1IQPcSqnvu3jhZWUNec7jDgpxWI0Aa-q7rR1UcwAO7TGBrTtBEJ9Nrbjcjsk8XlxDVNAbF2kOin-fKZC3taGxjdwIqxJfpVW4XGhECPNB/s1150/s15.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="648" data-original-width="1150" height="180" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgARShPxyM12D22Hkut93A0Sq7byt0XPIxTy3cvWQxj7VqzdvFuw5a2gxZMSyGkFnNQY3Qn3gG5QK_1Z178VYa1IQPcSqnvu3jhZWUNec7jDgpxWI0Aa-q7rR1UcwAO7TGBrTtBEJ9Nrbjcjsk8XlxDVNAbF2kOin-fKZC3taGxjdwIqxJfpVW4XGhECPNB/s320/s15.jpg" width="320" /></a></div><br /><p><br /></p><p><span style="background-color: #f4cccc;">題外話,想到工安意外事故解釋與預測(危害辨識與風險評估)</span></p><p><span style="background-color: #f4cccc;">也可謂是自欺欺人的占星術、星座命理之流的東西=費曼先生批判的草包族科學</span></p><p><span style="background-color: #f4cccc;">事故調查與司法起訴有如中古世紀的獵巫與宗教裁判所</span></p><p><span style="background-color: #f4cccc;">要進化到現代天文學般的精準,還有很長的路要走,遑論有太多Seafood般的大屍+無知鄉民=>原地打轉與問道於盲</span></p><p><span style="background-color: #f4cccc;"><br /></span></p><p><span style="background-color: #f4cccc;">本體論、認識論與方法論三者其實交互影響</span></p><p><span style="background-color: #f4cccc;">風險的本體是不確定性=無法預測與統計歸納</span></p><p><span style="background-color: #f4cccc;">而人腦對於風險的認識與理解又充滿偏誤:不是高估就是低估</span></p><p><span style="background-color: #f4cccc;">風險矩陣的那種方法論,更加扭曲了對於風險本質的理解與認識</span></p><p><span style="background-color: #f4cccc;"><br /></span></p><p><span style="background-color: #f4cccc;">可以努力的方向:</span></p><p><span style="background-color: #f4cccc;">1. Evidence Based Management</span></p><p><span style="background-color: #f4cccc;">人會受到誘因驅使</span></p><p><span style="background-color: #f4cccc;">人的行為是否受到觀察、觀察的對象而異</span></p><p><span style="background-color: #f4cccc;"><br /></span></p><p><span style="background-color: #f4cccc;">2.透過貝氏機率來校準prior belief</span></p><p><span style="background-color: #f4cccc;"><br /></span></p><p><span style="background-color: #f4cccc;">3.透過Model與蒙地卡羅分析來預測</span></p><p><br /></p>Waynehttp://www.blogger.com/profile/08358290197350606493noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-538221703756149352.post-72192957870133322852024-02-03T15:42:00.109+08:002024-02-03T15:42:00.132+08:002030-2050的情境<p>透過遊戲中的想像,來發想未來,作好心理準備,心安定下來才能有更具體的因應準備</p><p><a href="https://survivethecentury.net/book/text/chapter_world-trade-is-in-tatters">https://survivethecentury.net/book/text/chapter_world-trade-is-in-tatters</a> </p><p><br /></p><p><span style="background-color: #fcff01;">各國隨人顧性命的<span style="color: red;">(悲觀)</span>情境</span></p><p></p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhFTwKnvSwPiCp0YqvipZkexQf9oBIg5fry7-JDJRkEKBM_zZeLMXip8PDUTrQYB36_gmLYv6pIY_vEm0SW7pRN_7ORsfuXl9118Qmh1tS4JaVbvQScXZchgRWN2xbqfKVTMpX822wxcy5ZHaMtf9mjy9sbBT7x3D8OTrpiOxOKkfyAEojSEr20Kqo7tTOU/s1273/m1.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="738" data-original-width="1273" height="233" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhFTwKnvSwPiCp0YqvipZkexQf9oBIg5fry7-JDJRkEKBM_zZeLMXip8PDUTrQYB36_gmLYv6pIY_vEm0SW7pRN_7ORsfuXl9118Qmh1tS4JaVbvQScXZchgRWN2xbqfKVTMpX822wxcy5ZHaMtf9mjy9sbBT7x3D8OTrpiOxOKkfyAEojSEr20Kqo7tTOU/w400-h233/m1.jpg" width="400" /></a></div><br /><p></p><p><span style="color: #2b00fe;">2030</span></p><p>各國開始通過保護主義法律並破壞貿易協定。中美貿易戰升級,導致一系列短缺。</p><p>氣候變暖導致北冰洋的冰融化。加拿大、美國、中國和俄羅斯現在有一個新的北部邊界需要保護。</p><p>各國開始將經濟資金轉移到增強軍事力量。</p><p>孟加拉灣超級氣旋數量創下新紀錄,數百萬人流離失所,氣候災民與移民形成國際問題</p><p>美國中西部洪水造成的創紀錄損失僅次於北美西海岸特大火災造成的損失</p><p>天災人禍不斷,各種陰謀論與新興宗教團體興起</p><span><a name='more'></a></span><p><br /></p><p><span style="color: #2b00fe;">2040</span></p><p>氣候災難使數百萬人流離失所。</p><p>在美國,乾旱和颶風迫使人們向北遷移。許多人失去了家園和生計。</p><p>孟加拉已基本不適合居住。熱帶地區魚類資源的減少導致依賴漁業生存的社區幾乎飢餓,並迫使人們進入城市。</p><p>香港、邁阿密、拉各斯和曼哈頓的大部分地區已經計劃被廢棄,淹沒在不斷上升的海水中。</p><p>熱浪導致全球犯罪率破紀錄</p><p>家庭暴力和攻擊事件空前增加,與氣溫上升對心理健康的影響有關</p><p>中國、印度與中南半島國家為水源分配發生衝突</p><p>歐洲國家為地中海/大西洋魚權發生爭議</p><p>世界大片地區被宣佈為「橙色地帶」。這些地方不再生長糧食,氣溫令大多數人感到不舒服,而且災害頻繁。而橘色地帶處於無政府狀態</p><p>人才流失達到頂峰,已開發國家受益,發展中國家城鎮空置</p><p>由於全球糧食不安全增加了對具有農業潛力的土地的需求和價值,各種國家公園生態保護區被取消</p><p><br /></p><p><span style="color: #2b00fe;">2050</span></p><p>世界各國國內區分成兩種族群與兩種地區</p><p>一是世界精英貴族,透過富可敵國的企業取代民選政府,甚至提供感受冬天寒冷的體驗主題公園</p><p>另一是自生自滅的流放氣候災民,在橘色地帶與精英區周邊,自備太陽能板與魚菜共生,透過社區與小型市集交流交換資源</p><p>兩種種族與地區有截然不同的價值觀</p><p>科學家顧問情急之下提出採取地球工程措施e.g., 向大氣投放硫化物反射陽光,向海洋投放營養鹽;但適得其反(炒作了一波地球生態工程概念股);氣候變遷難以在短時間逆轉</p><p>許多島嶼與沿海區域城市陸續下沉與荒廢</p><p>各國政府更難以達成國際協議</p><p><br /></p><p><br /></p><p><span style="color: #2b00fe;">2060</span></p><p>4°C並不意味著整個人類的終結,但意味著承受更多的災難、更多的疾病、更多的稀缺資源爭奪。</p><p>數百萬人和動物將死亡,大多數人的生活將變得更加艱難。</p><p>氣候災民形成游擊隊流寇,襲擊掠劫菁英貴族政府</p><p>世界各國陷入動盪與黑暗紀元</p><p>只有極少數人類活到下一世紀</p><p><br /></p><p><br /></p><p><br /></p><p><span style="background-color: #fcff01;">各國心手相連的最佳情境</span></p><p></p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiCHS67pNFhB72C5mpHHt1xsJ1UbEuBKfQ7XSDRdgRETmEYna6UwKlL4I92ImHxAhIJmE1YH8M5KqFhhR8ipsX7KSI9sCGdVjsUJG1bRqEEDqWwqDR5_y6nV8sscx11ZJJMO4j4xBRYsayfb3N4sH0T-GYLeb2co2kcrlGAvI0TIk8U3nP36DxrxS1EBspv/s1275/m2.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="737" data-original-width="1275" height="231" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiCHS67pNFhB72C5mpHHt1xsJ1UbEuBKfQ7XSDRdgRETmEYna6UwKlL4I92ImHxAhIJmE1YH8M5KqFhhR8ipsX7KSI9sCGdVjsUJG1bRqEEDqWwqDR5_y6nV8sscx11ZJJMO4j4xBRYsayfb3N4sH0T-GYLeb2co2kcrlGAvI0TIk8U3nP36DxrxS1EBspv/w400-h231/m2.jpg" width="400" /></a></div><br /><span style="color: #2b00fe;"><br /></span><p></p><p><span style="color: #2b00fe;"><br /></span></p><p><span style="color: #2b00fe;">2030</span></p><p>成立全球氣候基金,透過全面的「綠色新政」式計劃,創造大量就業機會,建造再生能源工廠和火車等高效公共基礎設施,並使現有建築更加節能。</p><p>其中許多項目都是社區運作和社區擁有的,例如當地的太陽能電池板安裝網路。</p><p>這使得社區對極端天氣的抵禦能力更強,提高了貧困人口的生活水平,並加速了煤炭、石油和天然氣等骯髒能源的轉型。</p><p>《淨零排放責任法案》將在全球範圍內獲得通過,對每年可釋放到空氣中的溫室氣體數量進行嚴格限制。聯合國各國一致認為,國際刑事法院應有權對任何違反這些法律的人進行罰款和實施制裁。</p><p>大膽的活動人士開始整理法庭案件,主張歷史排放者應該為氣候變遷造成的損失和損害支付賠償。全世界宣布,故意違反污染法是危害人類罪,現在稱為生態滅絕罪。</p><p>石化業CEO因生態滅絕面臨終身監禁</p><p>但由於對於肉類消費進行管制,地下黑市肉品交易猖獗</p><p>而且颶風和野火襲擊了美國,數百人在南歐和中亞的熱浪中喪生。</p><p>世界領導人齊聚一堂,召開另一場氣候會議。在氣候變遷問題上取得了一些進展,但顯然還有很多工作要做:</p><p></p><ul style="text-align: left;"><li>世界同意以最快的速度過渡到零排放世界,儘管這需要富裕國家的人們的生活方式發生一些改變。</li><li>許多人抱怨缺乏替代品:富裕國家的人們喜愛的很多東西都被拿走了,沒有任何東西可以替代。汽車、肉類和快時尚很快就成為奢侈品。</li><li>我們將需要對公共交通(即使在較小的城市)、高品質、負擔得起的蛋白質替代品以及人們為建築物供暖或製冷的新方法進行更多投資。數以百萬計的房屋需要翻新,以提高能源效率,城市需要建立更多的再生能源系統來為一切提供動力。</li></ul><p></p><p><br /></p><p><span style="color: #2b00fe;">2040</span></p><p>感受到氣候變遷的影響。2041 年是特別殘酷的一年:如此多的災難同時發生,其中許多甚至沒有出現在新聞網站的頭版上。</p><p>這些災難使數百萬人流離失所。在美國,乾旱和颶風迫使人們向北遷移。他們中的許多人失去了家園和生計。由於洪水,孟加拉已基本無法居住。熱帶地區魚類資源的減少導致依賴漁業生存的社區幾乎飢餓,並迫使人們進入城市。香港、邁阿密、拉各斯和曼哈頓的大部分地區已經計劃被廢棄,淹沒在不斷上升的海水中。</p><p>農業綜合企業推出抗旱小米種子,在小麥產量銳減的情況下使世界免於飢餓</p><p>與亞馬遜大通合作,向無力直接購買種子的農民提供信貸</p><p>藻類是新的哥倫比亞:咖啡植物滅絕後,五種咖啡替代品</p><p>最安全的逃脫:一個 VR 程式如何改善你的心理健康=>人們在虛擬世界中尋求解脫</p><p>人們訴求向富人徵稅,投資於公共基礎設施和慷慨的贈款計劃。</p><p>開始看到許多新形式的公共和永續城市生活的實驗,因為人們不再擔心他們的下一張工資。我們開始透過新規則改革資本主義,例如董事會中的員工代表權。貧富差距縮小。</p><p>世界不再關注GDP和股市成長等問題,而是開始關注新的單一 GHW(全球人類福祉)分數。此分數衡量世界各地所有人的健康、幸福、安全和福祉。</p><p><br /></p><p><br /></p><p><span style="color: #2b00fe;">2050</span></p><p>氣候科學家如釋重負地說,連續第三年實現溫室氣體淨零排放意味著我們預計在未來十年內達到最高氣溫</p><p>由於極端事件導致佛羅裡達州無法居住,南佛羅裡達州啟動了野生動物重建項目</p><p>虛擬大學,提供生態女性主義自然資源管理培訓</p><p>隨著海冰融化和海平面上升,印度洋和太平洋島民在新的東道國重新定居</p><p>生態烏托邦運動席捲中東,沙烏地阿拉伯婦女推翻君主制</p><p>易位的北極熊棲息地導致南極西部企鵝大量減少:北極熊肥胖成為一個真正的問題</p><p><br /></p><p>---------------------------------------------------------------------------------------------</p><p><span style="background-color: #f4cccc;">透過以上遊戲情境設定,不難揣摩遊戲設計者的心智模式包含</span></p><p><span style="background-color: #f4cccc;">右派:透過市場機制與商業投資,投資開發新技術,來克服成長的極限,但前景悲觀=>人性貪婪,富國/富人更富,窮國窮人更窮;世界陷入對立衝突,步入環境災難</span></p><p><span style="background-color: #f4cccc;">左派:透過政府強力管制人民生活型態與課徵富人稅來避免氣候災難,但前景也不見的樂觀,另一種恐怖是:手機娛樂、吃肉、開車變成必須管制的奢侈行為,資本主義的改革(=共產革命)勢在必行</span></p><p><br /></p><p><span style="background-color: #f4cccc;">唯一的真理就是</span></p><p></p><ol style="text-align: left;"><li><span style="background-color: #f4cccc;">出來混的總要還(環境債務)</span></li><li><span style="background-color: #f4cccc;">拖越久還,利息負擔越重(世代對立衝突)</span></li><li><span style="background-color: #f4cccc;">價值觀、公平正義觀念隨當下生活求生情境而改變</span></li></ol><p></p><p><span style="background-color: #f4cccc;"><br /></span></p><p><span style="background-color: #f4cccc;">活過氣候災難與社會動盪浩劫後的新一世代,其價值觀會是?</span></p><p></p><ul style="text-align: left;"><li><span style="background-color: #f4cccc;">修正式資本主義:追求生活福祉(虛擬世界的成就感),炫富性實體消費是法定罪刑</span></li><li><span style="background-color: #f4cccc;">(量子運算/AI的進步)活在虛擬世界中(相較之下,現在我們活在廣告中,為資本家賣命、為政客司法體制所操弄,好像也沒自由到哪)</span></li><li><span style="background-color: #f4cccc;">人類不再是生物性的人,而是量子運算的那種人(人的意識本來就只是一堆來來去去的念頭與感受);換個不同的方式=演化成不同的生物型態活下去(從交換DNA變成交換資訊;失去了性慾與食慾,其實人不再是人)</span></li></ul><p></p><p><span style="background-color: #f4cccc;">只有人類才會覺得自己的存活重要</span></p><p><br /></p><p><br /></p><p><br /></p><p><br /></p><p><span style="background-color: #fcff01;">台灣的三大負債</span></p><p><span style="color: #2b00fe;">一、國家債</span><span style="color: #800180;">(2030前到期)</span></p><p>一國兩制(被統一)或一邊一國(獨立),不論怎麼選擇,都要付出代價:被統一≒被剝削與奴役,宣告獨立要國防自主與透過戰爭宣告主權;不可能安靜發大財或左右逢源。</p><p>唯一值得慶幸的或許是對岸看似科技進步、國力強大,其實骨子裡的價值觀還是皇權與封建制度</p><iframe allow="accelerometer; autoplay; clipboard-write; encrypted-media; gyroscope; picture-in-picture; web-share" allowfullscreen="" frameborder="0" height="315" src="https://www.youtube.com/embed/TBzOZAjT3GE?si=mj_VFc9BQNJ1NNgf" title="YouTube video player" width="560"></iframe><p><span style="color: #666666; font-size: x-small;">以上圈內人的解說,讓人毛骨悚然+更有信心一邊一國</span></p><p><br /></p><p><br /></p><p><span style="color: #2b00fe;">二、社會債</span><span style="color: #800180;">(2040年到期)</span></p><p>少子化/高齡化,工作的人少,養老需要照顧的人多,最直接的衝擊就是勞保健保公保破產倒數計時,間接的則是勞動生產力結構的轉型(靠外勞、AI或機械自動化)</p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEizbU_FRV1I5KmBOedIqK8-nkHPQDBsIJdpvYgCs5g8TvPVRA63aKP10zTRjSfooEVfSbDJWjsvpt65rDXJHZPIy-Y_xMqNSSEHGvJVO5gRCDjO8mEo9My1qrelGtQGeDUPGsx-alEuAu8H_ygswd7P6u8_6EEtkScjuwPfz7hmxF5j7USbqtUtW71tpr4U/s1080/FB_IMG_1701767188562.jpg" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="510" data-original-width="1080" height="189" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEizbU_FRV1I5KmBOedIqK8-nkHPQDBsIJdpvYgCs5g8TvPVRA63aKP10zTRjSfooEVfSbDJWjsvpt65rDXJHZPIy-Y_xMqNSSEHGvJVO5gRCDjO8mEo9My1qrelGtQGeDUPGsx-alEuAu8H_ygswd7P6u8_6EEtkScjuwPfz7hmxF5j7USbqtUtW71tpr4U/w400-h189/FB_IMG_1701767188562.jpg" width="400" /></a></div><br /><p><br /></p><p><br /></p><p><span style="color: #2b00fe;">三、環境債</span><span style="color: #800180;">(2050到期)</span></p><p>人口太多/土地太小,超抽地下水/地層下陷,農業養不活島上人口,島上人民務虛炒作房地產(房地產、有價證券與金銀珠寶等資產不是財富,生產與創造力才是財富之本)</p><p>相對於前兩者(戰爭、革命與社會動盪),或許氣候變遷還好吧!? </p>Waynehttp://www.blogger.com/profile/08358290197350606493noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-538221703756149352.post-13629818716808583382024-01-27T15:50:00.061+08:002024-01-27T15:50:00.140+08:00科學與哲學的融合<p><span style="background-color: #f4cccc;">工安/公安事故與風險管理不外科學與哲學</span></p><p><span style="background-color: #f4cccc;">沒有對應的科學知識(自然法則)與哲學價值觀(取捨),proxy的法律體制與政治機制可謂只是裝模作樣與扭曲偏誤,遑論衍生出的各種證照與規定只是自欺欺人(可以立法的奴役欺負只能守法的)、自愚愚人(執法的裁判兼球員,下有對策)</span></p><p><span style="background-color: #f4cccc;"><span style="color: #800180;">想用對於因果不確性的科學理解與認知+人性關懷與組織系統觀(哲學),來摧毀這個年代過失推定(獵巫)的司法判決&把人當機器那種(指認呼喚、規定SOP與作業觀察)的風險管理實務</span></span></p><p><span style="background-color: #f4cccc;"><span style="color: #800180;">In Natural Law/Human Right I Trust rather than In Human Law/ Money Right </span></span></p><p><br /></p><p>來聽聽看更聰明的大師如何融合科學與哲學</p><p>量子科技引發的後牛頓哲學新思潮</p><p><a href="https://www.youtube.com/watch?v=M5F1EAWQR_Y">https://www.youtube.com/watch?v=M5F1EAWQR_Y</a></p><div><iframe allow="accelerometer; autoplay; clipboard-write; encrypted-media; gyroscope; picture-in-picture; web-share" allowfullscreen="" frameborder="0" height="315" src="https://www.youtube.com/embed/M5F1EAWQR_Y?si=iykey1HbGgdef-af" title="YouTube video player" width="560"></iframe><br /></div><div><br /></div><div><div><br /></div><span><a name='more'></a></span><div><br /></div><div><br /></div><div>科學(研究方法)只能解決已知的未知問題,而神鬼輪迴屬於未知的未知,科學無法探討</div><div><br /></div><div>古代學者(博物學家)可以跨領域,只不過是人類的已知太少,近代難以跨領域只是因為各領域的已知不少</div><div><br /></div><div>各學門的物理忌妒:只有物理學成功應用數學進行歸納與預測,其他學科都無法如此成功應用數學</div></div><div><br /></div><table align="center" cellpadding="0" cellspacing="0" class="tr-caption-container" style="margin-left: auto; margin-right: auto;"><tbody><tr><td style="text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjsQebX74-njxmwTiuL6QPH9f1A5BxP4qXkWoXT6jR0Bx9xsSsqYxXr-HwgBbruom2BZ598KZT90pZBKN07pSAeXDo2kotdKHxNCKBpfXvB_qyytpRFJyjMaSO0cxAQ6VI-a4njkjaMjajDunp6-3t6cXdpnI5PD6HdUYpHalIU5r06cD-9Buak5hnTy_rW/s439/q1.jpg" style="margin-left: auto; margin-right: auto;"><img border="0" data-original-height="262" data-original-width="439" height="191" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjsQebX74-njxmwTiuL6QPH9f1A5BxP4qXkWoXT6jR0Bx9xsSsqYxXr-HwgBbruom2BZ598KZT90pZBKN07pSAeXDo2kotdKHxNCKBpfXvB_qyytpRFJyjMaSO0cxAQ6VI-a4njkjaMjajDunp6-3t6cXdpnI5PD6HdUYpHalIU5r06cD-9Buak5hnTy_rW/s320/q1.jpg" width="320" /></a></td></tr><tr><td class="tr-caption" style="text-align: center;"><span style="font-size: x-small;">其實很簡單:人有如量子,是否被觀察,行為舉止與特性大不相同</span></td></tr></tbody></table><br />科技革命之所以在西方不在東方,或許是同一時代,大清盛世VS西方列強爭霸<br /><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgVnNuEdJRrfF2KkG-w3fXJEyUQDP1sTN9AI58DV2hcn6kJTzajlUILYaCvUdrLqsUeI54jUcgZktc9l3IHzReAdlk9w_AS2kJAzN2h5vQKe7yXwM3_2Ymg1VmMQmcJfOH1nPaqtT_XQC7c2pEfDA2yhvXQ0FhsClWdQn8paSbIFWRIcrvHvvjy6gUk4MaY/s557/q2.jpg" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="313" data-original-width="557" height="180" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgVnNuEdJRrfF2KkG-w3fXJEyUQDP1sTN9AI58DV2hcn6kJTzajlUILYaCvUdrLqsUeI54jUcgZktc9l3IHzReAdlk9w_AS2kJAzN2h5vQKe7yXwM3_2Ymg1VmMQmcJfOH1nPaqtT_XQC7c2pEfDA2yhvXQ0FhsClWdQn8paSbIFWRIcrvHvvjy6gUk4MaY/s320/q2.jpg" width="320" /></a></div><div><br /></div><div><br /></div>人口的成長與人類夠掌握的工藝尺度有關,如果奈米就是人類的工藝極限,那麼人口的極限就是90億左右<br /><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiTAQjUBDRDbRa1lYu3SERAFmJKrWCR9F_e_NKAOEmvZog64TESbspWwdv_DOXYsQ5aS7g2k4E9MZbfN7jdn7R67KDus37P2dgBd_fDLVAN_D0B1lWdMF6kORK690iT-eEW4QmcExiJS7tQYQQOfKPZN_OVApE4gm2-2ABoU1Tnw9NAXAWJKbrO4emxi3Wq/s557/q3.jpg" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="333" data-original-width="557" height="191" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiTAQjUBDRDbRa1lYu3SERAFmJKrWCR9F_e_NKAOEmvZog64TESbspWwdv_DOXYsQ5aS7g2k4E9MZbfN7jdn7R67KDus37P2dgBd_fDLVAN_D0B1lWdMF6kORK690iT-eEW4QmcExiJS7tQYQQOfKPZN_OVApE4gm2-2ABoU1Tnw9NAXAWJKbrO4emxi3Wq/s320/q3.jpg" width="320" /></a></div><div><br /></div><div><br /></div><div>科技發展從神學(君權神授)到牛頓物理哲學(人歸人,神歸神,現實世界由物理法則掌控=>天賦人權,人生而平等而非看帝王的德政),再到近代法律人文思想,哲學與當代價值觀思想隨著科學觀而改變</div><div><br /></div><div>人文/人類要進步就要有新的哲學觀(透過新發現的科學現象與事實),不要再研究古代哲人的哲理</div><div><br /></div><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgrInlPYt8n0goCyCNfhpBdKe8mxFEtlrdP7sGrIyBtTGQ56-bDlR8wqR22OTejnYtjtHq-ZiXr4s3bfWECKCPLMJJD2QghhPwEF4Fug1B7KMLfjkbDpeSqAiPB8zX8syJhgrkanlmxyNRbSAysWZ5oHEj6VYbmZbzcSQ4fr97bt516lSoHLIbNRoFHe2sJ/s557/q4.jpg" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="322" data-original-width="557" height="185" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgrInlPYt8n0goCyCNfhpBdKe8mxFEtlrdP7sGrIyBtTGQ56-bDlR8wqR22OTejnYtjtHq-ZiXr4s3bfWECKCPLMJJD2QghhPwEF4Fug1B7KMLfjkbDpeSqAiPB8zX8syJhgrkanlmxyNRbSAysWZ5oHEj6VYbmZbzcSQ4fr97bt516lSoHLIbNRoFHe2sJ/s320/q4.jpg" width="320" /></a></div><div><br /></div><div><br /></div><div>從哲學與科學的角度,什麼是時間、什麼是空間,其實是真正的大哉問</div><div><br /></div><div>古代都是由皇權或宗教才有資格能更解釋何謂時間(今生、來世;過去/現在/未來)與空間(天上、人間、地域)</div><div><br /></div><div>從時間的角度看,新的科學發現產生哲學思想,而哲學思想衝擊世俗的政治經濟社會價值觀,轉變要百年的時間</div><div><br /></div><div>東西方的民族性哲學土壤不同,所以至今科學與民主在東方尚不穩固</div><div><br /></div><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEitapNwXnFMUWIDNbvFB8sMYYCRa56aFvgmgqTRRoy66ZMH7O7uCqQRMbQPHIOsJVmXuTitP_pf9vRhFvMPp-8vfrTps-vOFWp4qG_qv5noIFLxQOL1BD3vMvVfcV7j_Qq0DRyi7sYTdYZxo5BXPbbGmkFLJYJVSfUpH5wPoC5rNS-H7L1Y1ySBOseHMozu/s557/q5.jpg" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="332" data-original-width="557" height="191" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEitapNwXnFMUWIDNbvFB8sMYYCRa56aFvgmgqTRRoy66ZMH7O7uCqQRMbQPHIOsJVmXuTitP_pf9vRhFvMPp-8vfrTps-vOFWp4qG_qv5noIFLxQOL1BD3vMvVfcV7j_Qq0DRyi7sYTdYZxo5BXPbbGmkFLJYJVSfUpH5wPoC5rNS-H7L1Y1ySBOseHMozu/s320/q5.jpg" width="320" /></a></div><div><br /></div><div><div>沒有科學的哲學,只是一種空想;沒有哲學的科學,只是一種規則</div><div><br /></div><div>大家從In God We Trust轉變為In Math/Natural Law We Trust</div><div><br /></div><div>唐朝寫詩宋朝作詞元朝作曲,每個年代的學者當必須因應時代潮流,原子彈的發明讓政治人物見識道科技的威力,這個年代的潮流投資就是科學研究,特別是量子力學</div></div><br /><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiDUYBpViKPfmgthTBB5dxJtRef085xKsCzY8WlwinvizXGman4_G5qLF5Mpncp2XMDtd4S9ZYwkoUMYnVpzLNQdFWI02W6bM0dwgWd_lNQyo6WB4xG8v2QnYFy66gPq9XUyJ2ZqBqvHPf2gN_thQKEhek_6D4H-B15_36Z67nXh9miNUee8KIwm85Tla1h/s557/q6.jpg" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="323" data-original-width="557" height="186" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiDUYBpViKPfmgthTBB5dxJtRef085xKsCzY8WlwinvizXGman4_G5qLF5Mpncp2XMDtd4S9ZYwkoUMYnVpzLNQdFWI02W6bM0dwgWd_lNQyo6WB4xG8v2QnYFy66gPq9XUyJ2ZqBqvHPf2gN_thQKEhek_6D4H-B15_36Z67nXh9miNUee8KIwm85Tla1h/s320/q6.jpg" width="320" /></a></div><br /><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhZo8_f9bjCGwglDZxPLww4TwN_zwxK-eDEl1_eUCVvMbsN7oVGx3sOp6UwCMZyR_rRm_fu8pybwZt82vpMZFRTpFI8MuyJQqPzTGYAQp07MBh6sD1iNeZbmDcoeHQga7ARJHzgNF4_FBzfWK0lczUB0YnIzdeHy4fkACb4EBMrqwEtY6cV6aiHY8et0v-Q/s557/q7.jpg" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="322" data-original-width="557" height="185" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhZo8_f9bjCGwglDZxPLww4TwN_zwxK-eDEl1_eUCVvMbsN7oVGx3sOp6UwCMZyR_rRm_fu8pybwZt82vpMZFRTpFI8MuyJQqPzTGYAQp07MBh6sD1iNeZbmDcoeHQga7ARJHzgNF4_FBzfWK0lczUB0YnIzdeHy4fkACb4EBMrqwEtY6cV6aiHY8et0v-Q/s320/q7.jpg" width="320" /></a></div><br /><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEibCJapGydoCL4FfJqcp1W8lwsQn_nlqc0pPTCb95ZEKayRrb9-Un9BY3ovTJw_5egl7o2vIw4ZqC2Iabh-zFv9FLjC2oY_Lo8JL24k_dgZ6XU2Xid9uHXSsRBo5eyoduefKR8V-ODQQrfC4Qg39-Jr5MdE3Wls6Qe_B9KCA__5tFFgyp2iyxVPBbvBjLZx/s449/q8.jpg" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="262" data-original-width="449" height="187" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEibCJapGydoCL4FfJqcp1W8lwsQn_nlqc0pPTCb95ZEKayRrb9-Un9BY3ovTJw_5egl7o2vIw4ZqC2Iabh-zFv9FLjC2oY_Lo8JL24k_dgZ6XU2Xid9uHXSsRBo5eyoduefKR8V-ODQQrfC4Qg39-Jr5MdE3Wls6Qe_B9KCA__5tFFgyp2iyxVPBbvBjLZx/s320/q8.jpg" width="320" /></a></div><br /><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhe3Ks4aloLsjxAvsb4UEQ9emUg6uD18yo_PdMb94_Lhw8N4vT0gdaaUO2bqqIxf5YNMcenSD9FnhwhrWjQ2104zbf7PmR5rz2iXCf3oOCsU_De6e-RQf4yb0UamANH9IQi75bJOh-EKTdsa-Ixczm31WE64PmzexCG1mXGonzecHvsKpaK_S6bnA3wNoee/s557/q9.jpg" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="331" data-original-width="557" height="190" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhe3Ks4aloLsjxAvsb4UEQ9emUg6uD18yo_PdMb94_Lhw8N4vT0gdaaUO2bqqIxf5YNMcenSD9FnhwhrWjQ2104zbf7PmR5rz2iXCf3oOCsU_De6e-RQf4yb0UamANH9IQi75bJOh-EKTdsa-Ixczm31WE64PmzexCG1mXGonzecHvsKpaK_S6bnA3wNoee/s320/q9.jpg" width="320" /></a></div><br /><table align="center" cellpadding="0" cellspacing="0" class="tr-caption-container" style="margin-left: auto; margin-right: auto;"><tbody><tr><td style="text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgTd2bPOEIhOHe_AAYqqCrwA1UWm2a2bt_jsuE8uaZ-eN0HNw_YwpxFEoqevBpLYbAYYJk6Q7Xmy7Zezu-cBZxXllfqQK46zn2HtmSRK_RvgzIj7cMTmg4oQ9E_48shgf6YVVD28UWZzoMN5DlJZL0okXd6JcutAndo5EXOnyA1doLl6Q2DZogbjTVS0ruF/s557/q10.jpg" style="margin-left: auto; margin-right: auto;"><img border="0" data-original-height="362" data-original-width="557" height="208" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgTd2bPOEIhOHe_AAYqqCrwA1UWm2a2bt_jsuE8uaZ-eN0HNw_YwpxFEoqevBpLYbAYYJk6Q7Xmy7Zezu-cBZxXllfqQK46zn2HtmSRK_RvgzIj7cMTmg4oQ9E_48shgf6YVVD28UWZzoMN5DlJZL0okXd6JcutAndo5EXOnyA1doLl6Q2DZogbjTVS0ruF/s320/q10.jpg" width="320" /></a></td></tr><tr><td class="tr-caption" style="text-align: center;"><span style="font-size: x-small;">想用對於因果不確性的科學理解與認知+人性關懷與組織系統觀(哲學),來摧毀這個年代過失推定(獵巫)的司法判決&把人當機器那種(指認呼喚、規定SOP與作業觀察)的風險管理實務</span></td><td class="tr-caption"><span style="font-size: x-small;"><br /></span></td><td class="tr-caption"><span style="font-size: x-small;"><br /></span></td><td class="tr-caption"><span style="font-size: x-small;"><br /></span></td><td class="tr-caption"><span style="font-size: x-small;"><br /></span></td><td class="tr-caption"><span style="font-size: x-small;"><br /></span></td></tr></tbody></table><br /><div><br /></div><div><br /></div><div>呵呵,以下影片中,老師有+又說:不要跟人家談以下三件事(人還是言不及義、話唬爛拉低賽才能成為的好朋友)</div><div><ol style="text-align: left;"><li>政治</li><li>宗教</li><li>熱力學、相對論與量子力學</li></ol><div><br /></div></div><div><br /><iframe allow="accelerometer; autoplay; clipboard-write; encrypted-media; gyroscope; picture-in-picture; web-share" allowfullscreen="" frameborder="0" height="315" src="https://www.youtube.com/embed/GMfy4GR5wPE?si=d5xBwHIitEw4yJ0C" title="YouTube video player" width="560"></iframe></div><div><br /></div><div>看來以上夢想大概也要百年後才有機會Orz</div><div><br /></div><div><br /></div><div><br /></div>Waynehttp://www.blogger.com/profile/08358290197350606493noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-538221703756149352.post-66127844782601435202024-01-20T16:10:00.127+08:002024-01-20T16:10:00.131+08:00多模型思維6<p>多模型思維:天才的32個思考策略</p><p>The Model Thinker:What You Need to Know to Make Data Work for You</p><p><a href="https://www.books.com.tw/products/0010882068">https://www.books.com.tw/products/0010882068</a> </p><p><br /></p><p><br /></p><p><b>第21章 三種賽局模型</b></p><p>—— 零和賽局、市場進入賽局、努力賽局</p><p><br /></p><p><span style="background-color: #fcff01;">零和賽局</span></p><p>只有兩位玩家,一位所得=另一位所失</p><p>e.g., 球賽,一方贏,一方輸</p><p><span style="color: #2b00fe;">策略=玩家選擇的玩法</span>,可以是固定行動、隨機行動或行動隨著時間或對手改變</p><p>在這種賽局當中,通常最佳策略=納許均衡就是隨機(的詐騙與欺騙),彼此都猜不清楚對方(不是永遠誠實或欺騙)</p><p><br /></p><p>萬維剛 真正的詭道是隨機性</p><p><a href="https://www.thenewslens.com/article/154322/fullpage">https://www.thenewslens.com/article/154322/fullpage</a> </p><p><br /></p><span><a name='more'></a></span><p><br /></p><p><span style="background-color: #fcff01;">逐步賽局</span>=市場進入賽局</p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjrid62_STnKG2_qpLgUfe2eMbsksRsNE6tNjplEf1ThL4xOKwQJUkJUPkjSzW5G4_2PhgL36I9RoFzD-MFUxdEkQlGC4lYCJ6_RRYm6D7SbiXam27I4dpwS4-cHIX5JfbuWuWxbJfz-1LbxLrDOxqO-mAdvzvIXNiyPJvnF7EZ-m4uEs83Z9GSqC6bWckm/s1134/v1.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="600" data-original-width="1134" height="211" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjrid62_STnKG2_qpLgUfe2eMbsksRsNE6tNjplEf1ThL4xOKwQJUkJUPkjSzW5G4_2PhgL36I9RoFzD-MFUxdEkQlGC4lYCJ6_RRYm6D7SbiXam27I4dpwS4-cHIX5JfbuWuWxbJfz-1LbxLrDOxqO-mAdvzvIXNiyPJvnF7EZ-m4uEs83Z9GSqC6bWckm/w400-h211/v1.jpg" width="400" /></a></div><br /><p><br /></p><p>新公司對抗市場既有公司,多次之後,產生</p><p><span style="color: #2b00fe;">連鎖店吊詭(chain store paradox)</span></p><p><a href="http://francis-lui.blogspot.com/2013/10/blog-post_21.html">http://francis-lui.blogspot.com/2013/10/blog-post_21.html</a> </p><p><span style="color: #666666;">假設有一連鎖店,它在20個城市(或地區,多於或少於20個也無不可)都開有分店。現在有另一公司(可稱之為挑戰者)計劃進入第一個城市與它競爭,將來還可能陸續有公司進入第二、第三等等城市跟它的其他分店搶食。假設挑戰者沒有進入城市競爭,那麼連鎖店在那城市得到的利益是5,挑戰者的利益是1。假如挑戰者決定進入該城市,那麼它的利益則要視乎連鎖店怎樣回應。連鎖店有兩種策略:第一種是打擊挑戰者,例如大幅割價競爭,與對手玉石俱焚,那麼連鎖店的利益會從5跌至2,挑戰者的利益從1跌至0。第二種策略是合作性地良性競爭,分攤市場佔有率,那麼連鎖店的利益只是跌至4,挑戰者的利益會上升至2。</span></p><p><span style="color: #666666;">連鎖店面對此種博弈局面,應選擇打擊對手,保持自己的壟斷地位,還是選擇合作?驟眼看來,合作會好一點,因為它仍保有4的利益,但問題是,它若這樣做,會否向其他19個城市的潛在競爭者開了綠燈,鼓勵它們進來?若是選擇打擊,在第一個城市,連鎖店會有所損失,但會否因此而把其他19名潛在競爭者嚇跑,連鎖店反而得到更大的利益?</span></p><p><span style="color: #666666;">答案頗為詭異,連鎖店若理性的話,它會從第1-20個城市都選擇合作,雖然它如此做,並未能把利益最大化。為何如此?我們可先看看對最後一個城市,連鎖店應用哪一個策略?連鎖店的策略顯然應該是合作,因為靠兇惡地打擊對手所能建立的聲譽再無用處,再沒有第21個對手可被嚇退,而與對手玉石俱焚時,自己也有所損傷。既然如此,我們可確知,無論情況如何,在第20個城市,策略一定是合作。那麼,在第19個城市又如何?答案是:一樣是合作。在這一個城市,打擊對手的目的只是為了嚇退在第20個城市的對手,但現在大家都知道你在下一個城市一定會合作,那麼在第19個城市中的兇惡便毫不可能起到作用,因此在第19個城市,連鎖店也是只能選擇合作。餘此類推,一直推回至第一個城市,連鎖店所用的策略都應是合作,而不是打擊。</span></p><p><span style="background-color: #f4cccc;">實際商場實務上,一定會削價競爭/相互傷害,以嚇阻對手...</span></p><p><br /></p><p><span style="background-color: #fcff01;">連續動作賽局=努力賽局</span></p><p>每個玩家都能透過提高努力度,來贏取固定獎賞</p><p>e.g., 下棋比賽、論文競賽</p><p>納許均衡</p><p></p><ol style="text-align: left;"><li>獎賞越大,玩家越努力</li><li>個人努力值,所參賽者數目增加而下降</li><li>所有玩家的努力值<獎賞值</li></ol><p></p><p><br /></p><p><br /></p><p><span style="background-color: #fcff01;">結論</span>:避免落入零和競賽</p><p><br /></p><p><br /></p><p><br /></p><p><b>第22章 合作模型</b></p><p>—— 囚犯困境、以牙還牙、信譽、群體選擇</p><p>社會科學與生物科學的大哉問:合作如何產生?</p><p><br /></p><p>四種促進合作的機制:重覆(Repetition)、信譽(Reputation)、局部集群(local clustering)和群體選擇(group selection)</p><p><br /></p><p>以上四種機制是否有效,取決於合作者的行為戲目Behavioral repertoire (行為模式)</p><p><br /></p><p><span style="background-color: #fcff01;">囚犯困境</span></p><p>該選擇信任或是背叛?</p><p><br /></p><p><span style="color: #2b00fe;">賽局重覆+建立信譽,能夠維持理性決策者之間的合作</span>(<span style="color: #800180;">還有以報復對付背叛</span>)</p><p>越小的族群=賽局重覆+確認信譽,越能夠彼此合作</p><p>古時候犯罪紋身或婦女通姦胸前穿戴A字=讓信譽變成公共財</p><p><br /></p><p><br /></p><p><span style="background-color: #fcff01;">規則為本的行為</span></p><p>以牙還牙是最佳策略</p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgm0mLEiMMUE-YDnvvq7ucxuYknuF2Ja8UFBUUoNlV8AtTd2EMfiP8_L_5UdaR3B-e1gLm6RBFGN5uI1DbHElyNpMICa-C7jfx-QCxH8-_ECiK_x4wYUYZvVBXvMtA3RFGcJuanjMlaptkcygtjUm1RvwTTFO0QbQALk3Fhs57Y3vTW9OB2yi2DSWUFCXV2/s1122/v2.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="575" data-original-width="1122" height="205" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgm0mLEiMMUE-YDnvvq7ucxuYknuF2Ja8UFBUUoNlV8AtTd2EMfiP8_L_5UdaR3B-e1gLm6RBFGN5uI1DbHElyNpMICa-C7jfx-QCxH8-_ECiK_x4wYUYZvVBXvMtA3RFGcJuanjMlaptkcygtjUm1RvwTTFO0QbQALk3Fhs57Y3vTW9OB2yi2DSWUFCXV2/w400-h205/v2.jpg" width="400" /></a></div><br /><p><br /></p><p><br /></p><p><br /></p><p><span style="background-color: #fcff01;">合作行動模型</span></p><p>e.g., 鄉親、同學、兄弟會、同俱樂部/教會</p><p>一小群人互動良好=local clustering </p><p>這群人之所以能夠互動良好,則是基於社會的網絡關係social network</p><p>乃至於同村、同鄉、同家族</p><p>某種程度可謂是人擇=自私的基因作祟</p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEh5sV5eZYyY76qRaME1Qg5DRmL5QEeyQGZlsTLXVIeNcWHdHenYyCT9rNT5XjJkOZFei7fbgc0x2fprF-PmkdMmpN6bzh6JQ-f6FdeoCEaVveEUFNdtQ2exKZSQyxaze9xx-c9Oca93GVfVtBfjNQqXWsgMG5neDO4D6SRcwFdTcpjQ60cmmd8TZOjHrT3n/s1136/v3.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="634" data-original-width="1136" height="224" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEh5sV5eZYyY76qRaME1Qg5DRmL5QEeyQGZlsTLXVIeNcWHdHenYyCT9rNT5XjJkOZFei7fbgc0x2fprF-PmkdMmpN6bzh6JQ-f6FdeoCEaVveEUFNdtQ2exKZSQyxaze9xx-c9Oca93GVfVtBfjNQqXWsgMG5neDO4D6SRcwFdTcpjQ60cmmd8TZOjHrT3n/w400-h224/v3.jpg" width="400" /></a></div><br /><p><br /></p><p><span style="background-color: #fcff01;">群體選擇</span></p><p>個體中的背叛者/搭便車者獲得的利益較大</p><p>但擁有較多合作者的群體,在群體中的競爭具備更大的優勢</p><p>企業依照部門或群體(而非個人表現)來發放獎金,較能激發團隊合作與績效</p><p><br /></p><p><br /></p><p><span style="background-color: #fcff01;">結論</span></p><p><span style="color: #800180;">合作不一定帶來共同利益,信譽與重覆賽局也不見得可以產生信任</span></p><p>假如每個個體都理性與自私,合作不見得會發生</p><p>以牙還牙的簡單策略,雖然不見得是最佳策略,但可以避免被欺騙或剝削</p><p>集群與群體選擇可以促進合作,但會讓搭便車與欺騙的獲得更大的利益</p><p>心思細膩與放眼未來的人,可以發現合作關係有助於長遠的利益;同時在大家盲目信任與合作時,發現背叛能獲得不錯的利益。</p><p><br /></p><p><span style="color: #800180;">群體間的合作也可能有害</span></p><p>e.g., 聯合壟斷哄抬物價、獨裁政權,羚羊不會從豺狼虎豹的合作中獲得好處。</p><p><br /></p><p><br /></p><p><br /></p><p><b>第23章 三個集體行動問題</b></p><p>—— 公共財的提供、壅塞、可再生資源開採</p><p>共有地悲劇</p><p>永續管理環境資源極為困難,特別是當五萬年前智人發展狩獵技巧與工具之後</p><p>- Jared Diamond</p><p><br /></p><p>大崩壞 復活島的悲劇</p><p><a href="https://eshmanager.blogspot.com/2016/09/blog-post.html">https://eshmanager.blogspot.com/2016/09/blog-post.html</a> </p><p><br /></p><p><br /></p><p><span style="background-color: #fcff01;">一般集體行動問題</span></p><p>為團體作出貢獻還是搭便車?</p><p>=多玩家版本的囚犯困境</p><p>前一章提供的合作作法,力有未逮、不盡周全</p><p><br /></p><p><br /></p><p><span style="background-color: #fcff01;">公共財的提供</span></p><p>問題在於</p><p></p><ol style="text-align: left;"><li><span style="background-color: #ead1dc;">公共財=提供搭便車,而且前人種樹/後人乘涼(搭便車)</span></li><li><span style="background-color: #ead1dc;">公共財的效用是凹函數:e.g., 高速公路增加第四線道的效用<第三線道;清潔嚴重污染空氣的效用>移除PM2.5</span></li><li><span style="background-color: #ead1dc;">人關心自己>關心他人,願意支付公共財的額度<公共財發揮效用的額度=貢獻不足</span></li><li><span style="background-color: #ead1dc;">難以劃分不同人對於提供公共財得應負責任或分攤額度:團體組織有先來後到,人數會增加或減少</span></li><li><span style="background-color: #ead1dc;">人有道德心或利他主義者,但這些人的貢獻也會受到情境與門檻的影響(人飢己飢與第19章Granovetter Riot Model)</span></li></ol><p></p><p><br /></p><p><br /></p><p><span style="color: #2b00fe;">校正公共財不足的政策方法</span></p><p></p><ol style="text-align: left;"><li>收稅+稅收分配</li><li>投票給不同候選人或政黨proxy分配利益=第20章空間分配模型</li><li>群體或地區演化,演化出明星學校、好的學區/治安好的社區(願意繳更多的稅,獲得更好的服務)=><span style="background-color: #d9d2e9;">這其實是公共財的分配不均與退化</span></li></ol><p></p><p><br /></p><p><br /></p><p><span style="background-color: #fcff01;">壅塞問題</span></p><p>Fallacy of Composition</p><p><a href="https://eshmanager.blogspot.com/2011/04/dynamic-risk-management-fallacy-of.html#more">https://eshmanager.blogspot.com/2011/04/dynamic-risk-management-fallacy-of.html#more</a> </p><p>功用資源與容量固定(e.g., 載運量/容積率),使用的人越多,每個人或得的服務與效用越小</p><p>奈許均衡下,這些道路與公用設施,應該始終保持擁塞</p><p>然而也有蚊子館的問題:美輪美奐的公園或公用設施,卻完全沒人使用=浪費公帑</p><p>增加公共設施的數量不見得可以改善擁塞的問題=>第18章系統動力與循環的啟示</p><p><br /></p><p><br /></p><p><span style="background-color: #fcff01;">可再生資源的開採</span></p><p>森林、水源、草源與漁場</p><p><span style="background-color: #ead1dc;">問題出在消耗使用速率上</span></p><p>可再生資源有如一塊pizza,被咬掉吃掉的份額越大,再生恢復速率越慢</p><p>再者,那個<span style="background-color: #ead1dc;">再生恢復速率,不是固定數值=不確定</span>:</p><p>植物生長取決於氣候/降雨量、魚類生長取決於食物多寡與食物鏈</p><p><br /></p><p>再生資源的開採只有兩種狀況</p><p><span style="color: red;">一種是過度採擷、耗光資源;另一種是不足採擷,沒有均衡的與適當的採擷耗用數量</span></p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEily_uTXTFf9kmclpxkXetaTKSY-ehBpq_bu-W8TDuJlJ8uSeRY3z_vxOJdu5CiaK5egafRV85TrPXaTCnd1ytC_UNUjbVl_DNfFBa6vvQlZw4khbGoVfDyQPlnZ9cKEy-genKMWcWYD26EaW7lK3Ro46lZ9DXkqx4wzd25oD8D7ate0HiFzvQF0eYSWdqD/s1132/v4.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="645" data-original-width="1132" height="228" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEily_uTXTFf9kmclpxkXetaTKSY-ehBpq_bu-W8TDuJlJ8uSeRY3z_vxOJdu5CiaK5egafRV85TrPXaTCnd1ytC_UNUjbVl_DNfFBa6vvQlZw4khbGoVfDyQPlnZ9cKEy-genKMWcWYD26EaW7lK3Ro46lZ9DXkqx4wzd25oD8D7ate0HiFzvQF0eYSWdqD/w400-h228/v4.jpg" width="400" /></a></div><br /><p><br /></p><p><br /></p><p><span style="background-color: #fcff01;">集體行動問題-已解決與未解決</span></p><p><span style="color: #2b00fe;">成員越少、資訊越流通的,容易解決</span></p><p>e.g., 家人輪流做家事、同學輪流擔任值日生</p><p><br /></p><p>商業界</p><p>市場價格機制、商業競爭差異化</p><p><br /></p><p>自然界</p><p>透過niche、演化、周期性的變動(此消彼長)來恢復平衡</p><p>生命的法則</p><p><a href="https://eshmanager.blogspot.com/2018/01/12.html">https://eshmanager.blogspot.com/2018/01/12.html</a> </p><p><a href="https://eshmanager.blogspot.com/2018/02/22.html">https://eshmanager.blogspot.com/2018/02/22.html</a> </p><p><br /></p><p>國家的層次</p><p>可以透過訂定法規與分配機制</p><p><a href="https://eshmanager.blogspot.com/2017/09/blog-post.html">https://eshmanager.blogspot.com/2017/09/blog-post.html</a> </p><p><br /></p><p><span style="color: #990000;">成員越多、資訊越不透明不確定的與沒有一個更高層管控機制的,越不容易解決</span></p><p>e.g., 全球氣候變遷減碳</p><p>悲催的展望與結局是大崩壞</p><p>人口增加與人類消費是導致全球氣候變遷與暖化的因,也只有減少人口增加與經濟成長,才能避免地球持續暖化;而暖化帶來的氣候災難正好可以做到前述這點</p><p><a href="https://eshmanager.blogspot.com/2016/09/blog-post.html">https://eshmanager.blogspot.com/2016/09/blog-post.html</a> </p><p><a href="https://eshmanager.blogspot.com/2016/09/blog-post_10.html">https://eshmanager.blogspot.com/2016/09/blog-post_10.html</a></p><p><a href="https://eshmanager.blogspot.com/2016/09/blog-post_17.html">https://eshmanager.blogspot.com/2016/09/blog-post_17.html</a> </p><p><br /></p><p><br /></p><p><br /></p><p><b>第24章 機制設計</b></p><p>—— 如何拍賣?如何決定公共工程?</p><p>如何針對政治與經濟制度來建立模型,模擬制度的架構與運作=機制設計Mechanism Design</p><p><a href="https://talkecon.com/intro-mechanism-design/">https://talkecon.com/intro-mechanism-design/</a> </p><p><br /></p><p>機制設計Mechanism Design如同真實制度包含以下構面:</p><p></p><ol style="text-align: left;"><li>資訊:參與者知道的資訊內容與應該知道哪些資訊</li><li>誘因:參與者採取行動(或不行動)的利益與成本</li><li>聚合(Aggregation):個別參與者的決策與行為,如何成為集體與整體的結果</li><li>計算成本(Computational Cost):對於參與者的認知</li></ol><p></p><p><br /></p><p><br /></p><p><span style="background-color: #fcff01;">芒特-雷特圖(Mount-Reiter diagram)</span></p><p>理論上走上面跟走下面會得到相同的結果(至少是柏拉圖效率)</p><p>但實際上充滿資訊不對稱與規則制度操弄</p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiOvoRjZqIlhKRC3K4RZyC0pmZAOso5LPrwmNaTkhH5ww9kdpUyKsyByp__zF2J0vSCJqJP7t6fBbmKLDdIqCe4i0sCRVODHRLa5e81-BEruPUcH3KhKFilOMjzvJQkMVv1lXmJumd_4D4eb9A-sleSR339vFseQvzV7gJsCbxJJww8cz1kFSt5Q1mOEQEx/s1134/v5.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="626" data-original-width="1134" height="221" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiOvoRjZqIlhKRC3K4RZyC0pmZAOso5LPrwmNaTkhH5ww9kdpUyKsyByp__zF2J0vSCJqJP7t6fBbmKLDdIqCe4i0sCRVODHRLa5e81-BEruPUcH3KhKFilOMjzvJQkMVv1lXmJumd_4D4eb9A-sleSR339vFseQvzV7gJsCbxJJww8cz1kFSt5Q1mOEQEx/w400-h221/v5.jpg" width="400" /></a></div><br /><p><br /></p><p><br /></p><p><br /></p><p><span style="background-color: #fcff01;">不同的拍賣方式與收益等價定理</span></p><p><span style="color: #2b00fe;">增價拍賣(英式拍賣)</span></p><p>出價官由低往高喊價,最後手舉著的人,支付前一個放下手時的價格</p><p><br /></p><p><span style="color: #2b00fe;">首價拍賣(最高價得標)</span></p><p>每位投標者單獨出價,最後再開標</p><p>可以依據競標人數,決定自己的出價策略</p><p>e.g., 只有兩位競標,出價=自己估價*(2-1)/2=估值*1/2</p><p>競標人數有20位,出價=自己估價*(20-1)/20=估值*0.95</p><p>原則上對於該物品估值最高的競標者,永遠會得標</p><p><br /></p><p><span style="color: #2b00fe;">次價拍賣</span></p><p>每位投標者單獨出價,最後再開標</p><p>出價第二高的可以得標=>鼓勵大家誠實估價</p><p><br /></p><p><br /></p><p><span style="color: #2b00fe;">收益等價定理</span></p><p><a href="https://zhuanlan.zhihu.com/p/354270761">https://zhuanlan.zhihu.com/p/354270761</a> </p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiH_JcPgkped4BL58tNevg1JlqbxlgJXoP-j2YU4VbDiT-vzr6JsxYgiNoRRkW8Fw0B-6Xixtupx8rYQV1m4hEVwgGL3Mcuhvzz4ZP_dVNZ12RWTYls564S8gUXF4U5dXIfzSACIkZInnlxAq1Fx2gzsvdxtuUf357OR_EB0NFDb-5OxjnyMXKcAPTPFWbv/s1126/v6.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="636" data-original-width="1126" height="226" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiH_JcPgkped4BL58tNevg1JlqbxlgJXoP-j2YU4VbDiT-vzr6JsxYgiNoRRkW8Fw0B-6Xixtupx8rYQV1m4hEVwgGL3Mcuhvzz4ZP_dVNZ12RWTYls564S8gUXF4U5dXIfzSACIkZInnlxAq1Fx2gzsvdxtuUf357OR_EB0NFDb-5OxjnyMXKcAPTPFWbv/w400-h226/v6.jpg" width="400" /></a></div><br /><p><br /></p><p><br /></p><p><span style="background-color: #f4cccc;">呵呵,我腦洞大開</span></p><p><span style="background-color: #f4cccc;">1.受益等價原理=school smart的產物</span></p><p><span style="background-color: #f4cccc;">2.三種不同的拍賣方式,其實對於買方或賣方而言,涵義大不相同=street smart</span></p><p></p><blockquote><p style="text-align: left;"><span style="background-color: #f4cccc;">增價拍賣適用在估價不確定的倉庫尋寶王(買方最好要專業+能夠抗拒心理壓力)<br />首價拍賣適用在奢侈品(對方非要不可,賣方利用買方貪婪)<br />次價拍賣適用在工程發包或一般物品(鼓勵買賣雙方有良心)</span></p></blockquote><p></p><p><span style="background-color: #f4cccc;">3.收益等價定理在現實中失效、不適用的原因在於參與者的不理性與估值的偏誤</span></p><p><br /></p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjbeqeGNMwQTf5b39oIZUBBSLDCcgHSRXYJc2ltOf9e_BOErzjGckNYdH20XRchFwjl10CKF27Mdn53W8q65vIARbDTGcrGTqD10jjxyI746tI0PQvi_SUKi_z2pTq_SWLGjFGUIbGLRJFWN5QSExZsms8kHTPaJEmq0yx42gqvjk8ooBMjjNlIKw8cwYY_/s1115/v7.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="626" data-original-width="1115" height="225" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjbeqeGNMwQTf5b39oIZUBBSLDCcgHSRXYJc2ltOf9e_BOErzjGckNYdH20XRchFwjl10CKF27Mdn53W8q65vIARbDTGcrGTqD10jjxyI746tI0PQvi_SUKi_z2pTq_SWLGjFGUIbGLRJFWN5QSExZsms8kHTPaJEmq0yx42gqvjk8ooBMjjNlIKw8cwYY_/w400-h225/v7.jpg" width="400" /></a></div><br /><p><br /></p><p><br /></p><p><br /></p><p><span style="background-color: #fcff01;">公共工程決定機制</span></p><p><span style="color: #2b00fe;">多數決平均分攤機制</span></p><p>投票表決是否進行某項工程,通過的話,所有成員平均分攤費用</p><p><span style="color: red;">問題在於違反效率與個人意願</span></p><p>e.g., </p><p>有項工程需經費300元,該工程對於A的效用是0,B的效用是120元,C的效用是150元</p><p><br /></p><p>從成本效益來看,成本300元,總效益270=不應該進行</p><p>從多數表決的角度來看,通過該工程=BC聯手搶劫A</p><p><br /></p><p><br /></p><p><span style="color: #2b00fe;">支點機制</span></p><p>每個人對於某項工程可提出自己願意支付的經費(效用價值)</p><p>如願意支付價質的總合>工程成本,則工程進行,反之不進行該工程</p><p>每個人該支付的成本=總成本-他人願付金額的總合</p><p>e.g., </p><p>有項工程需經費300元,該工程對於A的效用是60,B的效用是120元,C的效用是150元</p><p><br /></p><p>從成本效益來看,成本300元,總效益330=可進行該項工程</p><p>A該支付的金額=300-120-150=30</p><p>B該支付的金額=300-60-150=90</p><p>C該支付的金額=300-60-120=120</p><p>ABC該支付的金額<他們各自認的效用(各有30元的surplus)</p><p>相對公平合理</p><p>但ABC三者支付的金額只有30+90+120=240<300(還差60元)</p><p><span style="color: red;">理論上羊毛出在羊身上,這60元還是需ABC三人分攤或從其他政府預算中撥補</span></p><p><br /></p><p>又是一個school smart but street stupid的推導</p><p><br /></p><p><br /></p><p><span style="background-color: #fcff01;">結論</span></p><p><br /></p><p>沒有十全十美的機制</p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhMXZR5nymlV_gE86YYjlbR9MAwQK2XrcKvnf4MWFe-G7YOl-NWMBVLTcb7q5_GXsR63pubeZoHNNC5bqNHYT5V7dgEjh5TRlJ_sSS4p06Ph9YSSkWtFI-IyFVVYD8coghZDAsGNfYffHEc8naqXhU4TI656SDPvKQUeKjP0s9_zZPGrDhNqjyPD7XcYr2M/s1138/v8.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="629" data-original-width="1138" height="221" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhMXZR5nymlV_gE86YYjlbR9MAwQK2XrcKvnf4MWFe-G7YOl-NWMBVLTcb7q5_GXsR63pubeZoHNNC5bqNHYT5V7dgEjh5TRlJ_sSS4p06Ph9YSSkWtFI-IyFVVYD8coghZDAsGNfYffHEc8naqXhU4TI656SDPvKQUeKjP0s9_zZPGrDhNqjyPD7XcYr2M/w400-h221/v8.jpg" width="400" /></a></div><p><br /></p>Waynehttp://www.blogger.com/profile/08358290197350606493noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-538221703756149352.post-25241119227346975022024-01-13T14:04:00.075+08:002024-01-13T14:04:00.143+08:00消防兵棋推演與組織心理安全感<p>是說原定的應變桌上兵棋推演,消防喊停</p><p>可惜失去了一次深入學習與觀摩玩味的機會</p><p>紀錄一下自己的收獲:</p><p><span style="color: #2b00fe;">一、對於工廠端而言,應變成敗的衡量標準</span>=>維持狀況under control</p><p></p><ol style="text-align: left;"><li>有沒有人員傷亡或受困?</li><li>把災情控制與侷限在特定區域/範圍?</li><li>跟消防隊指揮官講清楚以上資訊與交接安全注意事項?</li></ol><p></p><p><br /></p><p><span style="color: #2b00fe;">二、不同的危害辨識、風險評估與態勢感知(situational awareness)</span></p><p></p><ol style="text-align: left;"><li>對於工廠的人而言,是風險矩陣那種+過往化學品洩漏甚或小火災經驗</li><li>對於消防隊而言,是消防署救災安全手冊(NFPA 1251)講的MEDIC:判讀災害現場各面之火煙狀況,包含煙的體積(Volume)、流速(Velocity)、密度(Density)及顏色(Color)(或簡稱為「VVDC」)+由於建築物對於消防人員最大危害即為倒塌,藉由判讀建築物的類型(Type)、年份(Era)、用途(Use)及面積大小(Size),了解災害現場的分類及結構,後續藉由上述火煙判讀判斷建築物的延燒情況,同步分析評估建築物荷重,考量整體災害現場時間,以預測並警示倒塌的潛在風險。</li><li>在毒化災應變專責人員訓練班學到的是:HAZMAT、DECIDE、CSTI等原則,查SDS、看GHS與槽車運輸標示、依據UN number查ERG,辨識各種包裝容器、運輸槽車(對應的物質種類、壓力…),進階則是災情評估- 火焰/煙霧的型狀與顏色 </li></ol><p></p><span><a name='more'></a></span><p><br /></p><p><span style="color: #2b00fe;">三、一個安全管制(或安全官)各自表述</span></p><p>功能或任務有</p><ol style="text-align: left;"><li>管制進入火場=搶救組人員的安全 </li><li>管制疏散人員與疏散集合地點(轉移疏散集合地點) </li><li>提供相關資訊(SDS、平面圖等)與情報 </li><li>作出火場/事故現場的安全狀況判斷 </li><li>提出人員退避/放棄搶救的建議</li></ol><p></p><p>原則上第4-5點挑戰難度最高: 分析評估可能發生之危害,包含評估現場是否將發生極端現象(如閃燃、爆炸或毒氣擴散等)、建築物是否倒塌及目前整體救災現場所背負之風險是否不可接受等狀況。</p><p><span style="background-color: #f4cccc;">在事故現場擲杯問媽祖不見得會更不準,參考農民曆或星座專家的吉凶建議也未嘗不可(應變指南內容沒有更具體的建議)</span></p><p><br /></p><p><span style="color: #2b00fe;">四、不同應變等級對照</span></p><p>工廠的一二三階事故</p><p></p><ol style="text-align: left;"><li>一階事故:部門/現場搞定</li><li>二階事故:工廠跨部門ERT搞定</li><li>三階事故:公司工廠自己搞不定,要通報消防隊等外部單位</li></ol><p></p><p>消防火警災情分級</p><p></p><ol style="text-align: left;"><li>一級(虛驚類型):烹調不慎、警鈴誤報、電氣走火、瓦斯漏氣、燒廢料、燒雜草、自撲火警等無財損及人命傷亡之案件=>分隊2台水箱車+1台教護車可以搞定,指揮官分隊長</li><li>二級(普通火災):工廠火災通報=>至少三個分隊的車組,災況派遣必要車種及裝備,指揮官中隊長</li><li>三級(釀災火災):有人命傷亡與財損(100萬以上)=>六至十分隊車組,並視災況派遣必要車種及裝備,指揮官大隊長</li><li>四級(重大火災):多人傷亡(含消防隊員)、財損重大(500萬)或政府機關/公共設施發生災情,指揮官局長</li><li>五級(特殊重大災害):指揮官市長</li></ol><p></p><p><br /></p><p><span style="color: #2b00fe;">五、吊詭的救災應變指揮</span></p><p>四五級的事故情境,其實難以想像,也不可能有SOP,但指揮官- 局長與市長是不專業與狀況外,需要底下幕僚不斷回報提供資訊,這反而讓第一線的各大隊與分隊疲於奔命</p><p>工廠的部分亦然,總經理董事長也是狀況外,需要底下幕僚不斷回報與提供資訊。</p><p><span style="background-color: #f4cccc;">越需要應變資訊與良好指揮整合的重大事故,越缺乏所需的應變資訊與適任的指揮</span></p><p><br /></p><p><br /></p><p>以下參考資料來源</p><p><a href="https://fireleaks.com/%e7%81%ab%e5%a0%b4%e6%8c%87%e6%8f%ae/">https://fireleaks.com/%e7%81%ab%e5%a0%b4%e6%8c%87%e6%8f%ae/</a></p><p><br /></p><p><br /></p><p>11/17 </p><p>桃園市政府交通局與桃園國際機場股分有限公司,在桃園機場捷運A20興南站旁停車場演練飛機失事(張善政市長主持)</p><p>第四大隊圳頂分隊與轄內傳統金屬加工廠鑫技精密公司模擬火災搶救演練,鑫技精密公司為4層樓鐵皮廠區,內部存在許多危險因子,其存貨區堆放複雜以致入內搶救不易,廠區內有許多高壓電線,若發生火警對於搶救人員風險極大,外部緊鄰亨通機械公司,一旦延燒後果不容樂見。</p><p><a href="https://money.udn.com/money/story/5648/7581769?from=edn_related_storybottom">https://money.udn.com/money/story/5648/7581769?from=edn_related_storybottom</a></p><p><br /></p><p>11/23第二大隊於楊梅區萬洲化學股份有限公司假設危險度最高的情境來舉辦兵棋推演(副局長主持)</p><p><a href="https://today.line.me/tw/v2/article/3NrLPYE">https://today.line.me/tw/v2/article/3NrLPYE</a></p><p><br /></p><p>11/24草漯消防分隊以立弘生化儲存危險物品倉庫發生火災為背景(消防局主秘主持)</p><p><a href="https://www.chinatimes.com/realtimenews/20231124002762-260402?chdtv">https://www.chinatimes.com/realtimenews/20231124002762-260402?chdtv</a></p><p><br /></p><p>口試到一位消防分隊長(他是台灣消防體系的希望)</p><table align="center" cellpadding="0" cellspacing="0" class="tr-caption-container" style="margin-left: auto; margin-right: auto;"><tbody><tr><td style="text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEi548Kqt_XGeLldvWSihf-hapO7RzuxjBCzzo0KaXa5O3mAlzpR8mOcEbh1BsF1nY4Yw3vzGK58_xi8HAd_ey1x0BiXAxkPv918l1RrSyCIkyGuFwHyyy3PYG2xu_SCKP-o1uoRtQxPGR2hP9DugkxJjWuN-N5H7BKCZ9703aqeHww5Se_QG18B78zgHq8g/s891/L3.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: auto; margin-right: auto;"><img border="0" data-original-height="414" data-original-width="891" height="186" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEi548Kqt_XGeLldvWSihf-hapO7RzuxjBCzzo0KaXa5O3mAlzpR8mOcEbh1BsF1nY4Yw3vzGK58_xi8HAd_ey1x0BiXAxkPv918l1RrSyCIkyGuFwHyyy3PYG2xu_SCKP-o1uoRtQxPGR2hP9DugkxJjWuN-N5H7BKCZ9703aqeHww5Se_QG18B78zgHq8g/w400-h186/L3.jpg" width="400" /></a></td></tr><tr><td class="tr-caption" style="text-align: center;"><span style="font-size: x-small;">他的論文文獻回顧與問卷談到Situational Awareness, SA<br />我問:講SA有幾個消防員會聽得懂? </span></td></tr></tbody></table><br /><br /><table align="center" cellpadding="0" cellspacing="0" class="tr-caption-container" style="margin-left: auto; margin-right: auto;"><tbody><tr><td style="text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhqGJ6drmPY9uFjQiqi8wd7nzLnpQL7VmMaERZthg33t3W49nQOV7IHlq1M9ms376JVqjKGQEv_eeLL5dINueCK5ALb6T-S4KiH7cEIEJHecq49Ynzzrso4xnKq4QgKc_J7Mqa5_0b_79QC9w6pdZ4XJSwKKebc2F1TsMv7jHuvHkLFhc9ORoJJ-UxisdHl/s1071/L4.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: auto; margin-right: auto;"><img border="0" data-original-height="520" data-original-width="1071" height="194" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhqGJ6drmPY9uFjQiqi8wd7nzLnpQL7VmMaERZthg33t3W49nQOV7IHlq1M9ms376JVqjKGQEv_eeLL5dINueCK5ALb6T-S4KiH7cEIEJHecq49Ynzzrso4xnKq4QgKc_J7Mqa5_0b_79QC9w6pdZ4XJSwKKebc2F1TsMv7jHuvHkLFhc9ORoJJ-UxisdHl/w400-h194/L4.jpg" width="400" /></a></td></tr><tr><td class="tr-caption" style="text-align: center;"><div style="text-align: left;"><span style="font-size: x-small;">其實消防隊救災想知道的資料,法規可能都規範了</span></div><div style="text-align: left;"><span style="font-size: x-small;">問題在於</span></div><div style="text-align: left;"><span style="font-size: x-small;">1.資訊沒有整合(散布在各部會、各有各的平台+沒有電子化)</span></div><div style="text-align: left;"><span style="font-size: x-small;">2.資訊可能不是最新/有落差</span></div><div style="text-align: left;"><span style="font-size: x-small;">3.消防隊也是人不是神,沒有辦法在5分鐘內吸收消化</span></div></td></tr></tbody></table><br /><p><br /></p><p><br /></p><p>講保護層、電子廠與石化廠的差異,消防隊聽得懂嗎?</p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiL2Pf0rmEF4mB4dTi8poY3f6sYWCpbQJvyYeuFovyh9FTZ6fbUkakNcKw700PKi9mjmSy1TeyrIyXcA90bTQiuvivKlZ6Szmiel-SSYOiRkWnCLUkCxTxSSLervUuGYhnoizsNBA0Uxc-yd4KIVXs5CayT1MwN9hTUfB8g7sXkJJndc_nofzIWU3ItCouM/s857/L1.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="518" data-original-width="857" height="241" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiL2Pf0rmEF4mB4dTi8poY3f6sYWCpbQJvyYeuFovyh9FTZ6fbUkakNcKw700PKi9mjmSy1TeyrIyXcA90bTQiuvivKlZ6Szmiel-SSYOiRkWnCLUkCxTxSSLervUuGYhnoizsNBA0Uxc-yd4KIVXs5CayT1MwN9hTUfB8g7sXkJJndc_nofzIWU3ItCouM/w400-h241/L1.jpg" width="400" /></a></div><br /><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEitEcj1zKPNgXvCrfQKfnDzMSF_QxAnkl11FsmgY8vgfYQRAw1iaoq8k045Tv2gvexji-Vv1fAut_1YGaaua2hwVh9omJkO2cAWrk7dR_rDxB0nxqbNDWudSJvOItwIuqrARwgzWu0Lj0EuhUh_whKp8Gwozis1n7KB-bLEV2vcsqx4YftgaC7v1ik_sBpf/s874/L2.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="527" data-original-width="874" height="241" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEitEcj1zKPNgXvCrfQKfnDzMSF_QxAnkl11FsmgY8vgfYQRAw1iaoq8k045Tv2gvexji-Vv1fAut_1YGaaua2hwVh9omJkO2cAWrk7dR_rDxB0nxqbNDWudSJvOItwIuqrARwgzWu0Lj0EuhUh_whKp8Gwozis1n7KB-bLEV2vcsqx4YftgaC7v1ik_sBpf/w400-h241/L2.jpg" width="400" /></a></div><br /><p><br /></p><p>--------------------------------------------------------------------------------------</p><p>心理安全感的力量</p><p><a href="https://www.books.com.tw/products/0010952358">https://www.books.com.tw/products/0010952358</a></p><p>作者打書影片</p><p><a href="https://www.youtube.com/watch?v=856CiYlxUJ8">https://www.youtube.com/watch?v=856CiYlxUJ8</a> </p><p>Hint: </p><p></p><ol style="text-align: left;"><li>不要懲罰犯錯的人(除非是少數惡意的違規Violations;否則絕大多數錯誤,都跟當下的情境或複雜的組織脈絡有關)</li><li>不要獎勵稱讚看似完美(永不犯錯)的員工:這會讓同仁play safe不創新與冒險=沒有學習與成長;反而應該稱讚與鼓勵願意作出嘗試與創新的行為(即便結果失敗徒勞無功) </li><li>承擔失敗風險與提供安全感,主管是關鍵,特別是中階主管(心臟要很大顆、心胸要很寬大):永遠正面思考,把夥伴的出錯當成學習與進步的機會</li></ol><p></p><p> </p><p><br /></p><p>心理安全感說來簡單,實際上挑戰與困難很多,需要克服失敗與出錯的恐懼與心理壓力,只是與只可惜:</p><p></p><ul style="text-align: left;"><li>高階主管怕虧損更怕自己位子坐不穩(利害關係人對績效的貪婪永無止境)</li><li>安衛伙伴怕出事更被主管機關開罰起訴(業務過失)</li><li>中階幹部怕部門被highlight安衛問題更怕被老闆罵(=影響個人升遷與績效獎金)</li><li>現場同仁怕出包更怕會議中被highlight(被當眾羞辱丈刑,反而不擔心受傷)</li><li>於是安全隱患與許多該改善的地方就不斷拖延,直到出了大事…..</li></ul>以上情境其實是多數組織與事業單位不言說的心聲。而官方公部門其實更好不到哪裡去,害怕民議代表關說、上級長官施壓,更怕國賠與公務人員懲戒彈劾<p></p><p><br /></p><p>如何克服失敗與出錯的恐懼,作者Amy Edmondson在下一本書也提供了建議與指引(replace shame and blame with curiosity, vulnerability, and personal growth.)</p><p><a href="https://www.amazon.com/Right-Kind-Wrong-Science-Failing/dp/1982195061">https://www.amazon.com/Right-Kind-Wrong-Science-Failing/dp/1982195061</a> </p><p><br /></p><p>國外同業年報內容,EHS數據如下:</p><p></p><blockquote><p>失能害傷害件數(lost time injuries):3</p><p>總工傷件數(total injuries):20</p><p>相關異常(total events):130</p><p>虛驚事件(Near Miss)/改善機會(OFIs=>Opportunity For Improvements)提報件數:1630</p></blockquote><p></p><p><br /></p><p> </p><p><br /></p><p>大家知道<a href="https://eosh.ipedia.tw/eosh-diary/%E3%80%90%E5%B7%A5%E5%AE%89%E6%97%A5%E8%A8%98%E3%80%91-%E7%92%B0%E5%AE%89%E4%BA%BA%E4%B8%8D%E5%8F%AF%E4%B8%8D%E7%9F%A5%E5%AE%89%E5%85%A8%E7%90%86%E8%AB%96%E6%A8%A1%E5%9E%8B-i/" target="_blank">Heinrich的1:29:300 或是Bird的1:10:30:600</a></p><p><br /></p><p>看到人家揭露虛驚事件/改善機會的提報件數&數字還那麼大,真是令人羨慕又忌妒=>代表該公司讓人有安全感,大家敢於反應異常與不安全的狀況,而非吃案與多一事不如少一事。</p><p><br /></p><p>為何雙方虛驚事件(Near Miss)/改善機會(OFIs)提報件數會相差一到兩個級數? </p><p>推敲可能原因如下:</p><p></p><ol style="text-align: left;"><li>東西方民情差異,東方重守規合群,缺失(=違規)當然越少越好,反應問題的往往被視為不合群/難相處;而西方重個人權益保障,不安全(=侵權)當然要反應提報,甚至要吹哨與檢舉</li><li>是否推行安全競賽,提報現場隱患與改善機會可能有配套的獎勵機制<span style="color: #666666;">(以前也推行過安全競賽,評分項目也有反應不安全與提案改善,重賞之下必有勇夫,那陣子收到許多5S的檢舉與提案改善,但對於安衛的改善與提升,其實幫助不大…..) </span>而在先前美鋁的案例中,Paul O'Neill也認為不應該獎勵安全,安全是基本人權與工作的必要前提,提供安全獎勵=傳遞錯誤價值觀,如同父母獎勵孩子好成績,久了誤導孩子為了錢而讀書,失去了學習的動機與樂趣)</li><li>對外揭露的年報具備宣揚國威的意涵,隱惡揚善與美化廣告是被默認的,除了內部提案改善,人家可能把各種客戶與官方稽查、內外部稽核甚或巡檢發現的缺失,都包裝成改善機會(OFIs)….(但這好歹反應出人家不怕問題多,亦或認為改善機會越多越好,不是壞事)</li></ol><p></p><p><br /></p><p> </p><p>想到的idea有以下幾個</p><p></p><ol style="text-align: left;"><li>從「新」做起:新人三小時訓練時,就要告知洗腦新進同仁=>主動反應現場隱患與不安全的狀況是每位同仁的責任與義務</li><li>從「心」做起:安全不是貼標語口號,而是讓人有感與產生情感連結,與其張貼工安標語或透過職災案例血肉模糊照片的宣導,或許張貼同仁家中孩子的畫作、家庭日公司工廠參訪時與家人在辦公室與工作場所的合照,說不定能產生更具效力的情感連結。</li><li>從「理」做起:同理心。巡檢與稽核的目的固然是確認守規、有無不安全行為或環境,進而進行改善與預防事故發生,但如果眼睛只看缺失(登記開CAR)而沒有看到人,那麼稽核與反稽核將如同牛頓第三運動定律的作用力與反作用力=>稽核力道越強,反稽核也越激烈。與其自以為高上,指責對方疏失與不是,不如換位思考+傾聽對方有何困難與給於協助。</li></ol><p></p><p><br /></p><p><br /></p>Waynehttp://www.blogger.com/profile/08358290197350606493noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-538221703756149352.post-30931345866570616582024-01-06T16:10:00.111+08:002024-01-06T16:10:00.140+08:00多模型思維5<p>多模型思維:天才的32個思考策略</p><p>The Model Thinker:What You Need to Know to Make Data Work for You</p><p><a href="https://www.books.com.tw/products/0010882068">https://www.books.com.tw/products/0010882068</a> </p><p><br /></p><p><span style="background-color: #f4cccc;">這本書提供32個思考模型框架,每個思考模型框架都需要耗費心力,才能勉強理解</span>,<strike><span style="color: #999999;">一天打魚三天曬網</span></strike>,<span style="background-color: #f4cccc;">沒有辦法一口氣讀完,如要熟練也需要一萬小時的練習吧Orz </span></p><p><br /></p><p><br /></p><p><br /></p><p><b>第17章 馬可夫模型</b></p><p>—— 戰或和、民主自由化、網頁排名</p><p><br /></p><p>根據特定機率適用在有限狀態下的轉換</p><p>e.g., 政治在民主或獨裁,個人情緒在快樂或難過間的轉換,教室學生專心或分心,個人由貧轉富或由富轉貧=>達成統計均衡</p><p><br /></p><p>學生上課的精神狀態</p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEg-2KbZcxhGfI1yC8j2IcnPNRzRj54wUxqUSwnuvu8bQ8qA79Eoap8dD2LtvDr-CqNMSqBDL3YkwM80mVA_wsWnmJ7DGO_xnEjqR4Jq9rwUrZO5GzgwoXXpsWhvPe-iTvXL7HiGwfaPvRzl9pEDJMgbw8e052gWwCKiH5mfGCk6HXPDlojwdWFo4y3E_VrB/s1162/d1.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="669" data-original-width="1162" height="230" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEg-2KbZcxhGfI1yC8j2IcnPNRzRj54wUxqUSwnuvu8bQ8qA79Eoap8dD2LtvDr-CqNMSqBDL3YkwM80mVA_wsWnmJ7DGO_xnEjqR4Jq9rwUrZO5GzgwoXXpsWhvPe-iTvXL7HiGwfaPvRzl9pEDJMgbw8e052gWwCKiH5mfGCk6HXPDlojwdWFo4y3E_VrB/w400-h230/d1.jpg" width="400" /></a></div><br /><span><a name='more'></a></span><p><br /></p><p><span style="color: #2b00fe;">選擇短多長空亦或 短空長多 也適用此一模型</span></p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEh9a-HG9-CRGsPWN6cxheK6fXLKW6Eu8QIwkgh7V2ZTZPmFb5vyAb-_TTPLJvQ121eCkB5YsV-Aa4xB5Ej12s9IWonxLEtCAQ7VmAxKvoYtSMvDHwqh08sCvebK7FTaOIW3hSmf15G7QGIdI_mOQSpMApRwtREwg05qAjI6jYS6B8DdayxnXvIMLjs_VOwK/s1136/d2.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="655" data-original-width="1136" height="231" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEh9a-HG9-CRGsPWN6cxheK6fXLKW6Eu8QIwkgh7V2ZTZPmFb5vyAb-_TTPLJvQ121eCkB5YsV-Aa4xB5Ej12s9IWonxLEtCAQ7VmAxKvoYtSMvDHwqh08sCvebK7FTaOIW3hSmf15G7QGIdI_mOQSpMApRwtREwg05qAjI6jYS6B8DdayxnXvIMLjs_VOwK/w400-h231/d2.jpg" width="400" /></a></div><br /><p><br /></p><p><br /></p><p><br /></p><p><span style="color: #2b00fe;">模型應用結論</span></p><p>區分(干預手段的)長效或短效</p><p></p><ul style="text-align: left;"><li>老師講笑話=>短效,短時間內課堂上的同學,恢復注意力的學生比率會高一些</li><li>改變轉換率=>長效,學生很有學習意願/動機,老師的教學法讓學生容易吸收理解</li></ul><p></p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEi1rYQA3tWTlMX2gOniDVMyLvIfVdSz31T8XXysIDaa5_vEW1FMtQlvk1uk6e_-3m0OYYrt8gXyop_LxsF1jTb7I3gTcVwDvCZKaVQQpfbDJwY8JU0UdH6vk-wQYQw-vBoxC4rVPnPpHf9oyEEu-7v4Bgr-Hp_anZxBEOmLcH61BYYFlaRBfWgDb09-MplC/s1152/d3.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="649" data-original-width="1152" height="225" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEi1rYQA3tWTlMX2gOniDVMyLvIfVdSz31T8XXysIDaa5_vEW1FMtQlvk1uk6e_-3m0OYYrt8gXyop_LxsF1jTb7I3gTcVwDvCZKaVQQpfbDJwY8JU0UdH6vk-wQYQw-vBoxC4rVPnPpHf9oyEEu-7v4Bgr-Hp_anZxBEOmLcH61BYYFlaRBfWgDb09-MplC/w400-h225/d3.jpg" width="400" /></a></div><br /><p><br /></p><p><span style="background-color: #f4cccc;">就個人經驗而言,不管是上課還是群組討論</span></p><p><span style="background-color: #f4cccc;">大概參與率都只有約1/10</span></p><p><span style="background-color: #f4cccc;">而這1/10中,會發問與互動的,大概又只有1/5~1/10</span></p><p><span style="background-color: #f4cccc;">知識、觀念與經驗的散播與吸收率可謂只有1~2%</span></p><p><br /></p><p><br /></p><p><br /></p><p><b>第18章 系統動力模型</b></p><p>—— 正負回饋、良性循環與惡性循環</p><p><br /></p><p>系統動力模型 Forrester</p><p>透過正負回饋來模擬生態、經濟、供應鏈和生產過程</p><p>模型組成包含</p><p>來源:提供input</p><p>庫存:反應input與output兩個變數間的水準</p><p>目的地:吸收output</p><p>流量:呈現不同庫存水準之間的回饋</p><p>流速:可以固定或可調整</p><p><br /></p><p><span style="color: #2b00fe;">系統運作包含正負回饋時,就會形成複雜系統</span></p><p><br /></p><p><br /></p><p><span style="background-color: #fcff01;">麵包店的系統動力模型</span></p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgHG0KHdHkOrfsrPtegOgPKN3JefN3cyRiYLC5Zxytvmz1eRyldQbZwrr3WGW92eV_dLQo3BXqeKXv8wZ0OACfX2q4wJdJFFISm5o-ODZA2C93i-MR2aoAERmsuQMjep8c4xyvbyRjVIURVVlY78eznn0qrj9OTXh7N6fJnD2XLqFSaiYpLr-6IzI4fJWGJ/s1132/d4.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="658" data-original-width="1132" height="233" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgHG0KHdHkOrfsrPtegOgPKN3JefN3cyRiYLC5Zxytvmz1eRyldQbZwrr3WGW92eV_dLQo3BXqeKXv8wZ0OACfX2q4wJdJFFISm5o-ODZA2C93i-MR2aoAERmsuQMjep8c4xyvbyRjVIURVVlY78eznn0qrj9OTXh7N6fJnD2XLqFSaiYpLr-6IzI4fJWGJ/w400-h233/d4.jpg" width="400" /></a></div><br /><p><br /></p><p><br /></p><p><span style="background-color: #fcff01;">金融市場的系統動力模型</span></p><p>2008金融風暴,投資人跟存款人都擔心投資安全</p><p>為防止銀行遭到擠兌,澳洲政府提供存款保險,</p><p>為何如此一來,反而加速了債券與股票市場的崩盤?</p><p>Hint:</p><p>銀行存款有保障,投資人就賣股票,把錢存銀行</p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEi6tjn0ABUTP3vHqKYX0eMBJQewElm4nepCrofVlsvogwuy4InIS73M-lhxClww5HZzR-cNX72eIqepwf1BBwK8AhZlTmxxNplVwTkN36wo55yOQTCFDDZrrdWK3VVCgGiZzjbgIq2xZdaF1TLKflxGxPWAIxg0oPMfyGmbV4hKTa1YWTNCC3QmvPHaUqSY/s1120/d5.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="640" data-original-width="1120" height="229" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEi6tjn0ABUTP3vHqKYX0eMBJQewElm4nepCrofVlsvogwuy4InIS73M-lhxClww5HZzR-cNX72eIqepwf1BBwK8AhZlTmxxNplVwTkN36wo55yOQTCFDDZrrdWK3VVCgGiZzjbgIq2xZdaF1TLKflxGxPWAIxg0oPMfyGmbV4hKTa1YWTNCC3QmvPHaUqSY/w400-h229/d5.jpg" width="400" /></a></div><br /><p><br /></p><p><br /></p><p><span style="background-color: #fcff01;">World3 Model</span></p><p>《成長的極限》(LTG)一書是受羅馬俱樂部委託,於 1972 年首次出版。作為描述經濟體系影響的最早的分析之一,它成為主要參考書促進 資源有限的。為此,LTG 的分析是基於系統模型World3。</p><p>包含150個變數、300個方程式與500個參數</p><p><a href="https://en.wikipedia.org/wiki/World3">https://en.wikipedia.org/wiki/World3</a> </p><p><a href="https://insightmaker.com/insight/2pCL5ePy8wWgr4SN8BQ4DD/The-World3-Model-Classic-World-Simulation">https://insightmaker.com/insight/2pCL5ePy8wWgr4SN8BQ4DD/The-World3-Model-Classic-World-Simulation</a> </p><p><a href="https://bertrand-charpentier.medium.com/world3-the-first-computational-model-to-incorporate-natural-physical-limits-in-the-economy-b1afa566d734">https://bertrand-charpentier.medium.com/world3-the-first-computational-model-to-incorporate-natural-physical-limits-in-the-economy-b1afa566d734</a> </p><p><br /></p><p><br /></p><p><span style="background-color: #fcff01;">結論</span></p><p><span style="color: #800180;">當心隱藏的間接效應</span></p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjky1HrLiAWXt_PYgEVl0ov4gETpSLEnFZeI8LBhV7sg48FH8CoHJTvMBzZUc7llcB8SfznQp3wa7M7s4zbzmhR3aRKPd2yqoAchyphenhyphenpoECW96S1JatmRcmxVPAUs-2E0cDElC9jtUptQyqGnDbPUMaDc5oUooDwkq7Zv6z83ebvxJYW3sRw-0cHoTQSm-sio/s1137/d6.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="640" data-original-width="1137" height="225" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjky1HrLiAWXt_PYgEVl0ov4gETpSLEnFZeI8LBhV7sg48FH8CoHJTvMBzZUc7llcB8SfznQp3wa7M7s4zbzmhR3aRKPd2yqoAchyphenhyphenpoECW96S1JatmRcmxVPAUs-2E0cDElC9jtUptQyqGnDbPUMaDc5oUooDwkq7Zv6z83ebvxJYW3sRw-0cHoTQSm-sio/w400-h225/d6.jpg" width="400" /></a></div><br /><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjFA35UXYKpddFveQ1Hx4e1E1TvwEbvuZz_jdH1503aZIOuVSC7ELL-hgEVZU9cUNTfQQ_s2Ukl9G5qt8u3nV82G9RehdvhfAvF0seipGEw1Krpo2AbK0bDcdss3repGkjtpm6jUzi52nbYsXmEGe9LjAlEsR2blQfu5PUnzmIqGOet6TQVKg0cVslrnnVO/s1119/d7.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="626" data-original-width="1119" height="224" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjFA35UXYKpddFveQ1Hx4e1E1TvwEbvuZz_jdH1503aZIOuVSC7ELL-hgEVZU9cUNTfQQ_s2Ukl9G5qt8u3nV82G9RehdvhfAvF0seipGEw1Krpo2AbK0bDcdss3repGkjtpm6jUzi52nbYsXmEGe9LjAlEsR2blQfu5PUnzmIqGOet6TQVKg0cVslrnnVO/w400-h224/d7.jpg" width="400" /></a></div><br /><p><br /></p><p><br /></p><p><br /></p><p><br /></p><p><b>第19章 個體為本模型</b></p><p>—— 社會運動、雙重抗爭、謝林分隔模型</p><p><br /></p><p>基於閾值的行為模型(Threshold-based Behavior Model)</p><p>人的選擇與行為是否改變有個閾值 (Threshold)</p><p>e.g., 外套低於100鎂=>買;社會運動人數超過1000人時=>加入</p><p><br /></p><p>這模型亦可稱為Agent-Based Model</p><p><br /></p><p><br /></p><p><span style="background-color: #fcff01;">Granovetter Riot Model</span></p><p>社會學大師的著作=> Threshold Models of Collective Behavior</p><p><a href="https://www.jstor.org/stable/2778111">https://www.jstor.org/stable/2778111</a> </p><p>用於</p><p>要不要加入反抗獨裁者的抗爭運動</p><p>足球流氓要不要破壞公物洩憤</p><p>散戶是否會跳股票的追高與殺低</p><p>閾值 (Threshold)≒道德良心、正義勇氣</p><p><span style="color: #2b00fe;">不同人或不同群群與社會,對於不同議題有不同的道德良心與行動勇氣閾值</span></p><p><br /></p><p><span style="color: #2b00fe;">一個社會活動或文化的形成與維繫,有時候要看群體平均的閾值高低大小或閾值分佈,而非單一個人的閾值</span></p><p><br /></p><p><br /></p><p><span style="background-color: #fcff01;">開創新市場- 同步雙重抗爭</span></p><p>開創新市場,必須同步創造買家與賣家</p><p>e.g., AirBnB</p><p>一來要有足夠的屋主願意發布空房資訊</p><p>二來要有足夠的顧客願意捨棄傳統旅館,訂購Airbnb</p><p>Airbnb要吸收到足夠多得屋主與顧客形成 生態體系</p><p><a href="https://www.linkedin.com/pulse/success-story-airbnb-how-platform-revolutionized-travel-de-knoop/">https://www.linkedin.com/pulse/success-story-airbnb-how-platform-revolutionized-travel-de-knoop/</a> </p><p><span style="color: #666666; font-family: arial;">keys to Airbnb's success:</span></p><p></p><ol style="text-align: left;"><li><span style="color: #666666; font-family: arial;">create a sense of community among its users.</span></li><li><span style="color: #666666; font-family: arial;">use of technology. The platform made it easy for hosts to list their properties and for guests to find and book accommodations.</span></li><li><span style="color: #666666; font-family: arial;">The company used social media to build a following, and they leveraged partnerships with popular travel bloggers and influencers to spread the word about the platform.</span></li></ol><p></p><p><br /></p><p><a href="https://hackernoon.com/airbnb-business-case-study-what-makes-airbnb-so-successful">https://hackernoon.com/airbnb-business-case-study-what-makes-airbnb-so-successful</a> </p><p>摘錄</p><p></p><ol style="text-align: left;"><li><span style="color: #666666;"> Airbnb最熱門的三大都市:巴黎、倫敦、紐約</span></li><li><span style="color: #666666;"> Airbnb 透過對每次預訂收取佣金來賺錢。該公司還提供額外的服務,例如保險和 24/7 客戶支持,這些服務是可選的,但需要額外付費。</span></li><li><span style="color: #666666;"> Airbnb 的經銷策略是涵蓋客戶所在的任何地方。為此,他們投入巨資建立強大的線上和行動業務。他們也活躍在社交媒體上,並與旅遊業的其他公司合作。</span></li><li><span style="color: #666666;">Airbnb 一直致力於透過改善整體旅行體驗(而不僅僅是住宿)來增強客戶體驗。他們對業主進行了培訓,以提供盡可能最好的體驗,並聘請了自由攝影師來張貼住宿附近區域的照片,以引起顧客的興趣。透過這樣做,他們希望吸引更多顧客並讓他們成為回頭客。</span></li><li><span style="color: #666666;"> Airbnb 非常重視用戶生成的內容,因為它知道這種內容能讓顧客感到快樂。事實上,創意內部內容僅佔 Airbnb 內容行銷組合的 30%。另外 70% 專注於用戶生成的內容,主要是社群媒體管道。這種對使用者生成內容的關注使 Airbnb 能夠在更個人化的層面上與客戶建立聯繫,並創造一種社群意識。</span></li><li><span style="color: #666666;">Airbnb的獲利模式:Airbnb 的營收模式是基於三個關鍵組成部分:房東、房客和 Airbnbmag。Airbnb 的大部分收入來自房東,他們在平台上列出自己的房產並為此支付費用。房客也可以透過 Airbnb 付費預訂住宿。此外,Airbnb 也向房客和房東收取服務費。Airbnb 還透過其線上雜誌 Airbnbmag 獲得收入,該雜誌提供旅行技巧、推薦以及有關世界各地有趣住宿地點的故事。雖然 Airbnb 不收取 Airbnbmag 的訪問費用,但該雜誌確實透過廣告和聯盟行銷產生收入。</span></li></ol><p></p><p><br /></p><p><a href="https://www.theguardian.com/technology/2019/may/05/airbnb-homelessness-renting-housing-accommodation-social-policy-cities-travel-leisure">https://www.theguardian.com/technology/2019/may/05/airbnb-homelessness-renting-housing-accommodation-social-policy-cities-travel-leisure</a> </p><p>摘錄</p><p></p><ol style="text-align: left;"><li><span style="color: #666666;">短期租賃比長租,利潤更高(租給外地遊客比組給本地人更划算)</span></li><li><span style="color: #666666;">Airbnb的房東,已經不在是業餘,而是專業的包租公婆</span></li><li><span style="color: #666666;">都會區有很多遊民(上萬),卻有數千套房間可供出租</span></li><li><span style="color: #666666;">共享經濟是破壞式創新,帶來獲利機會與法規破壞(破壞了傳統的旅館住宿業、租屋市場)</span></li></ol><p></p><p><br /></p><p><br /></p><p><span style="background-color: #fcff01;">分隔模型:謝林派對模型</span></p><p>隨機漫步+抗爭(偏好)閾值</p><p>可以解釋為什麼有的行業男女比例失衡</p><p>e.g.,護理師女生多,工地師傅男生多</p><p><a href="https://study.tczhong.com/post/model_thinking/%E6%A8%A1%E5%9E%8B%E6%80%9D%E7%BB%B415-%E5%9F%BA%E4%BA%8E%E9%98%88%E5%80%BC%E7%9A%84%E6%A8%A1%E5%9E%8B/">https://study.tczhong.com/post/model_thinking/%E6%A8%A1%E5%9E%8B%E6%80%9D%E7%BB%B415-%E5%9F%BA%E4%BA%8E%E9%98%88%E5%80%BC%E7%9A%84%E6%A8%A1%E5%9E%8B/</a> </p><p><br /></p><p>Schelling’s Party Model</p><p><a href="https://en.wikipedia.org/wiki/Schelling%27s_model_of_segregation">https://en.wikipedia.org/wiki/Schelling%27s_model_of_segregation</a> </p><p><br /></p><p><br /></p><p><span style="background-color: #fcff01;">乒乓模型</span></p><p>反應股價的暴漲與暴跌,反覆無常</p><p>每個股民對於股價的上漲與下跌有不同的閾值</p><p>上漲的越多越快,越容易引發雜訊交易者追高,直到理性投資者逢高賣出</p><p>下跌的越多越快,越容易引發雜訊交易者殺低,直到理性投資者逢低買入</p><p><br /></p><p>而透過電腦程式的高頻交易,讓股價變化成有毒市場(toxic market)</p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiIl_5bMtYrGsQ1rvxuVXGHSWKXgZJUI7u03tBrowD_b8ZsSBJ3A2B6MuJ5I5pF8rjZzwIbNCY0_hEuQD8Rcn10YA2Bkszyw-1cRhSLaLY-mnDZbAOuIdyTmCnpf4XMYV53JoPeEBWEVn01X86IuU7GgJy_gTihNsiRSooxaaqWOPjKLBX3mWwtp74fntgK/s1132/d8.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="651" data-original-width="1132" height="230" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiIl_5bMtYrGsQ1rvxuVXGHSWKXgZJUI7u03tBrowD_b8ZsSBJ3A2B6MuJ5I5pF8rjZzwIbNCY0_hEuQD8Rcn10YA2Bkszyw-1cRhSLaLY-mnDZbAOuIdyTmCnpf4XMYV53JoPeEBWEVn01X86IuU7GgJy_gTihNsiRSooxaaqWOPjKLBX3mWwtp74fntgK/w400-h230/d8.jpg" width="400" /></a></div><br /><p><br /></p><p><br /></p><p><br /></p><p><b>第20章 空間與特徵選擇模型</b></p><p>—— 意識型態光譜、中間選民、價格競爭</p><p><span style="color: #2b00fe;">空間(spatial)屬性</span></p><p>e.g., 衣服顏色、食物味道</p><p>沒有最佳選擇,大家偏好不同</p><p>空間屬性的選擇模型認為產品屬性越接近消費者心中的理想位置(衣服顏色、食物味道),則該產品對於消費者的價值越高,但理想位置因人而異,有的喜歡食物重鹹,有的喜歡食物清淡。</p><p><br /></p><p><span style="color: #2b00fe;">特徵(hedonic)屬性</span>(享樂屬性)</p><p>偏向極端(大或小)越好,每個人的偏好相同</p><p>房子越大越好、手機功能越多越好/越輕越好、車子鞋子越耐用越好</p><p><br /></p><p><span style="color: #800180;">大部分產品屬於以上兩種特徵的組合</span></p><p>車子與手機的顏色為空間(spatial)屬性,耗油量或耗電量乃至於價格為特徵(hedonic)屬性</p><p><br /></p><p><br /></p><p><span style="background-color: #fcff01;">空間競爭模型</span></p><p>Hotelling Model</p><p><a href="https://en.wikipedia.org/wiki/Hotelling's_law">https://en.wikipedia.org/wiki/Hotelling's_law</a> </p><p><br /></p><p>增加屬性的數量</p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiZwJlRcCuBAgFER6v84AO20YvR8_vCTp148AWFMPAZCfY9lEtq5bPKD0cmXs4u4is2-MR8IMU78B7UBw9MPSeRzHBARgWNqSBPt9guqB8vNTeu_tBB1nJQdtamhio45eFsrfOZbm_sdSMKOv65qPU0YnC2N4oeMj5lh9Kjsr5j6aNGSdDHEkuEpCR6C7BX/s1151/d9.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="658" data-original-width="1151" height="229" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiZwJlRcCuBAgFER6v84AO20YvR8_vCTp148AWFMPAZCfY9lEtq5bPKD0cmXs4u4is2-MR8IMU78B7UBw9MPSeRzHBARgWNqSBPt9guqB8vNTeu_tBB1nJQdtamhio45eFsrfOZbm_sdSMKOv65qPU0YnC2N4oeMj5lh9Kjsr5j6aNGSdDHEkuEpCR6C7BX/w400-h229/d9.jpg" width="400" /></a></div><br /><p><br /></p><p>中間選民定理</p><p><a href="https://whogovernstw.org/2019/08/13/austinwang45/">https://whogovernstw.org/2019/08/13/austinwang45/</a> </p><p><br /></p><p><br /></p><p><span style="background-color: #fcff01;">現狀效應、提案與否決</span></p><p>存在否決權的組織,難以通過決策</p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEipAx9HVDBsbNuh3wfeTvu9iEeB4NACHcTRbbNf7iKs_SeZQsZ2XqGqmkxrjygsS2o6V-7C_TuQoFyfbRryHZaqcEmckn_w51n1Curc5r1zVL5XPYaMCDMj3UTwiAMs1r36irnDuQRH_Q6bvNMr1lnL43ZcIVVqULNNq9u27xqVRFpoSXSC4cNb-GGC_YtA/s1132/d10.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="626" data-original-width="1132" height="221" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEipAx9HVDBsbNuh3wfeTvu9iEeB4NACHcTRbbNf7iKs_SeZQsZ2XqGqmkxrjygsS2o6V-7C_TuQoFyfbRryHZaqcEmckn_w51n1Curc5r1zVL5XPYaMCDMj3UTwiAMs1r36irnDuQRH_Q6bvNMr1lnL43ZcIVVqULNNq9u27xqVRFpoSXSC4cNb-GGC_YtA/w400-h221/d10.jpg" width="400" /></a></div><br /><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjPcPSR3ceo4BJC7w1JNstp5jcWWePxvDKXi3DxbQSFW6ZxcKsqqzkLfd_GhtnyFqelb761FMRatrKZ7kQ_J430D8JDISVBgfje1dazfLvl3NNGd9uNr4I21VD1BbgmjpOmNJ_QvtD_rhcWZ5sr31GrdOkXIHZopf2KMl7H1qx3dzU7JFOy2QLZ-mW47yR-/s1125/d11.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="597" data-original-width="1125" height="213" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjPcPSR3ceo4BJC7w1JNstp5jcWWePxvDKXi3DxbQSFW6ZxcKsqqzkLfd_GhtnyFqelb761FMRatrKZ7kQ_J430D8JDISVBgfje1dazfLvl3NNGd9uNr4I21VD1BbgmjpOmNJ_QvtD_rhcWZ5sr31GrdOkXIHZopf2KMl7H1qx3dzU7JFOy2QLZ-mW47yR-/w400-h213/d11.jpg" width="400" /></a></div><br /><p><br /></p><p><br /></p><p><br /></p><p><span style="background-color: #fcff01;">擁擠和稀疏市場的競爭</span></p><p><span style="color: #2b00fe;">在競爭者少的稀疏市場</span>,降價10%,營收不會等比增加(銷售量增加8%)=>總獲利減少3%(0.9*1.08=0.972)</p><p><span style="color: #2b00fe;">降價增加市占率是錯誤的決策</span></p><p><span style="color: #2b00fe;">在競爭者多的擁擠市場,降價增加市占率是正確的決策</span></p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEheXrgKo6XAmSOaNtZpAdXZZPEZ3lghHod81aCkRvWuocRRMXQBgVeKyfPXJ3-yPg6io1UHOtlBzy1tL8T47dZE_HTUT2kP4c_I4hdKWd6a175kGQ75HHPqFeTpWL3DXCM3Nq_hchekfZMhfIGuCJLMpUsCUnX0PjZX3TY00496Dn35WHHEnm24niQVzzq0/s1121/d12.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="627" data-original-width="1121" height="224" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEheXrgKo6XAmSOaNtZpAdXZZPEZ3lghHod81aCkRvWuocRRMXQBgVeKyfPXJ3-yPg6io1UHOtlBzy1tL8T47dZE_HTUT2kP4c_I4hdKWd6a175kGQ75HHPqFeTpWL3DXCM3Nq_hchekfZMhfIGuCJLMpUsCUnX0PjZX3TY00496Dn35WHHEnm24niQVzzq0/w400-h224/d12.jpg" width="400" /></a></div><br /><p><br /></p><p><br /></p><p><span style="background-color: #cccccc;">分辨基本偏好還是工具偏好</span></p><p><span style="color: #2b00fe;">基本偏好=目的</span></p><p>e.g., 追求健康</p><p><span style="color: #2b00fe;">工具偏好=手段方法</span></p><p>e.g., 168節食或是高蛋白低熱量飲食</p><p><br /></p><p><span style="color: red;">想想產品或服務是針對基本偏好,還是工具偏好?</span></p><p>e.g., 上健身房的人</p><p>目的如果是健身,那麼健身本身就是目的偏好,健身教練可以提供運動技巧</p><p>目的如果是不是健身,而是打卡炫耀亦或認識異性,那麼健身教練與俱樂部,應該提供聯誼性質的服務</p><p><br /></p><p><span style="background-color: #f4cccc;">模型是死的,人的心思與商業模式是活的</span></p><p><br /></p>Waynehttp://www.blogger.com/profile/08358290197350606493noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-538221703756149352.post-13172723088864856542023-12-30T14:49:00.188+08:002023-12-30T14:49:00.156+08:00風險管理,老天/別人與自己的事<p>以下這本討論<span style="color: #666666;">(質疑批判)</span>風險管理的書</p><p><span style="font-family: arial;">The Failure of Risk Management: Why It’s Broken and How to Fix It</span></p><p><a href="https://www.amazon.com/Failure-Risk-Management-Why-Broken/dp/111952203X?asin=111952203X&revisionId=&format=4&depth=1">https://www.amazon.com/Failure-Risk-Management-Why-Broken/dp/111952203X?asin=111952203X&revisionId=&format=4&depth=1</a></p><p><a href="https://books.google.com.tw/books/about/The_Failure_of_Risk_Management.html?id=fMbKDwAAQBAJ&redir_esc=y">https://books.google.com.tw/books/about/The_Failure_of_Risk_Management.html?id=fMbKDwAAQBAJ&redir_esc=y</a></p><p><a href="https://books.google.to/books?id=u2AceU1L95EC&printsec=frontcover#v=onepage&q&f=false">https://books.google.to/books?id=u2AceU1L95EC&printsec=frontcover#v=onepage&q&f=false</a></p><p>看章節編排就很吸引人,google賞味書中的內容後,讓人驚艷</p><p style="text-align: center;"><span style="font-family: arial;">PART ONE - An Introduction to the Crisis </span></p><p><span style="font-family: arial;"><u>CHAPTER 1</u>: Healthy Skepticism for Risk Management </span></p><ul style="text-align: left;"><li><span style="color: #666666; font-family: arial;">COMMON MODE FAILURE</span></li><li></li><li><span style="color: #666666; font-family: arial;">WHAT COUNTS AS RISK MANAGEMENT</span></li><li><span style="color: #666666; font-family: arial;">ANECDOTE: THE RISK OF OUTSOURCING DRUG MANUFACTURING</span></li><li><span style="color: #666666; font-family: arial;">WHAT FAILURE MEANS</span></li><li><span style="color: #666666; font-family: arial;">SCOPE AND OBJECTIVES OF THIS BOOK</span></li></ul><p><span style="font-family: arial;"><u>CHAPTER 2</u>: Risk Management: A Very Short Introduction to Where We’ve Been and Where (We Think) We Are </span></p><p></p><ul style="text-align: left;"><li><span style="color: #666666; font-family: arial;">THE ENTIRE HISTORY OF RISK MANAGEMENT (IN 800 WORDS OR LESS)</span></li><li><span style="color: #666666; font-family: arial;">METHODS OF ASSESSING RISKS</span></li><li><span style="color: #666666; font-family: arial;">RISK MITIGATION</span></li><li><span style="color: #666666; font-family: arial;">THE STATE OF RISK MANAGEMENT ACCORDING TO SURVEYS</span></li></ul><p></p><p><span style="font-family: arial;"><u>CHAPTER 3</u>: How Do We Know What Works? </span></p><p></p><ul style="text-align: left;"><li><span style="color: #666666; font-family: arial;">AN ASSESSMENT OF SELF-ASSESSMENTS</span></li><li><span style="color: #666666; font-family: arial;">POTENTIAL OBJECTIVE EVALUATIONS OF RISK MANAGEMENT</span></li><li><span style="color: #666666; font-family: arial;">WHAT WE MAY FIND</span></li></ul><p></p><div><span style="font-family: arial;"><br /></span></div><p style="text-align: center;"><span style="font-family: arial;">PART TWO - Why It’s Broken </span></p><p><span style="font-family: arial;"><u>CHAPTER 4</u>: The “Four Horsemen” of Risk Management: Some (Mostly) Sincere Attempts to Prevent an Apocalypse </span></p><p></p><ul style="text-align: left;"><li><span style="color: #666666; font-family: arial;">ACTUARIES</span></li><li><span style="color: #666666; font-family: arial;">WAR QUANTS: HOW WORLD WAR II CHANGED RISK ANALYSIS FOREVER</span></li><li><span style="color: #666666; font-family: arial;">ECONOMISTS</span></li><li><span style="color: #666666; font-family: arial;">MANAGEMENT CONSULTING: HOW A POWER TIE AND A GOOD PITCH CHANGED RISK MANAGEMENT</span></li><li><span style="color: #666666; font-family: arial;">COMPARING THE HORSEMEN</span></li><li><span style="color: #666666; font-family: arial;">MAJOR RISK MANAGEMENT PROBLEMS TO BE ADDRESSED</span></li></ul><p></p><div><span style="font-family: arial;"><u>CHAPTER 5</u>: An Ivory Tower of Babel: Fixing the Confusion about Risk</span></div><div><ul style="text-align: left;"><li><span style="color: #666666; font-family: arial;">THE FRANK KNIGHT DEFINITION</span></li><li><span style="color: #666666; font-family: arial;">RISK AS VOLATILITY</span></li><li><span style="color: #666666; font-family: arial;">A CONSTRUCTION ENGINEERING DEFINITION</span></li><li><span style="color: #666666; font-family: arial;">RISK AS EXPECTED LOSS</span></li><li><span style="color: #666666; font-family: arial;">RISK AS A GOOD THING</span></li><li><span style="color: #666666; font-family: arial;">RISK ANALYSIS AND RISK MANAGEMENT VERSUS DECISION ANALYSIS</span></li><li><span style="color: #666666; font-family: arial;">ENRICHING THE LEXICON</span></li></ul></div><div><span style="font-family: arial;"><u>CHAPTER 6</u>: The Limits of Expert Knowledge: Why We Don’t Know What We Think We Know about Uncertainty </span></div><div><div><ul style="text-align: left;"><li><span style="color: #666666; font-family: arial;">THE RIGHT STUFF: HOW A GROUP OF PSYCHOLOGISTS SAVED RISK ANALYSIS</span></li><li><span style="color: #666666; font-family: arial;">MENTAL MATH: WHY WE SHOULDN’T TRUST THE NUMBERS IN OUR HEADS</span></li><li><span style="color: #666666; font-family: arial;">“CATASTROPHIC” OVERCONFIDENCE</span></li><li><span style="color: #666666; font-family: arial;">THE MIND OF “ACES”: POSSIBLE CAUSES AND CONSEQUENCES OF OVERCONFIDENCE</span></li><li><span style="color: #666666; font-family: arial;">INCONSISTENCIES AND ARTIFACTS: WHAT SHOULDN‘T MATTER DOES</span></li><li><span style="color: #666666; font-family: arial;">ANSWERS TO CALIBRATION TESTS</span></li></ul></div></div><div><span style="font-family: arial;"><u>CHAPTER 7</u>: Worse Than Useless: The Most Popular Risk Assessment Method and Why It Doesn't Work </span></div><p></p><ul style="text-align: left;"><li><span style="color: #666666; font-family: arial;">A BASIC COURSE IN SCORING METHODS (ACTUALLY, IT’S AN ADVANCED COURSE, Too—There’s Not Much to Know)</span></li><li><span style="color: #666666; font-family: arial;">DOES THAT COME IN “MEDIUM”?: WHY AMBIGUITY DOES NOT OFFSET UNCERTAINTY</span></li><li><span style="color: #666666; font-family: arial;">UNINTENDED EFFECTS OF SCALES: WHAT YOU DON‘T KNOW CAN HURT YOU</span></li><li><span style="color: #666666; font-family: arial;">CLARIFICATION OF SCORES AND PREFERENCES: DIFFERENT BUT SIMILAR-SOUNDING METHODS and Similar but Different-Sounding Methods</span></li></ul><p></p><div><span style="font-family: arial;"><u>CHAPTER 8</u>: Black Swans, Red Herrings, and Invisible Dragons: Overcoming Conceptual Obstacles to Improved Risk Management </span></div><p></p><ul style="text-align: left;"><li><span style="color: #666666; font-family: arial;">RISK AND RIGHTEOUS INDIGNATION: THE BELIEF THAT QUANTITATIVE RISK ANALYSIS IS IMPOSSIBLE</span></li><li><span style="color: #666666; font-family: arial;">A NOTE ABOUT BLACK SWANS</span></li><li><span style="color: #666666; font-family: arial;">FREQUENTIST VERSUS SUBJECTIVIST</span></li><li><span style="color: #666666; font-family: arial;">WE‘RE SPECIAL: THE BELIEF THAT RISK ANALYSIS MIGHT WORK, BUT NOT HERE</span></li></ul><p></p><div><span style="font-family: arial;"><u>CHAPTER 9</u>: Where Even the Quants Go Wrong: Common and Fundamental Errors in Quantitative Models </span></div><div><div><ul style="text-align: left;"><li><span style="color: #666666; font-family: arial;">INTRODUCTION TO MONTE CARLO CONCEPTS</span></li><li><span style="color: #666666; font-family: arial;">SURVEY OF MONTE CARLO USERS</span></li><li><span style="color: #666666; font-family: arial;">THE RISK PARADOX</span></li><li><span style="color: #666666; font-family: arial;">THE MEASUREMENT INVERSION</span></li><li><span style="color: #666666; font-family: arial;">WHERE’S THE SCIENCE? THE LACK OF EMPIRICISM IN RISK MODELS</span></li><li><span style="color: #666666; font-family: arial;">FINANCIAL MODELS AND THE SHAPE OF DISASTER: WHY NORMAL ISN’T SO NORMAL</span></li><li><span style="color: #666666; font-family: arial;">FOLLOWING YOUR INNER COW: THE PROBLEM WITH CORRELATIONS</span></li><li><span style="color: #666666; font-family: arial;">“THAT‘S TOO UNCERTAIN”: HOW MODELERS JUSTIFY EXCLUDING THE BIGGEST RISKS</span></li><li><span style="color: #666666; font-family: arial;">IS MONTE CARLO TOO COMPLICATED?</span></li></ul></div></div><div><span style="font-family: arial;"><br /></span></div><p style="text-align: center;"><span style="font-family: arial;">PART THREE - How to Fix It </span></p><p><span style="font-family: arial;"><u>CHAPTER 10</u>: The Language of Uncertain Systems: The First Step Toward Improved Risk Management </span></p><p></p><ul style="text-align: left;"><li><span style="color: #666666; font-family: arial;">GETTING YOUR PROBABILITIES CALIBRATED</span></li><li><span style="color: #666666; font-family: arial;">THE MODEL OF UNCERTAINTY: DECOMPOSING RISK WITH MONTE CARLOS</span></li><li><span style="color: #666666; font-family: arial;">DECOMPOSING PROBABILITIES: THINKING ABOUT CHANCE THE WAY YOU THINK ABOUT A BUDGET</span></li><li><span style="color: #666666; font-family: arial;">A FEW MODELING PRINCIPLES</span></li><li><span style="color: #666666; font-family: arial;">MODELING THE MECHANISM</span></li></ul><p></p><p><span style="font-family: arial;"><u>CHAPTER 11</u>: The Outward-Looking Modeler: Adding Empirical Science to Risk </span></p><p></p><ul style="text-align: left;"><li><span style="color: #666666; font-family: arial;">WHY YOUR MODEL WON‘T BEHAVE</span></li><li><span style="color: #666666; font-family: arial;">EMPIRICAL INPUTS</span></li><li><span style="color: #666666; font-family: arial;">INTRODUCTION TO BAYES: ONE WAY TO GET AROUND THAT “LIMITED DATA FOR DISASTERS” PROBLEM</span></li><li><span style="color: #666666; font-family: arial;">SELF-EXAMINATIONS FOR MODELERS WHO CARE ABOUT QUALITY</span></li></ul><p></p><div><span style="font-family: arial;"><u>CHAPTER 12</u>: The Risk Community: Intra- and Extraorganizational Issues of Risk Management </span></div><p></p><ul style="text-align: left;"><li><span style="color: #666666; font-family: arial;">GETTING ORGANIZED</span></li><li><span style="color: #666666; font-family: arial;">MANAGING THE GLOBAL PROBABILITY MODEL</span></li><li><span style="color: #666666; font-family: arial;">INCENTIVES FOR A CALIBRATED CULTURE</span></li><li><span style="color: #666666; font-family: arial;">EXTRAORGANIZATIONAL ISSUES: SOLUTIONS BEYOND YOUR OFFICE BUILDING</span></li><li><span style="color: #666666; font-family: arial;">MISCELLANEOUS TOPICS</span></li><li><span style="color: #666666; font-family: arial;">FINAL THOUGHTS ON QUANTITATIVE MODELS AND BETTER DECISIONS</span></li></ul><p></p><span><a name='more'></a></span><div><br /></div><p>他批判<span style="color: red;">各種風險評估方法有如占星術,而各種風險管理不過只是安慰劑校應</span>(般的民俗療法)</p><p><br /></p><p>作者的顧問事業與公司</p><p><a href="https://hubbardresearch.com/risk-management-modeling/">https://hubbardresearch.com/risk-management-modeling/</a></p><p><br /></p><p>方法論是所謂的Applied Iinformation Economics</p><p><a href="https://hubbardresearch.com/about/applied-information-economics/">https://hubbardresearch.com/about/applied-information-economics/</a></p><p><br /></p><p><br /></p><p>對於提升風險管理的建議<span style="background-color: #ead1dc;">(從占星術提升為天文學)就是要進行校準</span></p><p>校準機率分佈(的想像與猜測,透過模地卡羅模擬或貝氏機率)</p><p><a href="https://www.isacajournal-digital.org/isacajournal/2019_volume_3/MobilePagedArticle.action?articleId=1485390#articleId1485390">https://www.isacajournal-digital.org/isacajournal/2019_volume_3/MobilePagedArticle.action?articleId=1485390#articleId1485390</a></p><p><br /></p><p>校準心理偏誤</p><p><a href="https://hubbardresearch.com/the-one-question-every-risk-manager-should-ask/">https://hubbardresearch.com/the-one-question-every-risk-manager-should-ask/</a> </p><p><br /></p><p><br /></p><p><span style="background-color: #fcff01;">風險管理需要意識到(的風險與不確定性有)</span></p><p></p><ol style="text-align: left;"><li><span style="background-color: #f4cccc;">專家的主觀判斷與老闆(還有豬隊友)的意見/建議</span></li><li><span style="background-color: #f4cccc;">風險評估方法的模擬兩可與不確定性</span></li><li><span style="background-color: #f4cccc;">風險與不確定性不會因為風險評估與管理而消失或減少</span></li><li><span style="background-color: #f4cccc;">機率與風險陳述都無法驗證自身的準確度(機率與風險都是一種猜測與預測信心度,不是客觀與真實)</span></li><li><span style="background-color: #f4cccc;">人腦就是無法微小機率的陳述+想像到黑天鵝般common cause failure</span></li><li><span style="background-color: #f4cccc;">不論是否重視風險的管控,你都會遭遇失敗與挫折</span></li><li><span style="background-color: #f4cccc;">所謂的專家,往往只是徒有其表(有一堆RM相關證照),沒有實務經驗/skin in the game nor integrity</span></li><li><span style="background-color: #f4cccc;">所謂的學者,往往是訓練有素的狗與鐵鎚人</span></li></ol><p></p><p><br /></p><p><br /></p><p><br /></p><p>剛好在某個讀書會群組,要評論某位老師分享某本危害辨識與風險評估的工具書,為了不得罪人,只能顧左右而言他</p><p>人在江湖身不由己+花花轎子人抬人,對著笨蛋面前說人家是笨蛋,如同在窮人面前炫富般,是一種自取滅亡的愚蠢</p><p>不過話說回來,這位老師讀這本工具書,目的大概是為了考技師證照,有了證照可以讓自己感覺良好,其實不錯<strike><span style="color: #999999;">(是我白目,不削考證照)</span></strike></p><p><br /></p><p>身為兼差教書匠與講師,因材施教是避免對牛彈琴的必要舉措:</p><p></p><ul style="text-align: left;"><li>對於大學生,只講各種方法、工具與手法(讓他們賞味就好,不要褻瀆kuso惡搞這些方法)</li><li>對於碩班生,可以讓他們實際操作與應用部分工具與手法,嘗試解決問題(進而知道如何正確運用這些方法與工具)</li><li>對於博般生與社會經理人,需要知道各種方法與工具的限制&在什麼狀況下千萬不要用這些方法與工具(自誤誤人)</li></ul><p></p><p><br /></p><p>風險管理亦然</p><p></p><ul style="text-align: left;"><li>對於大學生(或一般外行人)可以講各種評估方法=>讓他們覺得有專業(值得被騙)</li><li>碩班生(或業界人士)可嘗試用某種方法來進行實作與感受結果的涵義(投入時間與金錢有所值,被騙的值得)</li><li>博班生與RM Director 應該要有方法論、認識論與本體論的認知,進而發覺與突破既有知識疆界(知道不要被騙與如何騙人)</li></ul><p></p><p><br /></p><p>回想幾年前授黃博士邀請,講述風險管理的方法論、認識論與本體論,除了黃博士識貨外,也是對牛彈琴(某位處長級的官員,其實是school smart的法規控but street stupid的風險管理腦殘)</p><p><a href="https://eshmanager.blogspot.com/2016/08/philosophy-and-methodology-of-risk.html#more">https://eshmanager.blogspot.com/2016/08/philosophy-and-methodology-of-risk.html#more</a></p><p>繼續低調充實自己(孤芳自賞/閉門造車)吧! </p><p><br /></p><p><br /></p><p>金惟純:不拿別人的事當真,才算活明白了</p><p><a href="https://www.gushiciku.cn/dl/0fmiM/zh-tw">https://www.gushiciku.cn/dl/0fmiM/zh-tw</a></p><p>摘錄:</p><p><span style="color: #666666;">世間只有三件事:自己的事、別人的事、老天的事。</span></p><p><span style="color: #666666;">所謂“天要下雨,娘要嫁人”,都是自己做不了主的事,不能當真,否則就是給別人找麻煩。跟老天過不去,不可能有好下場。</span></p><p><span style="color: #666666;">只有能做主的,才算自己的事。天下雨了,你出不出門、打不打傘、幹不幹活、開不開心,這些才是自己的事。自己的事不認真,就錯過了人生的功課,誤解了別人的處境,辜負了老天的厚愛,怎麼可能圓滿?</span></p><p><span style="color: #666666;">別人的人生要怎麼活?你若認為是自己的事,太當真,結果可能因擔心而束縛彼此,或者想掌控而讓人窒息,甚至越俎代庖,把別人的功課拿來做,導致別人沒機會好好活。這樣的當真,叫作“撈過界”,亂入別人的人生瞎攪局。</span></p><p><span style="color: #666666;">而別人如何對待我們,也是別人的事,不能太當真。把別人對我們的好太當真,就讓自己陷入依賴關係,身不由己;如果認為別人對我們不好,而且還當真,則易形成對立,製造無謂的拉扯,浪費彼此的生命,又所為何來?</span></p><p><span style="color: #666666;">在各種關係中,只有我如何對待別人,才是自己的事,是能做主的事。無論別人活得好不好,無論別人如何對待我,我都接受、尊重、關心和付出,並把關係中的問題當作功課,拿來修正自己,這些才是該認真的事。</span></p><p><span style="color: #666666;">老天的事,更是如此。發生什麼事,我們無法決定;如何迴應已經發生的事,才是我們能做主的。你去管老天的事,叫作不自量力、庸人自擾,怎麼可能有好結果?面對現實,只能接受,只能臣服,然後看看自己還能做什麼,這才是自己的事。</span></p><p><br /></p><p>查理・蒙格(Charlie Munger)認為的成功關鍵</p><p><span style="color: #2b00fe;">一、學習、學習、學習</span></p><p>1.終生與盡可能的學習,同時也要知曉自己的學習界線,不要超越極限:「知道界線是非常重要的事。假如你不知道自己能力的界線,那就稱不上能力。如果你誤解自己的能力,代表你欠缺能力,一定會犯嚴重的錯誤。」</p><p>2.你可能注意到有些學生只會設法記誦,然後一股腦兒的接受背下來的知識。這樣的學生不論在學校或在生活中都不及格。你必須在腦中用經驗印證脈絡複雜的模型。什麼模型?呃,第一項原則是,你必須擁有多種模型——因為如果只使用1、2種,依照人類的心理本質來說,你一定會扭曲現實,以便符合既有的模型。就算不符合,至少你會覺得它符合,就像老話說的:「對於手裡僅有一把鐵鎚的人來說,任何問題看起來都像一枚釘子。」那絕對是會鑄成大錯的思考方式,這樣為人處事也肯定會釀成災難。</p><p>3.學會轉換自己犯下的錯誤</p><p>我們現在的生活,有一部分是設法甩開自己犯下的錯誤,同時不要付出太高的成本。但重點不是我們很懂得克服困難,而是擅長避開困難,找出容易搞定的目標。</p><p><br /></p><p><span style="color: #2b00fe;">二、配得上自己想要的東西</span></p><p>1.當你企圖獲得想要的東西時,最安全的方法就是努力,讓自己配得上想要的東西,這個想法很簡單,堪稱是黃金法則。如果尚未得到,就要努力去實現目標。</p><p>2. 善用自己獨特的才能,不和別人攀比「我認為你必須時時比較自己和別人的成就,堅決保持理性,避免對自己有太多幻想。」</p><p>3.如果你這個人不可靠,就算優點再多,也會兵敗如山倒。所以,做你誠心允諾過的事情,應該自動成為你行為的一部分。你應該避免拖拖拉拉,而被人認為不可靠。</p><p><br /><iframe allow="accelerometer; autoplay; clipboard-write; encrypted-media; gyroscope; picture-in-picture; web-share" allowfullscreen="" frameborder="0" height="315" src="https://www.youtube.com/embed/PGaUDkcubfs?si=dQ8ITx39oRsDDS3X" title="YouTube video player" width="560"></iframe></p><p><span style="color: #2b00fe;">三、當個生存者,而非受害者</span></p><p>1.蒙格說:「花大把時間忿忿不平不是我的天性——其實我就算表達不滿也不讓人意外,人類本來就是這個樣子。然而我向來力求奮發圖強、適應環境,所以從不允許自己花太多時間心存不滿。」</p><p>2.自憐距離偏執只有一步之遙。每當你發現自己開始自憐,無論原因是什麼,包括孩子患病不久人世,自憐都不會改善情況。當你不再自憐,就會比其他人(幾乎是所有人)更有優勢,因為自憐是標準狀態,而你能訓練自己從中掙脫出來。</p><p>3. 「人生一定會碰到可怕的打擊、駭人的打擊、不公平的打擊,可是沒關係。我認為愛比克泰德(Epictetus,西元前一世紀的希臘哲學家)的態度最理想,他把人生中每一場災禍都當作端正行為的良機,每一次不幸都是學習的機會,你的責任不是沉溺在自憐中,而是以建設性的方法好好利用這場可怕的打擊。這種想法實在太棒了!」</p><p><br /></p><p><span style="color: #2b00fe;">四、瞭解自己在做什麼</span></p><p>1.希望瞭解自己的極限,而非渾然不知。</p><p>2.偶而高估自己</p><p>話又說回來,我也學到人生中非常重要的一課,那是我跟阿曼森(Howard Ahmanson,奧馬哈的商人、慈善家)學的。你知道他說過什麼嗎?他說:「永遠不要低估那高估自己的人。」高估自己的奇葩偶爾會有出人意表的優越表現,這種事讓人很不爽,不過我已經學會適應,因為別無選擇。</p><p>3.注意與提防身邊的笨蛋:我不想要生活裡充斥一群滿腦子幻想、偶爾會莫名其妙走運的人;我要的是謹言慎行的人。當然還有別的影響因素也會發生作用,比如微經濟概念、損益比率等。我認為在現實中,心理學和經濟學的觀點會一再交互影響,不懂這兩方面的人就是大傻瓜。</p><p><br /><iframe allow="accelerometer; autoplay; clipboard-write; encrypted-media; gyroscope; picture-in-picture; web-share" allowfullscreen="" frameborder="0" height="315" src="https://www.youtube.com/embed/bq7caidfUts?si=b8uJmGjxGwoChAwk" title="YouTube video player" width="560"></iframe></p>Waynehttp://www.blogger.com/profile/08358290197350606493noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-538221703756149352.post-79687519585470648782023-12-23T13:21:00.204+08:002023-12-23T13:21:00.139+08:00法律與政治無法解決工(公)安問題(鐵路事故案例)<p><a href="https://voicettank.org/%E9%BB%9E%E7%87%83%E8%AA%9E%E8%A8%80%E4%B9%8B%E7%81%AB%E7%85%A7%E4%BA%AE%E5%8F%B0%E7%81%A3%E5%8F%B8%E6%B3%95%E9%A0%90%E8%A6%8B%E9%A0%90%E8%A6%8B%E5%8F%AF%E8%83%BD%E6%80%A7%E5%AF%AB%E5%9C%A8%E4%B8%AD/" target="_blank"> 預見預見可能性,寫在中捷事故半年之後</a></p><p><a href="https://zh.wikipedia.org/zh-tw/JR%E7%A6%8F%E7%9F%A5%E5%B1%B1%E7%B7%9A%E5%87%BA%E8%BB%8C%E4%BA%8B%E6%95%85" target="_blank">JR福知山線出軌事故</a></p><p><a href="https://global.udn.com/global_vision/story/8664/4940135" target="_blank">鐵道巨怪的傲慢悲劇</a></p><p>摘錄:</p><p>「<span style="background-color: #cccccc;">安全建基於科學與哲學的合作,而JR西日本沒有哲學這個東西。</span>」── 淺野彌三一</p><p>淺野彌三一是都市計畫師,在福知山線脫軌事故中失去了太太與妹妹,女兒也身負重傷。</p><p>這個發生在2005年4月25日的慘案,共有四位歷任JR西日本社長被起訴,最後全部無罪確定。山崎正夫是在一審判決後,檢察官未上訴而無罪確定。井手正敬、南谷昌二郎、垣內剛則是在日本最高法院駁回代行公訴律師的上訴後無罪確定。</p><p>這個事故,有彎道問題,有ATS(列車自動停車系統)裝設問題,有日勤教育問題,有班次密集化問題,有超速問題,有鐵道事故調查報告外洩問題,有JR西日本天皇問題。最後,一切都指向組織文化有問題。</p><p>日本最高法院認為井手正敬、南谷昌二郎、垣內剛三位前社長對於事故無具體預見可能性,在該公司管轄內2,000個以上的彎道中,公司內並無事故發生處特別危險的認識。且在組織職權上,彎道的ATS設置,屬於鐵道本部長,社長缺乏接觸到彎道危險性資訊的機會,也無法單就認識到駕駛超速致列車翻覆而成為注意義務發生的根據。</p><p><br /></p><span><a name='more'></a></span><p><br /></p><p>檢察審查會</p><p>日本的刑事訴訟制度中,設有檢察審查會,一旦檢察官的不起訴處分與國民法感情相悖,有機會透過檢察審查會制度加以起訴。</p><p>檢察審查會指出,為擴大收益,井手社長不但把事故現場的彎道半徑減半,為了容納更多班次,更改時刻表,讓許多列車在翻覆風險下高速行駛,更讓跳站的快速班次大增。後任的南谷昌二郎、垣內剛同樣無視危險,繼續縮短列車行駛時間,持續增班。該地點成了公司管轄內最危險彎道,歷任社長對於ATS裝置的重要性應有認識。</p><p>大森的悲願</p><p>脫軌事故中失去摯愛女兒的大森重美,成立了「實現組織罰之會」期能追究法人組織的刑事責任並嚴罰化。作為法律素人的大森,在「實現組織罰之會」的官網寫下令人動容與深思的長文。</p><p>首先,大森不滿地提到,自己對390名駕駛就事發彎道的危險意識做了份實名制問卷調查,可惜這份資料因被告律師不同意而不能在審判過程中提出(傳聞法則)。他認為,要是法官願意看一下問卷調查結果,就會發現三位前社長辯稱對於「彎道的危險意識不存在」跟實際狀況有重大落差。</p><p>大森說,<span style="background-color: #ead1dc;">發生與組織有關的事故時,對個人的究責有其極限。當責任難以歸於一人,而是有五人、十人,每人的事故責任各占20%、10%時,稀釋到最後就變成通通無罪。</span></p><p>他說,<span style="color: red;">司法是「罪疑惟輕」,但安全管理應是「有疑惟重」。對於重大事故的判斷,不應和一般殺人案件同樣思考。不能形成越是失職的人,越會因為沒有危險意識而脫罪,而越認真思考安全、有危機意識的人,越有可能被問罪的荒謬現象</span>。</p><p>大森接著針對非常關鍵的法律概念作出挑戰(尤其是監督者的責任),強烈質疑法院對過失的判斷採取「具體預見可能性」說,主張應採「危懼感」說。</p><p>「具體預見可能性」,為了能稱為具體,必須是過去曾發生同種類的事故,或者事故的發生能確實預測。因此,發生沒有前例或者無法預測的大事故時,會變得無法追究。而「危懼感」則是依據該當業務伴隨的危險性,課以更高度的安全義務,縱使是從未發生過的未知危險,只要是合理且科學上有危懼,就應該要能預測。不能用「意料之外」來卸責,而是「盡可能採取最佳的預防措施避免事故發生」。</p><p><span style="background-color: #ead1dc;">不重視安全管理、不認真改善安全對策的人受到縱容,發生重大事故時,組織或負責人不會被追究,這真的是法治國家嗎?司法的角色在哪裡?他強烈感受到社會要求的安全,和法律想要維護的安全之間的落差。</span></p><p>如果要件越嚴格,過失犯的成立範圍將會越縮越小。「具體預見可能性」要多「具體」?縱使JR函館線曾發生過極相似的脫軌事故,法院仍認為不足以成為能具體預見的根據。把具體性的範圍解釋得極端地小,結果作出背離常識的判斷。</p><p>大森說,所謂安全上的「預見」,不是指100%,而是介於50%~70%的機率判斷。三位前社長對「彎道的危險意識」,應該有50%~70%的認識,說成完全沒有是不自然的,只會讓人懷疑是為了避免究責而築起防線。</p><p>最後,大森提到成立「組織罰實現之會」的目的,就是要處罰法人犯罪。</p><p>在山崎訴訟的判決裡,法官提到「作為大型的鐵道經營者,JR西日本未達應有的水準。」顯然,安全管理的低水準被認定是肇因之一。</p><p>在三位前社長的判決中,法官也指出:「沒有任何一個人要負刑事責任的確不可思議,但仍必須嚴格地限縮個人的刑事責任認定。」凡此皆凸顯了處罰法人立法的必要性,如能實現立法,就能對管理層施壓,進而帶動組織徹底改造,防止事故一再發生。</p><p>監督者之刑法上過失理論的考察</p><p>藤木英雄教授以業務過失致死罪為例,認為就算無法預見結果發生的因果關係,「只要行為人對於自己即將要實行的行為,存在著『這個行為可能對人的生命、身體健康有某些危害』的不安、恐懼,就應該積極的履行資訊蒐集義務,在確認行為的安全性後,才能實行該行為。」(洪兆承,《預見可能性的對象與資訊蒐集義務——從監督過失的案例談起》中原財經法學,第175頁)</p><p><span style="background-color: #ead1dc;">具體預見可能性這種奇妙的概念,巧妙地把時間的問題變成空間的問題,讓明明在公司待得很久的高層越得以遠離訴究,把時間的究責變成空間的卸責。</span></p><p>危懼感說,對於追究監督者的責任來說,不但接近常識,也接近正義。若能讓藏鏡人因為危懼感說而危懼,則我們搭乘公共運輸就能好好看書,安心補眠。所有潛在的被害人也不必每天出門前都要具體預見一下所有可能性才決定要不要出門。</p><p>退步言,在公共安全的保障上,如果法院對於危懼感說有危懼,我們也可以直接揚棄空洞的預見可能性的概念;因為理論上,所有自然法則上可能的因果流程都是可以預見的,重要的是法律規定為何,到底什麼是人們有義務去預見的?(洪兆承 前揭論文 第161頁 參照)</p><p>--------------------------------------------------------------------------------------------</p><p><span style="background-color: #f4cccc;">表面上是罪刑法定、(遠離現場的高層)無罪或(現場當事人)過失推定</span></p><p>問題冰山的水面脈絡下是</p><p></p><ol style="text-align: left;"><li>發生與組織有關的事故時,(司法體制)對個人的究責有其極限。當責任難以歸於一人,而是有五人、十人,每人的事故責任各占20%、10%時,稀釋到最後就變成通通無罪。(最後就是獵巫與事故發生在時間與空間上關連性最相近的責任者,以給社會大眾交代)</li><li>司法是「罪疑惟輕」,但安全管理應是「有疑惟重」。對於重大事故的判斷,不應和一般殺人案件同樣思考。不能形成越是失職的人,越會因為沒有危險意識而脫罪,而越認真思考安全、有危機意識的人,越有可能被問罪的荒謬現象。不重視安全管理、不認真改善安全對策的人受到縱容,發生重大事故時,組織或負責人不會被追究,這真的是法治國家嗎?司法的角色在哪裡?社會期待的安全和法律想要維護的安全之間存在巨大的落差。</li><li>法院與法官不時人間煙火與恐龍之處在:不理解組織運作存在各種權責與風險的不對稱:390名駕駛就事發彎道的危險意識做了份實名制問卷調查,可惜這份資料因被告律師不同意而不能在審判過程中提出(傳聞法則)。他認為,要是法官願意看一下問卷調查結果,就會發現三位前社長辯稱對於「彎道的危險意識不存在」跟實際狀況有重大落差。</li></ol><p></p><p> </p><p><span style="background-color: #fcff01;">法律不是解決工安與公安問題的有效方法或工具,原因在於</span></p><p></p><ol style="text-align: left;"><li><span style="background-color: #f4cccc;">出事乃論,作用在於完成一個給社會交代的動作,而非預防與誘導注意事前預防</span></li><li><span style="background-color: #f4cccc;">法律與判決主要作用在:問罪某一特定個人在特定時間/時段下的特定作為或不作為所造成後果(損及他人+具備因果關聯);然而組織釀成的事故,通常是集體與非特定人,在一段不短時間的造業作虐,在因緣際會下(因果關係不明確)的業力爆發</span></li><li><span style="background-color: #f4cccc;">解決或預防工安與公安問題,除了科學還要有哲學(通常官員與法官既沒有科學素養,更沒有哲學思想)</span></li></ol><p></p><p> </p><p>預防工安與公安問題所需要的哲學其實也很單純=>提供(重視安全)誘因 或 反誘因(懲罰不注意安全)</p><p></p><ol style="text-align: left;"><li><span style="color: #2b00fe;">溯及既往的出事乃論</span>=>(敬鵬案起訴已經退休的前廠長/廠務處長- 涉及廠房違建,是個案例)</li><li><span style="color: #2b00fe;">搭配權責相符的處份比例原則</span>=>公司高層責任50%、部門主管30%、安全主管10%、作業人員10% (讓我們敲碗靜待等聯華食品與明揚的司法判決)</li><li><span style="color: #2b00fe;">提供反誘因的懲罰性賠償</span>=>電影看到國外的那種司法判決</li><li>誘因性質的爆料與檢舉=> 現行制度有,但那個誘因實在是不構成誘因</li><li>官方角色就是輔導與資訊揭露=>以上司法體制提供的反誘因,應該遠比官方(裝模作樣)的稽核開罰更具嚇阻力;官府的心力與資源應該從稽核轉移到輔導與資訊揭露上:提供事故調查報告(不是現在套法條的那種)、業界各種事故經驗(而非頒發獎項表揚還沒出事的事業單位)與相關輔導資源(供有心的廠商自我提升)</li></ol><p></p><p> </p><div>自求多福與人間道吧!</div><div><br /><iframe allow="accelerometer; autoplay; clipboard-write; encrypted-media; gyroscope; picture-in-picture; web-share" allowfullscreen="" frameborder="0" height="315" src="https://www.youtube.com/embed/xxGs-SK_zzE?si=9PFEm32tYS62ASBF" title="YouTube video player" width="560"></iframe></div><p><br /></p><p>法律判決要能夠引導社會的未來資源分配</p><p><br /><iframe allow="accelerometer; autoplay; clipboard-write; encrypted-media; gyroscope; picture-in-picture; web-share" allowfullscreen="" frameborder="0" height="315" src="https://www.youtube.com/embed/t9dSa3jd8K4?si=KMYKafLWpoNZSRZZ" title="YouTube video player" width="560"></iframe></p><p><br /></p><p><a href="https://eshmanager.blogspot.com/2023/11/blog-post.html" target="_blank">今天公祭明天忘記</a></p><p><a href="https://eshmanager.blogspot.com/2023/10/blog-post_21.html" target="_blank">不同角度看待事故與意外</a></p><p>《工輔法》、《消防法》<a href="https://www.upmedia.mg/news_info.php?Type=24&SerialNo=188636" target="_blank">修法拉高重罰500萬並可連續罰</a></p><p><br /></p><p><br /></p><p>-------------------------------------------------------------------------</p><p><b>鐵路從業人員對於台鐵安全改善的深入觀察、反省與針貶</b></p><p><a href="https://opinion.cw.com.tw/blog/profile/486/article/11535" target="_blank">台鐵安全改革(一):當教育訓練只是傳閱簽名,做再多有效嗎?</a></p><p>摘錄:</p><p><span style="color: #666666;">許多事故與虛驚事件,來自新人不熟悉引發操作失誤,或者職場老手太過有信心,一時大意誤判。在太魯閣事故後,台鐵高層要求追加更多教育訓練場次,讓基層人員重新回訓,從這「點」來看有一定程度的效果。但若從整個「面」的角度,你會發現教育訓練制度有太多問題。</span></p><p><span style="color: #666666;"> 台鐵的規章制度份量十分龐大,亦有許多經由會議而臨時追加或改變的工作規範,不但學習上頗具難度,也常發生員工因不熟悉規範而造成事故,還有運、工、機、電不同單位的權責無法在規範上即時釐清,而衍生許多涉及安全、風險控管的工作實務難題。有車站主管就在抱怨:「每次事故就是開檢討會,然後追加規定,規範一直改,愈來愈複雜又變來變去。」</span></p><p><span style="color: #666666;">有做教育訓練的局處人員這樣說:「同樣的內容,訓練一次跟訓練三次,哪個更有效?」好像教育訓練是這麼想當然耳要「愈多愈好」。在我負責的災防業務中,也遇過上級人員表示:「重複的東西不用取消,多檢查幾次不是更好嗎?」但,真是如此嗎?</span></p><p><span style="color: #666666;">台鐵的安全,是「訓練、訓練、再三訓練」可以改善的嗎?如果不理解整體的「面」,只從這個「點」來看,好像真是如此。但實際上,台鐵的教育訓練根本已經太多,多到讓人愈來愈應付了事;持續加量疊上去,不思不想的教育策略,真的就是愚蠢又勤勞。</span></p><p><span style="color: #666666;">實務上做不到的訓練、無效的訓練、人力不足硬要做的半吊子訓練、重量不重質的重複訓練、空有概念與背稿的訓練,這些都應該整合精簡或直接汰除,重新空出業務能量,用來精進訓練品質、累積經驗、調整教學與考核方式,這才是根本而有效益的做法。</span></p><p><span style="color: #666666;">實際上,基層的「應付了事」普遍存在,那就並非是人員主觀意願問題,而根本上是管理的結構性問題,絕對需要作程序檢討,並根本就該重新設計整套訓練體系。</span></p><p><span style="color: #666666;">有時候不禁懷疑,局處的高層級單位,難不成都不知道現場情況?那麼這裡的問題就更直擊「安全文化」:台鐵行政體系的上、下之間,根本就缺乏溝通機制與基層參與,決策命令也由上而下充滿武斷,而這同時也是台鐵所有安全風險「最致命」的地方。</span></p><p> </p><p> </p><p><a href="https://opinion.cw.com.tw/blog/profile/486/article/11542" target="_blank">台鐵安全改革(二):誰知道什麼是「安全管理系統SMS」?</a></p><p>摘錄:</p><p><span style="color: #666666;">「安全管理系統」來自航空業,國內各家航空業者都有建置SMS規範,作為重要的安全保證措施。顧名思義,SMS是一種管理工具,你可以從傳統管理學流程去思考,大概就能知道SMS在做什麼:設定目標願景、擬訂計劃策略、領導與控制等等。更具體來說,SMS設計了一套指標與流程,讓所有員工可以透過逐一確認、逐項執行,藉以達到該單位設定的「安全目標」(例如讓事故逐年減少幾個百分比)。</span></p><p><span style="color: #666666;">台鐵的安全類型,大抵可以概括為「行車」、「職安」、「災防」三類,目前除了職安外,另外兩類皆納入SMS範圍裡頭;我們在每個大小單位都設置了「12要項卷宗」,依照每項主題,讓該單位備齊相關文件資料。好比說,在「緊急應變」要項,就放入應變計畫、整備檢核表資料、編組名單、應變通報聯繫的電話表等,備好文件提供上級管理單位稽核。</span></p><p><span style="color: red;">我們來搞點卷宗、然後稽核再稽核</span></p><p><span style="color: #666666;">設置卷宗陳列出來,幾乎是所有基層行政人員、甚至第一線人員,所見到推動SMS所帶來的「最具體」的改變;這意味著,在基層的理解中,SMS「又」是一個文書作業工作,就像過去所有常見的業務,徒增麻煩而已。</span></p><p><span style="color: #666666;">當然,SMS不只做這個,基層行政與上級行政單位仍有開會、稽核工作,以及SMS內容中所有涵蓋的業務持續進行,例如教育訓練、風險危害識別、行車事故檢討;但這些內容中的執行工作,過去本來就要做,這納入SMS的意義,只是再多一層「確認機制」(稽核時可以看你有沒有把文件放進去)。換言之,台鐵SMS並沒有新增執行事項,而是將「過去已經推動」的各類安全工作,重新分類、裝進新的匣子裡進行「盤點」;帶來的影響,頂多是透過SMS稽核與大小會議,增加「把安全工作再拿出來看一看」的頻率,來加強監督的力道。</span></p><p><span style="color: #666666;">無人知曉、無人參與的SMS</span></p><p><span style="color: #666666;">在台鐵推動SMS的過程中,從來都是由上而下規劃執行,它沒有任何「基層參與」的事實,這也是為何一開始我說交通部「公然說謊」的原因。實際上,台鐵的SMS會議,連基層的行政管理單位,都只是受令配合辦理,而不是就其制度、執行方式一同擘劃或討論;更不用說運務單位中,最基層的車站組主管,也只能聽聽基層會議簡報提示車站要做什麼、提供什麼資料給上級,他們並沒有任何參與SMS規劃、討論、制度檢討的機會。</span></p><p><br /></p><p> </p><p><a href="https://opinion.cw.com.tw/blog/profile/486/article/11543" target="_blank">台鐵安全改革(三):喊著公司化,卻沒有人真的在乎安全?</a></p><p>摘錄:</p><p>政府真的注重安全嗎?</p><p><span style="color: #666666;">事實上,行政院、交通部並沒有如外界看到的那麼重視安全,任何首長語重心長宣示的「改革決心」,僅僅是種政治展演,他們確實會推動相關工作,但他們在乎的是最後表面上的結果,過程怎麼樣、事實有沒有更安全,並不是那麼重要。好比說,比起讓安全人力到位,部院更重視省錢,結果這樣一加一減,人來了卻只是填補大家不用輪班、加班的空缺,而不是讓人不再一人當兩人用、得以休假或休息,甚至替補來推動教育訓練;便宜行事之下,基本就沒有安全可言。</span></p><p>若政府不重視安全,那台鐵呢?</p><p><span style="color: #666666;">職場中,可以不斷見到台鐵重視安全、不重視安全的許多細節,其實很難概括評價。例如在制度上,近年確實有因為事故而不斷趨於嚴謹,不再放任便宜行事;然而,若去看那些行政舊習持續存在、不思檢討,又讓人覺得台鐵對安全大概不夠重視。</span></p><p><span style="color: #666666;">既然公司化來自安全改革,或許我們可以跳進「台鐵推動公司化」這個大坑觀察。從內部員工溝通說明會的局長發言,以及委由企劃處主導整個公司化進程這件事可以看出,台鐵高層在公司化議題上,真正在意的是「轉型機會」,並非「安全改革」。</span></p><p>安全文化的兩個重點</p><p><span style="color: #666666;">「人」與「制度」,台鐵最重要的安全改革工作,第一,是必須具備問題意識,去看見習以為常的考評、稽核與行政管理系統所擴散的可怕災難;透過重新檢討制度、政策,包含教育訓練、SMS、演練(習)與各類業務,以及所有會議與稽(考)核,是不是本身就存在問題?這些系統,是不是該精簡、該刪除、該有所改變?</span></p><p><span style="color: #666666;">第二,是請正視基層人員,讓基層同仁參與「安全事項」的所有設計與研討環節,建立實質平等的、甚至以第一線為優先的會議與協商模式,並重視、尋求其聲音與需求,使整個「安全溝通文化」能重新建立起來。</span></p><p><br /></p><p> </p><p><a href="https://opinion.cw.com.tw/blog/profile/486/article/14209" target="_blank">台鐵安全改革(四):「乳酪理論」的謬誤</a></p><p>摘錄:</p><p>層層防護都失靈</p><p><span style="color: #666666;">台鐵早在推動安全管理系統SMS或職安方面的ISO45001、TOSHMS驗證之前,就非常重視「乳酪(起司)理論」,並且將該理論持續融入安全管理的架構裡面,無論新進人員訓練或事故檢討,都會頻繁使用。如同台鐵最重要的標語「確認、再確認、再三確認」一般,乳酪理論強調的是「層層防護」,讓一個風險事件能有多重防範機制,使其異常時能被阻擋下來。</span></p><p><span style="color: #666666;">從普悠瑪這個例子裡,就能解讀出好幾層的「乳酪」。這些乳酪的逐一失效,都不是關乎橫向聯繫或決策效率,更直觀的是經驗不足、對設備系統沒有研究透徹、個人的疏忽習慣、人力不足,全部剛好疊在一起。尤其個人的疏忽或不謹慎,很可能來自於這個組織習慣性「對小問題不重視」,覺得列車還能開就繼續開、覺得派一位對路線不熟的司機員不會「這麼巧」就遇上列車異常忙不過來而超速翻車、覺得人力日常業務夠用就好、覺得ATP實務上常常關掉或重開沒什麼大不了……</span></p><p><span style="color: #666666;">組織中這種劣質的安全文化,如果沒有特別被指認出來,你要分區經營、公司化甚至民營化,都沒有對症下藥。當這些破損敗壞的乳酪被貫穿,一樣繼續會發生重大事故;更不用說,公司化、私有化的「績效導向」,更可能在這些安全細節中以更節省成本的方式處理,擴大事故風險。</span></p><p><span style="color: #666666;">事實上,當前台鐵局因為公司化造成大量離退潮的狀況正在發生,不分運、工、機、電各段主管手上,都有好幾頁自願申請離退職的資深人員清單。這些人本來肩負著對未來新進人員的訓練與經驗傳承,台鐵的技術複雜度必須仰賴他們;若安全分數滿分是100分,那台鐵公司化必然造成的人才流失,就已經扣了至少有30分,任何人也根本不可能指望一個還未曾運轉、高高在上的安全管理委員會能補回多少分數。</span></p><p>沒有對症下藥的安全機制</p><p><span style="color: #666666;">宜蘭司機員被撞擊身亡的事故,也反映了台鐵乳酪理論的問題所在。在這起事故中,原本的3層乳酪(相關訓練與危害告知、每日勤前教育、下軌道前指認呼喚確認兩方無來車)都沒有發揮作用,讓一名資深員工失去了生命。事後,台鐵「橫向聯繫」機制的結論,又增加了6項措施,整整用上9層乳酪來防範此類事件再次發生:加設月台電話(請司機員打電話向車站確認是否有列車進站)、建置月台警示燈(列車進站時自動感應而閃爍)、提升月台末端夜間照明、建立司機員上下班安全動線(清空停車場廊道供司機員行走來避免頻繁跨越軌道)、制度性要求改於月台上而非跨越軌道接車、接車時要有另外一人幫忙看等。</span></p><p><span style="color: #666666;">沒有人會去深究,為什麼相關訓練與勤前教育都提示你該注意的事情,而你也每天都簽名了,怎麼還會出這麼大的失誤?「指認呼喚」作為一個鐵路人最基本的安全習慣,為什麼資深員工會有可能疏忽?原本設置的安全機制,怎麼在這裡一起失靈了?</span></p><p><span style="color: #666666;">我真正要問的是:「這會僅僅是行事作風的個人疏失嗎?它會不會是一個有風險的系統性問題?」例如,勤前教育閱讀文字後簽名這件事,真的有那麼有用嗎?它真的有條件作為一片合格的乳酪?台鐵原本的安全防護方式,建立在「形式上作業」(簽名)與「個人習慣」(確認、再確認、再三確認),其實相當薄弱,真正該檢討的問題是這個。沒用的東西就該拿掉或改良,而不是當作這就是「我們有做啊」、以及事故發生後「好吧,我們來做更多」。</span></p><p><span style="color: #666666;">你會發現,台鐵的</span><span style="color: red;">乳酪理論不但思維上讓人不去檢討原有機制,甚至反而鼓勵「下重本」(設置更多層乳酪)來處理一件可能十年一次、甚至很偶然發生的嚴重事件;即使不見得花大錢,但仍會耗費人力、物力,以及調整制度、增加程序複雜度與造成諸多不便、甚至形成新的風險因子;這類重複功能的疊床架屋,在之前討論過的災害防救業務上面更是淋漓盡致</span>。</p><p><br /></p><p> </p><p><a href="https://opinion.cw.com.tw/blog/profile/486/article/14318" target="_blank">台鐵安全改革(五):趕鴨子上架的新人訓練,看似內容豐富背後卻是雜亂無章</a></p><p>摘錄:</p><p>連路線都沒下過,光是教室上課誰聽得懂什麼是什麼?</p><p><span style="color: #666666;">台鐵的新人訓練長達4個月,從報到開始第一個月都是在教室上課,講師用簡報介紹台鐵有關客貨運與附業、運轉安全、票務業務、職業安全、事故案例、心理輔導、鐵路行車設備、規章制度、緊急應變與企業服務精神等內容;剩餘3個月左右,則是分發第一線單位進行「實務訓練」。</span></p><p><span style="color: #666666;">第一個月的教室簡報課架構非常完整,甚至有許多相當重要的知識細節在裡頭,對鐵路員工來說,相較於現場實務訓練受限於現場僅有的業務範圍,這類簡報課確實可以從中建立完整的知識體系。然而現實是,對從未接觸鐵路業務的新人來說,這些知識細節抽象艱深,專業課程的講師教材與授課風格,都沒有把新人的理解程度納入評估,造成新人普遍聽不懂技術內容,淪為無效學習。</span></p><p><span style="color: #666666;">以轉轍器的定反位與雙動或單動為例,為什麼要設計定反位?車輛在鐵路上為什麼會往轉轍器軌尖開口走?為什麼要做兩個連著動的轉轍器?這些「知識基礎」都還沒有概念,就直接談轉轍器開通定位怎麼去看標誌或燈色,只會造成一堆人困惑這是在講什麼、學習辨識的意義是什麼。更不用說,新人根本都還沒下軌道去看過列車運行,到底怎麼去理解調車流程或相關安全規範?</span></p><p><span style="color: #666666;">這類課程內容,其實更適合在新人於實務訓練2週至1個月後再來上課,他才有知識基礎來理解相關的作業規範,並知道自己透過這些學習可以獲取更扎實的安全作業知能。實務訓練本身就會有一套工作安全流程,並不是上簡報課才有辦法在實務上安全作業,這些簡報課建立的是更廣、更完整的東西。</span></p><p><span style="color: #666666;">類似於此,還有職場不法侵害、職業安全、心理調適、職場溝通與緊急應變等方面的內容,你要進入了鐵路職場,才適合談。</span></p><p><span style="color: #666666;">台鐵的工作場域相當獨特,是外人看不到的,所以新人並不會有正確的職場想像。你不知道車站行車室是一個會在不同時間遇到不同主管與同事,並且是在一開始會有學習上的高度壓力,必須高度依賴學長姊邊做邊教、手把手帶你的環境。當新進員工已經認識了職場真實環境,才能有意識去理解到,這些簡報學習到的知識技能如何運用與發揮;這些簡報課程應該在「後面」學習、發揮作用,而不是放在一開始讓新人囫圇吞棗,根本無法與職場及工作流程互相對照、有效吸收。</span></p><p><span style="color: #666666;">在第一階段教室上簡報課的「無效訓練」,所帶來的結果是:新人整體學習氛圍沉浸在課後考試壓力的死記硬背,以及彷彿無字天書的簡報中,大家只能祈求有抄到重點,考試有通過就好。</span></p><p><span style="color: #666666;">這個結果背後的原因有二:其一是課程規劃「由遠而近」的錯誤架構,不應該從價值或制度規範談到現場實務訓練,而是「由近而遠」才是合理順序,從現場實務轉入制度規範、再到企業目標,以台鐵現在的分區視訊上課用不著像以前舟車勞頓,完全有條件做到這點。其二是講師自己課程授課太過本位、缺乏換位思考,課程的設計者應該就講師授課內容進行實質審查,確認新人能吸收理解、符合課程目標,這是很基本的工作。</span></p>Waynehttp://www.blogger.com/profile/08358290197350606493noreply@blogger.com1tag:blogger.com,1999:blog-538221703756149352.post-85011814085848299962023-12-16T10:54:00.102+08:002023-12-16T10:54:00.133+08:00金融煉金術與南海泡沫<p><b>金融煉金術</b>的終結</p><p><a href="https://www.eslite.com/product/1001130572625063">https://www.eslite.com/product/1001130572625063</a> </p><p><br /></p><p>作者提出了四個造成資本主義金融與經濟體系失敗的概念:</p><p></p><ul style="text-align: left;"><li>失衡:政府作為調整市場機制和經濟體系之間的關鍵力量缺席了。</li><li>極度不確定性:經濟學家認為的「理性」所建構的資本主義體系,因為低估了「理性」的不確定性,太相信「經濟學原理」而對現實世界的危機和未來發展造成了誤判。</li><li>囚犯困境:因為自利心理和資訊的不完整,囚犯困境未能如理論般促成最好的經濟效應,反而造成了現實中以自利心態行事,錯過了合作所能帶來的更好的結果。</li><li>信任:管理者因為無法提出並實行完善的法規造成體系中行為者之間,甚至人民對管理者的不信任,造成整個金融與銀行體系失去控制。</li></ul><p></p><p><br /></p><p><span style="background-color: #f4cccc;">金融體系不是大到不能倒,而是複雜到人人都有如瞎子摸象與一知半解</span></p><p><span style="background-color: #f4cccc;">年過五十,讀了一點書,才勉強有些許理解與會意</span></p><p><br /></p><span><a name='more'></a></span><p><br /></p><p>銀行、紙鈔與金融危機,現代社會的煉金術幻象──《金融煉金術的終結》</p><p><a href="https://storystudio.tw/article/sobooks/the-end-of-alchemy/">https://storystudio.tw/article/sobooks/the-end-of-alchemy/</a> </p><p>現在的社會相信紙鈔所具有的價值,而且信任銀行體系、中央銀行,認為他們有辦法利用相關的政策手段,促進經濟繁榮與進步。但實際上,近百年以來,經濟體系並沒有一帆風順地向前發展,相反的,儘管銀行體系看似越加健全,但市場失靈、乃至於經濟體系運作失敗的事件,仍然層出不窮。回顧歷史,我們看到的是一次次的經濟蕭條、超級通膨,甚至是銀行體系的崩潰。</p><p>「金融煉金術」,是銀行吸收大量的存款資金之後,再把資金借貸出去;而借貸出去之後,銀行得以收取更高的利息,這個過程就是「金融煉金術」的原型。</p><p>對於銀行來說,這是一種把具有安全價值的銀行存款,轉變成為低變現且高風險的投資過程。雖然銀行可以透過對於不同產業的資金需求者進行放款,達到「多角化」的風險分散,但實質上,多角化的做法,只能夠避免個別公司或是單一產業的「非系統風險」,對於足以影響到所有產業和整個國家的「系統性風險」,銀行的抵抗力仍然相當微弱。</p><p>換言之,一旦發生大規模且普遍性的經濟衰退時,銀行身為債權人所擁有的抵押品價值,就可能開始減損。例如在 2007 年的美國次貸危機,不動產市場迅速跌價,造成銀行所擁有的房地產抵押品市值逐漸降低,這部分跌價的損失,原本是由銀行本身的資產來承擔;不過,一旦損失超過了銀行本身的資產淨值,就變成是由存戶的資金來承擔。</p><p>對於銀行存戶來說,當銀行資產嚴重減損時,會損及存戶對於銀行的信任;存戶為求自保,而開始從銀行裏頭把資金提領出來。在社會大眾信心不足的情況下,這很容易釀成「銀行擠兌」。這時候,銀行必須開始尋求更多現金,以便於應對存戶的提款要求。</p><p><br /></p><p><span style="background-color: #fcff01;">金融煉金術的關鍵與秘密</span></p><p>其實<span style="color: red;">不過是信任與信心</span></p><p></p><ol style="text-align: left;"><li><span style="background-color: #f4cccc;">資產貨幣化:資產不等於貨幣,紙鈔貨幣只是作為交易媒介,大家”相信”政府或金融機構發行紙張具有”價值”=>政府或央行可以透過貨幣發行來造成通貨膨脹,剽竊人民的生產力</span></li><li><span style="background-color: #f4cccc;">市場交易與交換:萬事萬物皆可定價與交換交易,大家”相信”市場交易”名目價格”=對應的”內在價值效用”=>市場只能有效率的磋合買賣雙方,透過交易價格proxy内在效用,無法隨時精確=>市場充滿不確定性與操弄,不確定性與操弄=泡沫與失衡</span></li><li><span style="background-color: #f4cccc;">金融機構投資:大家”相信”自己的錢交給銀行,銀行會比自己更懂得理財+找出可靠(穩賺不賠)的投資標的,不用承擔風險,就會生出利息</span></li><li><span style="background-color: #f4cccc;">政府金融監管:大家”相信”政府會監督金融機構,不讓這些金融機構搞出亂子+萬一發生亂子會以負責任的態度追究起訴</span></li></ol><p></p><p><span style="color: #800180;">正是因為以上(盲目)的相信與信心,人們以為金融體系能夠「煉金」,所以埋下多次金融危機的潛因</span></p><p><br /></p><p>《金融煉金術的終結》:黃金和紙,哪一個適合作為貨幣?</p><p><a href="https://www.thenewslens.com/article/81438/fullpage">https://www.thenewslens.com/article/81438/fullpage</a> </p><p><br /></p><p>《金融煉金術的終結》:國家與貨幣之間奇特的一對一關係</p><p><a href="https://www.thenewslens.com/article/81439/fullpage">https://www.thenewslens.com/article/81439/fullpage</a> </p><p><br /></p><p><br /></p><p><span style="background-color: #fcff01;">政府與金融機構如何確保大眾的信任與信心?</span></p><p></p><ol style="text-align: left;"><li><span style="background-color: #f4cccc;">政府與銀行擔保+儲備黃金(大家不相信紙鈔,那總該相信黃金吧?!);只有合法(可暴力脅迫人民)的政府才能發行貨幣(規範大家不得不使用)</span></li><li><span style="background-color: #f4cccc;">成立各種監管組織、機制與規範,e.g., 金管會、證交所、存款保險公司、年報查證、ESG報告確信</span></li><li><span style="background-color: #f4cccc;">動態利率、匯率與價格波動+充滿各種術語名詞的報告,讓大家被麻痺與無力深究</span></li><li><span style="background-color: #f4cccc;">透過穩定市場秩序與刺激經濟發展(=為了百姓好)的正當藉口理由,政府伸出看得見的手來干預市場運作看不見的那隻手,而政府往往就是敗壞財政紀律與金融市場秩序的元凶</span></li></ol><p></p><p><br /></p><p><br /></p><p><br /></p><p><b>南海泡沫</b>事件</p><p><a href="https://zh.wikipedia.org/zh-tw/%E5%8D%97%E6%B5%B7%E6%B3%A1%E6%B2%AB%E4%BA%8B%E4%BB%B6">https://zh.wikipedia.org/zh-tw/%E5%8D%97%E6%B5%B7%E6%B3%A1%E6%B2%AB%E4%BA%8B%E4%BB%B6</a> </p><p><br /></p><p>南海泡沫:英國300年前一次金融危機留給後世的遺產</p><p><a href="https://www.bbc.com/zhongwen/trad/world-54563332">https://www.bbc.com/zhongwen/trad/world-54563332</a> </p><p><span style="color: red;">債務證券化、政府官員假公濟私、投資公眾盲從和市場的貪婪、變化莫測,在300年前這場金融泡沫中都已經登場。</span></p><p><br /></p><p><br /></p><p>造就英國霸業的金融創新,為何化為一場泡沫?解密百年前「南海泡沫事件」始末(上)</p><p><a href="https://storystudio.tw/article/gushi/south-sea-company/">https://storystudio.tw/article/gushi/south-sea-company/</a> </p><p>1710 年,英國陷入兩場打了十年的戰爭,即為大北方戰爭與西班牙王位繼承戰爭,沉重的軍費使國債不斷攀升,財務壓力沉重。國庫卿羅伯特•哈利(Robert Harley)剛上任時,竟然得先賣樂透才能支付馬上要到期的利息。</p><p>更麻煩的是,過去政府部門自行舉債,但債務的條件與對象都參差不齊,甚至有左手借右手的亂象,難以準確結算。因此,哈利還得先搞清楚政府到底欠了誰錢,又欠了多少錢。經過一番調查後,才發現兩千一百萬英鎊的公債中,竟有九百萬英鎊沒有專門的款項支應。這種窘況該如何是好呢?</p><p>當時,英國有兩大經濟機構──東印度公司與英格蘭銀行。東印度公司長期壟斷印度與東南亞的貿易,甚至曾一度控制全球半數的貿易金流,獲利驚人。私營的英格蘭銀行則是為了籌措重建艦隊的經費而創立,獨佔發行紙幣的權力,承攬不少政府當時的債務。</p><p>利用英格蘭銀行是現成的方法,然而銀行由前朝輝格黨把持,身為托利黨人的哈利不願受其牽制,希望另尋他法。於是,哈利與金融家約翰.布朗特(Sir John Blunt)共同想出了一個計畫。</p><p>羅伯特與布朗特計劃,先在西班牙王位繼承戰爭中取得黑奴專營權,再透過皇室特許狀轉移給承接債務的公司。當時南美洲周圍的海域稱為「南海」,所以這間新公司就叫南海公司(South Sea Company)。</p><p>不過,因為戰爭還沒打完,就算拿了女王的特許狀,也沒有地方可以貿易,但九百萬的債務卻等不了人。於是羅伯特先調用菸酒稅付給南海公司,以 6% 利率要求債權人把九百萬公債轉換成股份。</p><p>若仍是由政府拿稅金付給債權人,中間多個南海公司有什麼意義呢?對債權人來說,轉換後的股票在證券市場流通,比公債更好脫手。以政府的角度看來,轉換後的債務不僅利率較低,且集中掌握在自己人手上,不用擔心被債權人贖回,能避免現金不足的問題,可說是個雙贏的交換。</p><p>1711 年 7 月 29 日,特許狀還沒生效前,就有 200 個大戶在第一次認購中轉換了價值 275 萬英鎊的公債。加上後來幾次的認購,總算是收全了九百萬的債務,計畫成功!羅伯特也順利升任第一財政大臣。</p><p>1713 年,戰敗的西班牙在烏特列支簽下一系列和約,英國的戰利品之一就是羅伯特與布朗特垂涎的黑奴專營權,允許南海公司每年在南美洲買賣四千八百位黑奴,持續三十年。</p><p>黑奴貿易的阻礙之一:非洲公司</p><p></p><blockquote>終於能開始貿易的南海公司,卻不是第一批來到非洲的英國商人。早在 1672 年,就有商人成立皇家非洲公司買賣黑奴。雖然特許狀在 1698 年取消了,但非洲公司仍掌握與土著王國的外交關係,在西非海岸線也擁有堡壘與倉庫。最後,南海公司只能在西非海岸買下黑奴,並在皇家海軍戰船的保護下,將黑奴轉賣到大西洋彼岸的西班牙殖民地。</blockquote><p></p><p>黑奴貿易的阻礙之二:西班牙</p><p></p><blockquote><p>除了非洲公司,南海公司還得應付西班牙殖民當局。當第一批黑奴抵達南美時,當局甚至不願收貨,最後只能虧本轉賣到西印度群島。《魯賓遜漂流記》的作者笛福就曾評論:除非西班牙人同時失了常識、癡呆了,才會放棄、拋下自己的商業利益,丟下他們世上唯一有點價值的東西。簡而言之,就是自掘墳墓。除非如此,我們才能假設他們會在任何狀況下拋下這價值難以估量的珠寶,也就是西班牙種植園的貿易專利。</p><p>這其實並不能怪西班牙,畢竟南海公司時常賄賂殖民地官員,夾帶走私品,條約中明訂分給西班牙國王利潤的四分之一,南海公司也從未付過──因為貿易最後根本沒有利潤。南海公司慘澹經營了六年後,英國與西班牙因四國同盟戰爭再次開戰,隨著公司在南美洲的財產被全數沒收,奴隸貿易又做不下去了。</p></blockquote><p></p><p><br /></p><p><br /></p><p>造就英國霸業的金融創新,為何化為一場泡沫?解密百年前「南海泡沫事件」始末(下)</p><p><a href="https://storystudio.tw/article/gushi/south-sea-company-2">https://storystudio.tw/article/gushi/south-sea-company-2</a> </p><p>1719 年,英國國王喬治一世的心情,就如冬天的倫敦般濕冷。這年冬天,他走上下議院中專為國王保留的講台,用他不流暢的英語發表一段演說:</p><p>「下議院的紳士們,你們將會看到,如同我曾經對你們承諾過的一樣,對於海軍與陸軍的擴建相當謹慎。我完全相信各位對我和我的政府,有著無上的責任和情感,因此你們有完全的責任去安排政府必要的供應。為此,我特意命令將預算如實呈現在諸位面前。並且,我必須要求各位領導人,將你們的思緒集中於尋找一切能夠減輕國家債務的方法。」</p><p>連年的戰爭讓英國欠下了五千多萬英鎊的國債,國家的支出有將近一半都被迫拿來支付利息。部分公債被三家半官方公司持有,南海公司有 1170 萬,英格蘭銀行與東印度公司則各有三百餘萬,剩下三千多萬則被私人持有,龐雜的債務結構讓喬治一世頭痛不已。</p><p>1720 年 1 月,財政大臣約翰.艾斯拉比(John Aislabie)向下議院宣讀了一項提案:「南海公司將承接英國政府流通在外的 3150 萬公債,並發行同等面額的股票以補償公債持有人。收購完成後,公司將每年向議會收取 5 %利息,承諾在一年後回饋 300 萬英鎊的利潤,並在七年後降息至 4 %。」</p><p>這個提案與過去貌似大同小異,但有個極為關鍵的差異,就是股票與債券的交換比例,新提案只限制以同等市值的股票交換公債。這意味著若公司股價上升,南海公司便只需用較少的股票向債權人換取公債,而讓公司有剩餘的股票對市場賣出,進而從中獲利。如此一來,股價越高,公司的獲利也越高。</p><p>假如股票的市值與面額相等為 100 英鎊,股票即被全數用於交換公債,但若股價為 200 英鎊,公司就只需以一半的股票交換公債,剩下的一半股票成為公司的「利潤」。計畫提出時,南海公司的股價已在 135 英鎊,只要保證往後不跌,南海公司就能從中獲利。</p><p>五天後,英格蘭銀行呈上提案,將回饋升至 550 萬英鎊,但將轉換比例定在了稍有獲利的 17:10。一個星期後,布朗特等人再次加碼,把回饋升至最高 750 萬英鎊,更承諾加快降息的時間為四年後。</p><p>兩方的提案提出後,激烈的討論就開始了。以財政大臣艾斯拉比為首的南海公司支持者指出,他們的計畫對所有人都有利,只要股價上升,不論是政府、南海公司或交換股票的債權人都會得利。英格蘭銀行的支持者則宣稱,依靠變動的比例,等同於把英國的命運寄託在難以預測的股價,勞勃•沃波爾(Robert Walpole)爵士就警告:</p><p></p><blockquote>這將把整個國家的精力從貿易與工業,都轉向了炒股,如此危險的行徑會創造出危險的誘惑,使粗心之人拋下他們的勞動,去追求想像中的財富。這個計畫的大原則是個極大的邪惡:它將鼓動、維持大眾的激情,來支付虛妄財源的股利,透過人為的方式推升股票的價值。</blockquote><p></p><p>當西敏宮裡的議員正在辯論得失時,議場外也暗潮洶湧。布朗特藉由證券商接觸了政壇要角,再低價轉賣南海公司股票,或是承諾在股價上漲時分紅。收賄者不乏議員、貴族,甚至是國王的情婦,但最關鍵的要屬財政大臣艾斯拉比本人,他收到了價值七萬英鎊的股票。4 月初,南海公司的提案交付表決,以 172 對 55 票的優勢在下議院通過。當天,南海公司的股價隨及漲到了 310 英鎊。</p><p>面對複雜的金融市場,一般民眾不只仰賴報紙上的資訊,也需要媒體記者來解釋股市。然而,隨著股價不斷飆高,就連財經專家也開始無法理解南海股票的天價。布朗特深知,計畫的成敗取決於股價是否能持續走高,因此聘用了專門人員向媒體「澄清」這些疑惑。4 月 9 日的《飛越郵報》就指出: </p><p></p><blockquote>南海公司的股價愈高,購買者的獲利就愈多。當股價為 300 英鎊,其內在價值為 448 英鎊;當股價為 600 英鎊時,其價值為 880 英鎊。</blockquote><p></p><p><br /></p><p>換句話說,南海公司的股價永遠不嫌高。</p><p>除了領先時代的公關策略外,南海公司還安排了兩次認購,讓大眾用現金購買股票。為了拉抬買氣,認購者只需先付一成的「頭期款」,其餘再於 54 個月內付清即可。同時,布朗特也通過他擔任董事的「空心劍刃公司」發行銀行券,讓市場上有更多銀彈可以購買股票。</p><p>並非所有人都相信南海股票的價值。物理學家艾薩克.牛頓爵士曾是南海公司的早期投資者,他在四月初就清出持股,獲利三萬英鎊。然而,獨醒之人不僅叫不醒旁人,甚至會跟著作夢。</p><p>當時,一名銀行家聲稱「當全世界都瘋了時,我們必須想辦法模仿他們。」這類投機者認為,股票的內在價值並不重要,只要找到願意買下股票的「下一個傻瓜」,還是能獲利。這個被稱為「博傻理論」的心理或許也擄獲了牛頓,所以他在出清股票兩個月後,又在泡沫的高峰把全數身家都投入南海股票。</p><p>南海公司使出了各種手段拉抬股價,情勢卻不斷惡化,因為股價自六月底的高峰後,已在八、九百英鎊徘徊數週,使投資人選擇獲利了結。同時,阿姆斯特丹與漢堡也出現了膨脹中的泡沫,這都讓國際投資人紛紛轉向追捧最新的獲利機會。最後,南海股票的現金認購者開始繳不出分期付款,只好賣出股票變現。布朗特與南海公司左支右絀,最後決定放手一搏。</p><p>布朗特盯上三家規模雖大,卻沒有權貴撐腰的公司,分別是皇家家具、約克建築、英格蘭銅業公司。8 月 18 日,艾斯拉比頒布令狀,宣布這些公司的營運超出了特許狀的範圍,被指名的公司股價應聲下跌,形同壁紙。</p><p>諷刺的是,布朗特沒有想到投機者大多借錢投資,而且持有多種股票。這些公司的股價下跌使他們被迫清算,只好賣出南海股票償債,形成巨大的賣壓。當南海公司的股價一出現下跌的情勢,群眾便陷入一陣恐慌,紛紛拋購股票。一個月內,南海公司的股價就跌回了 180 英鎊,倫敦股市也如骨牌般轟然倒下。</p><p><br /></p><p><br /></p><p><br /></p><p>南海泡沫與醜聞的現代版詮釋</p><p><a href="https://liuevan.wordpress.com/2023/11/08/%e9%80%b1%e6%9c%ab%e8%ae%80%e5%8f%b2-2324/">https://liuevan.wordpress.com/2023/11/08/%e9%80%b1%e6%9c%ab%e8%ae%80%e5%8f%b2-2324/</a></p><p>摘錄:</p><p></p><ol style="text-align: left;"><li>修定(歪樓)法律,做成方便特定人士的條款。這我們很熟。老套路。</li><li>政府動用特別預算(免受民意干涉),成立一家很奇怪的官股公司,公司裡都是些什麼促進會主席、什麼聯盟的秘書長、什麼誰的外甥之類的。這我們也很耳熟。這公司要做啥? 廢話! 南向搞貿易! 八么洞洞英國啟動,Let’s Make Britain Great Again! 我國四面環海,海洋立國;這南向公司就叫它南海公司吧。</li><li>IPO上市。初級市場發行價每股100英磅當然限定皇親國戚跟政治正確的紅頂商人承購。接著向次級市場發行普通股,發行價每股200英磅。這摸貴? 廢話! 成長飆股當然不會便宜。</li><li>養。這你肯定耳熟。層峰欽定的行業,政府專法特許的獨佔市場,官股的威信作保,你怕個屁? 本公司股利保證6%! 不要等買不到了才在那邊靠夭!</li><li>大內宣。名人代言。你看,就連人間少見的天才,牛頓,也都來認股了,啊你是有比牛頓聰明嗎? 下下下! 南海就是新護國神山,買了等於你家小孩0到60歲南海養。</li><li>做帳。啊,這就要內行一點的才熟。本公司業績亮眼,故提高今年股利到10%。接著,三步五時調升股利,沒搭上車的都在哭。當然,政府裡應負責金融管理的,上上下下都打點好了。</li><li>套。博士老師理事長,外加首席,高調:大家看,漲到300後修正到280,這價錢閉著眼睛都要買! 這不是套,這是神明在回應遲到者的泣求。</li><li>育肥期。殺之前,育肥。在買通的政府官員閉眼轉頭之下,南海印更多股票拿去市場賣,賣得股款灌入公司獲利;獲利上升,股利就加碼發,股價也被追捧飛飆。股利升到100%,股價一路北上,進入千金俱樂部:每股1000英磅。若你是巷子內的,你應該會說,等一下,跟後人收股金去支付前人股利,之前那龐式騙局不就是醬搞的? 是的。沒錯。</li><li>殺。殺了再騙,說這是短期修正;騙了再殺,韮殺韮,回漲即殺。死貓如此連連彈跳好幾回,股價傾洩而下,從千元價直達破發價。</li></ol><p></p><div><br /></div>Waynehttp://www.blogger.com/profile/08358290197350606493noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-538221703756149352.post-14406101148069475362023-12-09T14:24:00.438+08:002023-12-09T14:24:00.137+08:00ESG與節能減碳543(與工具網站)<p>是說節能減碳的目的是為了避免地球氣候變遷與暖化造成的災難</p><p>然後在業界與全球各方的交互作用與<strike><span style="color: #999999;">有如Keroro軍曹小隊</span></strike>共鳴下,形成一股ESG永續的浪潮<strike><span style="color: #666666;">與胡說八道+幹話相互引用</span></strike></p><p>讓人不得不聽很多ESG seafood的道聽塗說與穿鑿附會的胡說八道</p><p>各大專院校也競相開設很多永續學程(學士到博士班,一般生到社會人士),甚至我也去上過課(有時是學生學員的身分,有時身分是老師與講師)</p><p>有些理念與屁話,從某些大人物的嘴巴在燈光美氣氛佳的場合,加上大家都是有心為善/為地球盡一份心力(邪/斜)教會教友的同儕從眾效應下 說出來,真的會讓人感動...</p><p>還好身為一個有獨立思考與批判能力+只想賞味seafood表演<strike><span style="color: #999999;">(期望有朝一日,自己也能夠成為有信徒供養的seafood)</span></strike>/不會崇拜大人物的小人(見大人者藐+渺之)</p><p>大致想清楚是怎麼回事了,心得結論如下</p><p></p><ol style="text-align: left;"><li><span style="color: #800180;">(<u>Micro-perspective</u>)節能減碳 <u>不等於</u> 阻止(<u>Macro-perspective</u>)全球暖化</span></li><li><span style="color: #800180;"><u>個體</u>(個人與是業單位)的ESG永續作為 <u>不等於</u> <u>總體</u>(國家或產業)的 永續與ESG貢獻</span></li><li><span style="color: #800180;"><u>治標</u>(能源結構轉型、各種綠能政策...) <u>不等於</u> <u>治本</u>(環保問題的根本是經濟發展)</span></li><li><span style="color: #800180;"><u>減緩</u>(減碳) <u>與</u> <u>調適</u> 是兩回事,<u>不能偏廢</u></span></li><li><u style="color: #800180;">科學問題</u><span style="color: #800180;">(氣候變遷)被</span><u style="color: #800180;">政治化</u><span style="color: #444444;">(國際與國內各方勢力競逐利益)</span><span style="color: #800180;">,</span><u style="color: #800180;">政治與監管問題</u><span style="color: #800180;">被</span><u style="color: #800180;">經濟化</u><span style="color: #444444;">(引導成自欺欺人的淨零路徑、商業ESG規範/投資準則)</span><span style="color: #800180;">,</span><u style="color: #800180;">經濟問題</u><span style="color: #800180;">被</span><u style="color: #800180;">道德化</u><span style="color: #444444;">(人云亦云愚民化+多數笨蛋被少數壞蛋當成蛋白質吸收消化)</span></li></ol><p></p><p><br /></p><p><br /></p><p><span style="font-size: x-small;">Disclaimer: 以下內容偏激,無助於愛地球與自我感覺良好,讀者與燃燒自己的ESG狂人慎入</span></p><span><a name='more'></a></span><p><br /></p><p>2012中央研究院院區開放主題科普演講 臺灣氣候變遷 | 劉紹臣院士</p><p><br /><iframe allow="accelerometer; autoplay; clipboard-write; encrypted-media; gyroscope; picture-in-picture; web-share" allowfullscreen="" frameborder="0" height="315" src="https://www.youtube.com/embed/jCKc6Jxdkmw?si=KAzOTZxbfIvrge0E" title="YouTube video player" width="560"></iframe></p><p><b>內容摘錄筆記</b></p><div><div>天氣weather 不等於氣候climate</div><div>天氣預報10天後不準(variablity)</div><div>氣候指的是30年的平均(steady state)</div><div><br /></div><div>台灣平均一年約有4個颱風,帶來40%的降雨量</div><div><br /></div><div>地球如無溫室效應,地表平均溫度為-18攝氏度,現況約為15度;水蒸氣貢獻了約一半的的溫室效應</div><div><br /></div><div>大禹治水(4000年前)除了工程技術,很可能也有氣候風調雨順(大雨少+中小雨多)的運氣因素(強降雨比現在小)</div><div>華夏民族起源於黃河流域的原因之一也是因為當時風調雨順(近期1.5年氾濫一次)</div><div><br /></div><div>海洋水溫上升,大雨多+中小雨少</div><div><br /></div><div>短期內熱島效應反而比氣候暖化明顯</div><div><br /></div><div><span style="background-color: #fcff01;">具體的調適措施</span></div><div>1.洪防土石流的保護措施強度,要比1950年高3倍</div><div>2.山坡沿海脆弱地帶慢慢限建、遷離人口(不要重建)</div><div>3.東亞台灣的氣候可能會變的像南亞印度</div><div><br /></div><div><br /></div><div>台灣每人年排碳量要從12噸降到4噸</div><div>方法:</div><div>1.素食與節電=>12度降到9噸</div><div>2.核電/再生能源=>9降到4噸</div><div>今天減碳與負碳,效益要50年後才看得到(二氧化碳在大氣中的停留時間為百年)</div><div><br /></div><div><br /></div><div>逆轉全球暖化的地球工程:</div><div>1.目前最有效能夠捕捉二氧化碳的技術就是光合作用</div><div>2.在平流層加入污染物反射陽光(e.g., 火山爆發 )(世界各國要同意)</div><div>3.在海洋表層加入營養鹽=>動植物藻生長死亡=固碳(但有經濟效益問題)</div></div><div><br /></div><div><br /></div><div><div>2018中央研究院院區開放主題科普演講 氣候變遷九局下半|廖俊智院長</div><div><a href="https://youtu.be/izK1Z8nRfIg?si=jmzQco4qbXTnxj-Z">https://youtu.be/izK1Z8nRfIg?si=jmzQco4qbXTnxj-Z</a> </div><div><br /></div><div>院長講的內容其實....(只有娛樂性不具科學性)</div><div><b><br /></b></div><div><b>內容摘錄筆記</b></div><div>ECOFYS</div><div>世界能源來源結構:煤25%、天然氣19%、石油21%</div><div>世界能源使用結構:工業30%、運輸15%、家庭11%、商業公共建築7%</div><div><br /></div><div>台灣每年每人用電約1萬度 (碳排約5噸)</div><div>台灣每賺1美元,排碳0.5公斤(相當於一度電)=>日本是0.2,英國是0.15,美國是0.3</div><div>=>創新研發與金融產業相對附加價值高/排碳量低</div><div><br /></div><div><br /></div><div><span style="color: #2b00fe;">減碳的治標</span></div><div><a href="https://km.twenergy.org.tw/Data/db_more?id=1234">https://km.twenergy.org.tw/Data/db_more?id=1234</a></div><div><br /></div><div>摘要</div><div>1.碳排放與經濟成長脫鉤的情形尚未以全球的規模發生</div><div>2.最快速與效益最大的減碳就是能源結構轉型</div><div>3.已開發國家補助開發中國家使用再生能源</div><div><br /></div><div><span style="color: #2b00fe;">如何減碳(治本)</span></div><div><ol style="text-align: left;"><li><span style="background-color: #f4cccc;">不是滿足需求,而是減少需求=>新的社會與經濟價值觀;但等於要大家過的越來越差,而不是追求GDP成長=>透過綠色通膨來壓抑消費 (有哪個正常的人或政客會願意自虐與自孽?)</span></li><li><span style="background-color: #f4cccc;">唯一不脫鉤而能減碳,就是少子化與高齡化,或者(貧富差距/區域不均衡導致)戰爭革命/疾病等天災人禍(自然回歸/校正)</span></li><li><a href="https://movieweb.com/mcu-thanos-was-right-why/" target="_blank">Why Thanos is right</a></li></ol></div><div><br /></div><div><p><span style="background-color: #ead1dc;">各種一知半解、不求甚解與以偏概全,導致這個嚴肅的問題被通俗與低俗化</span></p><p>人類的聰明智慧有限,慾望與自欺愚蠢卻無限</p><p>歷史上不乏充滿善意與理念的革命家、成王敗寇的野心家,善於行銷願景、理念與鼓動群眾;在這個動盪的年代,想要安身立命與安居樂業,最好眼睛要明亮、腦筋要清晰(跟著趁火打劫+見好就收)</p><p><br /></p><p>----------------------------------ESG543---------------------------------------------</p><p>(很87的)<a href="https://sustainabledevelopment999blog.wordpress.com/2023/11/23/00878%e5%9c%a8%e6%b0%b8%e7%ba%8c%e4%bb%80%e9%ba%bc%ef%bc%9f/" target="_blank">00878在永續什麼</a></p><p><span style="background-color: #f4cccc;">其實看起來很牛的MSCI ESG也很87</span><span style="background-color: white;"> </span><span style="background-color: #f4cccc;">真心不騙! </span></p><p>收到MSCI 的ESG評比報告,然後報告中的同業比較peer benchmarking的同業根本就算不上是同業+同業的表現也很差! </p><p>這顯示<span style="color: red;">MSCI ESG的分析師</span>根本在裝逼、<span style="color: red;">其實既不懂產業,也不懂ESG各構面的實務</span></p><p>拿著自創看似嚴謹的方法學、隔空閱讀廠商提供的報告書給分數打成績</p><p>如同無能失職的學校與老師,把模擬考試成績評分外包,分數=行數/2</p><p><a href="https://udn.com/news/story/6885/7593181">https://udn.com/news/story/6885/7593181</a></p><p><br /></p><p><br /></p><p><a href="https://taiwan.chtsai.org/2023/11/20/tingzhi_zhuizhu/" target="_blank">放棄追逐趨勢,才能找回方向感</a></p><p>放輕鬆,停止追逐,才看得到趨勢。你不會錯過什麼的。</p><p><br /></p><p><br /></p><p><a href="http://www.rusrule.com/2023/11/blog-post.html" target="_blank">不要被投資法人簽著鼻子走</a></p><p>摘錄:</p><p><span style="color: #666666;">ESG中給了金融業二項武器,一個叫責任投資,另一個叫責任放貸.</span></p><p><span style="color: #666666;">從理想面來看,這二項工具非常好,因為首先金融業本身也是社會的一員,也該奉行ESG。就像製造業要從自身做到不污染或是盡可能用環保材質一樣,金融業也該利用自己的專長(放貸和投資)來對ESG有所貢獻. 特別是金融業的錢來自大眾,自然不能只想著賺錢,更應該做出一些對大眾群體具有公共利益的決策. 其次,以股東的身份(而且通常是大股東)向經營者提案,不但理所當然,經營者也不能置之不理。這一切看來都非常的合情合理。</span></p><p><span style="color: #666666;">BUT, 沒錯就是這個BUT, 很多大道理講起來頭頭是道,但做起來不見得如此。大方向大家都沒意見,但施行細則可能就有爭議了. </span></p><p><span style="color: #666666;">以美國來說,這二年最流行的就是減少對菸酒和石化業的放貸,或是扶植特定環保人士進石油公司當董事. 先不說像菸酒這些被認為對人體有害是不是真的有害,你至少不能否能菸酒對很多人也是情緒的安定劑. 簡單地說,這是”壞東西”這件事是由誰來決定的? 如果這世界沒有了煙酒是會更好,還是如我當年在金門當兵,前一年剛廢除831(軍妓),隔年馬上發生一堆強暴案</span></p><p><span style="color: #666666;">或者以石油業來說,他們知道自己愈來愈不受歡迎,所以賺了錢也不擴產了,直接拿來股票回購或發股利, 結果當地緣政治發生油價高漲,產油大國的美國也沒有足夠的產能,結果一般消費者反而要受高油價之苦. 再生能源是趨勢沒錯,但在再生能源還未能全面普及前,是否要先扼殺或醜化傳統石油業呢?</span></p><p><span><br /></span></p><p><span><br /></span></p><p><a href="https://stimtest5.iscom.com.tw/CGR/CGRHome" target="_blank">中研院氣候變遷研究中心的TCFD工具平台</a></p><p><br /></p><p> </p><p>麻省理工開發的超讚、好威<a href="https://en-roads.climateinteractive.org/scenario.html?v=23.11.0&lang=zh_Hant" target="_blank">氣候變遷因應政策模擬工具平台</a>(有中文可選,各種參數可調整,比國發會2050劃條斜線的那種好)</p><p><span></span></p><p>在全球尺度而言,最攸關的碳排因素就是碳價與經濟成長</p><table align="center" cellpadding="0" cellspacing="0" class="tr-caption-container" style="margin-left: auto; margin-right: auto;"><tbody><tr><td style="text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgXUKfGl8umUqs6gISe0jNOJPyAyZU_1ur0TannkqkXIYEfXiU7eFi7w00ijSLTdC0r6F5CDkF26FEvyXKU0ZJ3aFnT_nB4DwDL9Q8v2XBv8tAmWCoJFTGvaguU5g4DOlVlEY6QcUquhS1MNNsCRgBBbIylKc0x6JwPA0DOTRWu9coSmycy3WzljTkKRy8e/s1274/EnR.jpg" style="margin-left: auto; margin-right: auto;"><img border="0" data-original-height="794" data-original-width="1274" height="398" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgXUKfGl8umUqs6gISe0jNOJPyAyZU_1ur0TannkqkXIYEfXiU7eFi7w00ijSLTdC0r6F5CDkF26FEvyXKU0ZJ3aFnT_nB4DwDL9Q8v2XBv8tAmWCoJFTGvaguU5g4DOlVlEY6QcUquhS1MNNsCRgBBbIylKc0x6JwPA0DOTRWu9coSmycy3WzljTkKRy8e/w640-h398/EnR.jpg" width="640" /></a></td></tr><tr><td class="tr-caption" style="text-align: center;"><span style="font-size: x-small;">碳價在10年內調漲到250美元/噸的升溫情勢預估</span></td></tr></tbody></table><br /><br /><table align="center" cellpadding="0" cellspacing="0" class="tr-caption-container" style="margin-left: auto; margin-right: auto;"><tbody><tr><td style="text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEifij0PrWhOLnoUdfMF7mmVKJuKRISq9ezfSS2Tlq4iYK1xkEp0X1JrkGNlJfJ2p9a5PuRfNryjHUd6NenaPt9lqBUGwK27kYXi1pP20j7vSca5-Zxoe6F1OhCZ61eMjn_aGci1NL-TlDL0Czh9Jalg_uR9XoDL5DaLTVoYpLtk6UNAUk3Xui7mxgN-PQrd/s1275/E2.jpg" style="margin-left: auto; margin-right: auto;"><img border="0" data-original-height="830" data-original-width="1275" height="416" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEifij0PrWhOLnoUdfMF7mmVKJuKRISq9ezfSS2Tlq4iYK1xkEp0X1JrkGNlJfJ2p9a5PuRfNryjHUd6NenaPt9lqBUGwK27kYXi1pP20j7vSca5-Zxoe6F1OhCZ61eMjn_aGci1NL-TlDL0Czh9Jalg_uR9XoDL5DaLTVoYpLtk6UNAUk3Xui7mxgN-PQrd/w640-h416/E2.jpg" width="640" /></a></td></tr><tr><td class="tr-caption" style="text-align: center;"><span style="font-size: x-small;">經濟成長率從現行1.5%/年上升到2.5%/年的升溫情勢預估</span></td></tr></tbody></table><br /><br /><table align="center" cellpadding="0" cellspacing="0" class="tr-caption-container" style="margin-left: auto; margin-right: auto;"><tbody><tr><td style="text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEg-M1u700kGovwE_MQj3gMAuXe03IlLMIsnP49gTUxVcaZGFOaSXjBu4yZEvICGjlQ5ujNm2Th0LrFjN9WH6CjCe7EUhMkqlsxOdK3fXnZn7eRPDJxdCDC4uPteJ9YwrgAqlGuR3BduntABYNlIj2i8YdUZ5eihVnsslIyI2lRidEWSQOQzlvvpEHYuXA6F/s1259/E3.jpg" style="margin-left: auto; margin-right: auto;"><img border="0" data-original-height="775" data-original-width="1259" height="394" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEg-M1u700kGovwE_MQj3gMAuXe03IlLMIsnP49gTUxVcaZGFOaSXjBu4yZEvICGjlQ5ujNm2Th0LrFjN9WH6CjCe7EUhMkqlsxOdK3fXnZn7eRPDJxdCDC4uPteJ9YwrgAqlGuR3BduntABYNlIj2i8YdUZ5eihVnsslIyI2lRidEWSQOQzlvvpEHYuXA6F/w640-h394/E3.jpg" width="640" /></a></td></tr><tr><td class="tr-caption" style="text-align: center;"><span style="font-size: x-small;">功能強大,有全球地理資訊套圖(防災地圖)</span></td></tr></tbody></table><br /><p><br /></p><p>有關於經濟成長與GDP虛假的笑話</p><p><span style="color: #999999;">兩個聰明的經濟學天才青年,</span></p><p><span style="color: #999999;">經常為了一些高深的經濟學理論爭辯不休。</span></p><p><span style="color: #999999;"><br /></span></p><p><span style="color: #999999;">一天飯後一起出去散步,</span></p><p><span style="color: #999999;">為了某個數學驗證的證明,</span></p><p><span style="color: #999999;">兩位傑出青年又爭執了起來,</span></p><p><span style="color: #999999;">正在難分高下的時候,</span></p><p><span style="color: #999999;">突然發現前面的草地上有一堆狗屎。</span></p><p><span style="color: #999999;"><br /></span></p><p><span style="color: #999999;">甲就對乙說:</span></p><p><span style="color: #999999;">「如果你把它吃下去,我願意出五千萬。」</span></p><p><span style="color: #999999;"><br /></span></p><p><span style="color: #999999;">五千萬的誘惑可真不小,吃還是不吃呢?</span></p><p><span style="color: #999999;">乙掏出紙筆,進行了精確的數學計算,</span></p><p><span style="color: #999999;">很快得出了經濟學上的最佳報酬率:『吃!』</span></p><p><span style="color: #999999;"><br /></span></p><p><span style="color: #999999;">於是甲損失了五千萬...</span></p><p><span style="color: #999999;">當然,乙這頓加菜吃的也並不輕鬆。</span></p><p><span style="color: #999999;"><br /></span></p><p><span style="color: #999999;">兩個人繼續散步,突然又發現另一堆狗屎,</span></p><p><span style="color: #999999;">這時候乙開始劇烈的反胃,</span></p><p><span style="color: #999999;">而甲雖然表面笑嘻嘻,</span></p><p><span style="color: #999999;">但其實也有點心疼剛才花掉的五千萬.....</span></p><p><span style="color: #999999;"><br /></span></p><p><span style="color: #999999;">於是乙對甲說:「你把它吃下去,我也給你五千萬。」</span></p><p><span style="color: #999999;">不同的計算方法,相同的計算結果:『吃!』</span></p><p><span style="color: #999999;"><br /></span></p><p><span style="color: #999999;">甲心滿意足的收回了五千萬,</span></p><p><span style="color: #999999;">而乙似乎也找到了一點心理平衡。</span></p><p><span style="color: #999999;">可是突然間,</span></p><p><span style="color: #999999;">天才們同時嚎啕大哭:</span></p><p><span style="color: #999999;">『鬧了半天我們什麼也沒有得到,卻白白的吃了兩堆狗屎!』</span></p><p><span style="color: #999999;"><br /></span></p><p><span style="color: #999999;">他們怎麼也想不通,只好去請教他們的教授,</span></p><p><span style="color: #999999;">一位著名的經濟學泰斗給他們解釋原因。</span></p><p><span style="color: #999999;">教授聽了兩位高足的故事,</span></p><p><span style="color: #999999;">沒想到泰斗也嚎啕大哭起來。</span></p><p><span style="color: #999999;">好不容易等情緒穩定了一點,</span></p><p><span style="color: #999999;">只見經濟學泰斗顫巍巍的舉起一根手指頭,</span></p><p><span style="color: #999999;">無比激動地說: 『一億啊!一億!~</span></p><p><span style="color: #999999;"><br /></span></p><p><span style="color: #999999;">我親愛的同學,我代表國家感謝你們,</span></p><p><span style="color: #999999;">你們僅僅吃了兩堆狗屎,</span></p><p><span style="color: #999999;">就為國家的GDP (國內生產毛額)</span></p><p><span style="color: #999999;">貢獻了一億的產值!』</span></p><div><br /></div><p><span>目前<span style="background-color: #f4cccc;">ESG與節能減碳的一些措施與機制,正是如同上述故事般的狗屎</span></span></p><p><span>e.g., 廣開碳盤查人員訓練班、碳封存、ESG/TCFD報告書、ESG ETF/Rating、碳權交易</span></p></div></div>Waynehttp://www.blogger.com/profile/08358290197350606493noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-538221703756149352.post-28508336891461323022023-12-02T17:10:00.095+08:002023-12-02T17:10:00.272+08:00多模型思維4<p>多模型思維:天才的32個思考策略</p><p>The Model Thinker:What You Need to Know to Make Data Work for You</p><p><a href="https://www.books.com.tw/products/0010882068">https://www.books.com.tw/products/0010882068</a> </p><p><br /></p><p><br /></p><p><br /></p><p><b>第13章 隨機漫步</b></p><p>—— 醉漢會尋路回家,醉鳥將迷失天涯</p><p><span style="color: red;">選舉、股價變化與比賽結果,往往很難區分是實力努力或是運氣隨機的結果</span></p><p><br /></p><p><span style="background-color: #fcff01;">白努利甕模型(Bernoulli urn Model)</span></p><p>離散的隨機結果,e.g.,擲硬幣、丟骰子 </p><p><br /></p><p>從裝有白球與紅球相等數量的甕中,抽一個球</p><p>抽到紅球的機率是1/2</p><p>連續兩次抽到紅球的機率是1/2^2</p><p>連續三次抽到紅球的機率是1/2^3</p><p><br /></p><p>應用</p><p>A.將軍打勝仗的機率=>真的是隨機與運氣,而非實力或治軍嚴謹</p><p>B.波克夏投資勝過大盤的機率</p><p>1965-2014 50年間,波克夏投資超過大盤有42年</p><p>若就運氣而言,應該只有25可以超過大盤,標準差是3.5年</p><p>投資勝過大盤有42年的機率只有百萬分之一</p><p>C.馬多夫宣稱投資連續幾十都可以有正報酬(1/2^10=1/1024)</p><p><br /></p><p><br /></p><p><span style="background-color: #fcff01;">隨機漫步模型(random walk model)</span></p><p>一維/二維隨機漫步會不斷回到出發點,三維則難以回到出發點</p><p>一維隨機漫步回到出發點的時間長短遵守冪次分配</p><p>可以用來解釋物種或公司壽命的長短</p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjYA4iwWgkacP6WZANWjd4cJ3r6aNjiloJ2XdWcxD0q4P7P6CcS6UiC4Sj_xmmjA-JL0Zvf_4vnhPipfn1NiCdSo7vYxnMoGj0l7QA4cgo7VokJq_fc2AKD4EsFHzezHQ1LhLu1g470wSvb5jsIUD8YKF_5Ic-tdO6yIiP5-uay3HeIAbx7H_IBRFC8Go5y/s1149/R1.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="623" data-original-width="1149" height="217" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjYA4iwWgkacP6WZANWjd4cJ3r6aNjiloJ2XdWcxD0q4P7P6CcS6UiC4Sj_xmmjA-JL0Zvf_4vnhPipfn1NiCdSo7vYxnMoGj0l7QA4cgo7VokJq_fc2AKD4EsFHzezHQ1LhLu1g470wSvb5jsIUD8YKF_5Ic-tdO6yIiP5-uay3HeIAbx7H_IBRFC8Go5y/w400-h217/R1.jpg" width="400" /></a></div><br /><span><a name='more'></a></span><p><br /></p><p><br /></p><p>隨機漫步形成冪次分佈</p><p>e.g., 公司人數與存在時間</p><p>界門鋼目科屬種的存在時間</p><p><br /></p><p><br /></p><p><span style="color: #2b00fe;">偏差隨機漫步模型(biased random walk model)</span></p><p>每次下注贏的機率:9/19 (贏錢機率:47.4%)</p><p>輸的機率:10/19 (輸錢機率:52.6%)</p><p>每次下注1美元</p><p>100場賭局之後,期望值=-5元,標準差10元,95%信賴區間:-25~+15</p><p>10000場賭局之後,期望值=-525元,標準差100元,95%信賴區間:-725~-325</p><p><br /></p><p>Hint:</p><p><span style="background-color: #f4cccc;">這種輸贏biased的賭局,只能淺嘗,不能沉溺=>局數越多,越不可能贏錢</span></p><p><br /></p><p>運動場上的比賽,兩支球隊的實力通常不會相差太多,所以勝負的結果通常也符合偏差隨機漫步模型(biased random walk model)的預測</p><p><br /></p><p><br /></p><p><span style="color: #2b00fe;">多維隨機漫步模型</span></p><p>二維:滿足遞迴性與無界性</p><p>e.g., 螞蟻外出搜尋食物(有遞迴性,會回到原點)</p><p><br /></p><p>三維,只滿足無界性,但遞迴性不滿足=>不會常常回到原點</p><p><br /></p><p><br /></p><p><span style="background-color: #fcff01;">股價變化與效率市場假設(的爭辯)</span></p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgFzz_c-_ZyXUCqSC6A3PUYGAmttpCMEAdwkD6Pi9ua6ueSpl60heUJuk5QAgQATvVdEgq8XaObBYoWfai1xkSvPwYhzWPchxDjNV6-bYDqdp38LfYuW_gEhFhwg7whXXq_NHfz88h5SrVoixSbAcT7amxx3n3IeXf8Vu2EZi66vR5fUh4YSeW0vsc3wfZR/s1137/R2.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="641" data-original-width="1137" height="225" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgFzz_c-_ZyXUCqSC6A3PUYGAmttpCMEAdwkD6Pi9ua6ueSpl60heUJuk5QAgQATvVdEgq8XaObBYoWfai1xkSvPwYhzWPchxDjNV6-bYDqdp38LfYuW_gEhFhwg7whXXq_NHfz88h5SrVoixSbAcT7amxx3n3IeXf8Vu2EZi66vR5fUh4YSeW0vsc3wfZR/w400-h225/R2.jpg" width="400" /></a></div><br /><p><br /></p><p><br /></p><p><span style="background-color: #f4cccc;">大哉問:<span style="color: red;">股價變化為何會變得十分<u>接近</u>隨機漫步?</span></span></p><p><span style="color: #2b00fe;">1.太多聰明人在觀察、分析找尋規律與套利機會</span></p><p>=>這些規律與套利機會都已被開發了,所以沒有規律(≒隨機漫步)才是常態</p><p><a href="https://eshmanager.blogspot.com/2013/02/blog-post_23.html">https://eshmanager.blogspot.com/2013/02/blog-post_23.html</a> </p><p><br /></p><p><span style="color: #2b00fe;">2.股票價格反應個股未來的可能價值分佈</span></p><p>投資人不需要知道這個個股的未來可能價值分佈、也不能完全透徹知道這個個股的未來可能價值分佈</p><p>未來的可能價值分佈=隨機漫步(市場不必完美運作,只需股價隨機變動)</p><p><br /></p><p><span style="color: #2b00fe;">3.(倒果為因的)效率市場假說</span></p><p>由於各路利害關係對於個股未來價值(套利機會)的研究,反應在買賣與價量變化上,所以市場是有效率的=>不會有超常報酬的機會</p><p><br /></p><p><br /></p><p><span style="color: #800180;">Grossman- Stiglitz Paradox</span></p><p>如果投資人相信市場效率假說,則應該停止與放棄分析股價或預測股價走勢</p><p>而大家不再分析股價或預測股價走勢,則會讓市場失去效率</p><p>若市場失去效率,則撿便宜與套利的機會會大增</p><p><br /></p><p><br /></p><p><span style="background-color: #fcff01;">綜合事實+正反合</span></p><p>1.長遠下來,股價反應經濟成長(大盤指數成長=GDP成長)</p><p>2.短期個股股價變化≠其未來價值(消息面、心理面、籌碼面+隨機變異影響<基本面)</p><p>3.市場只是接近有效率,常常有機可乘+充滿無常(沒有理由)的爆漲暴跌風險</p><p>4.把當下股價認定為合理=LTCM的悲劇</p><p><br /></p><p><br /></p><p><span style="background-color: #fcff01;">結論</span></p><p><span style="color: red;">被表象與隨機性愚弄,其實才是正常人</span></p><p>e.g., 企管巫醫 Jim Collins的從A到A+</p><p>選出了11家A+企業,十年後只剩1家</p><p><br /></p><p><br /></p><p><span style="color: #800180;">這一章溫習了財管與組織的課程,感謝政大企管的好老師讓我能夠讀懂更難的內容。</span></p><p><br /></p><p><br /></p><p><br /></p><p><b>第14章 路徑依賴:環環相扣的世界</b></p><p>—— 波利亞過程模型 & 平衡過程模型</p><p><br /></p><p><span style="background-color: #fcff01;">波利亞過程</span></p><p><a href="https://www.thenewslens.com/article/147735/fullpage">https://www.thenewslens.com/article/147735/fullpage</a> </p><p>波利亞過程呈現各種社會和經濟現象。譬如,一個人想學習網球或壁球,可能取決於其他人的選擇,如果愈多朋友選擇學網球,這個人也更可能選擇學網球,因為能找到球伴的機會較大。同樣的,一個人選擇購買的軟體、智慧手機、想學習的語言,也取決於朋友已經做出的選擇。相同邏輯也可以應用到公司選擇採用何種技術標準上,公司也會根據其他公司的行動來做出選擇。</p><p><br /></p><p>波利亞過程模型藉由改變甕中白球與灰球的比例分布,來呈現這些社會影響。如果灰球代表選擇學網球的人、白球代表選擇學壁球的人,愈多人學網球則甕中灰球愈多,造成之後選擇的人有更大機率抽出灰球(也就是選擇學習網球)。於是,後來結果的出現機率,會愈來愈傾向愈多人的選擇結果,就造成了路徑依賴。</p><p><br /></p><p>雖然各種結果出現的機率相等,以致我們無法預測結果是哪一種,但波利亞過程模型告訴我們的知識,仍然能提供行動資訊。例如,廠商面對消費者可能不喜愛某顏色、以致產品賣不出去的潛在風險,他們有兩種策略可以選擇。第一種策略:廠商建構的生產線可能到最後才決定產品的顏色,例如服飾公司可能會等到流行顏色趨勢明朗後,才將毛衣染上顏色。第二種策略:公司可以決定只給消費者單一選項,例如:福特汽車公司只提供黑色T型車;蘋果公司在推出第一臺iPhone時也採用相同策略,消費者只能買到黑色iPhone。</p><p><br /></p><p><br /></p><p><span style="background-color: #fcff01;">平衡過程</span></p><p>平衡過程呈現一系列導向平均分配的決定和行動。例如,有兩個小孩的父母,可能會試著給予每個小孩相同的陪伴時間。如果已經花了一下午陪伴其中一個小孩,其他時間就會想要陪伴另一個小孩。</p><p>平衡過程甚至可以模擬國際組織想要達到平等的努力。例如,國際奧林匹克委員會(IOC)想要世界上的每個區域都有機會主辦奧運。</p><p><br /></p><p><br /></p><p><span style="background-color: #fcff01;">分辨路徑依賴與平衡點</span></p><p>在波利亞過程中,初始機率分布為各色球抽出機率均勻分布,同時也是最大熵值分布。隨著事件逐漸發生,分布慢慢變得愈來愈窄,代表路經依賴存在:已經發生的結果會影響之後事件的發生機率,且熵值會逐漸減少。但若是存在臨界點,機率分布會突然改變,熵值也會急劇下降。</p><p><br /></p><p><br /></p><p><span style="background-color: #fcff01;">路徑依賴的模型應用</span></p><p>例如,某校園中大部分學生可能會穿著黑色毛皮大衣,而另一座校園的學生則穿著藍色海軍大衣。<span style="color: #2b00fe;">模型思維認為差異除了可能來自於偏好不同,也可能因為社會影響而造成。</span>任何人群從固定選項中做選擇、且所做的選擇受到先前其他人的選擇的影響,都會發生路徑依賴,例如:民主選舉、電影選擇和購買科技產品。</p><p><br /></p><p><span style="color: #2b00fe;">各種選項有相異的社會影響力</span>。人們對香草冰淇淋的回饋差異不大,但奇特的綠茶冰淇淋可能就會產生不同回饋:討厭綠茶口味的朋友可能不會推薦你嘗試,但喜愛綠茶口味的朋友可能會強烈建議你點來吃看看。資料顯示如果回饋差異愈小,則選擇該項結果的可能性愈高。</p><p><br /></p><p><span style="background-color: #cccccc;">如果我們建構的「引進新產品的模型」顯示,結果取決於早期路徑,則盡早進入市場將是絕佳策略。</span>這種模型可告訴我們:為什麼公司該迅速讓產品上市、提供超優惠折扣,或者邀請名人先行試用。</p><p><span style="background-color: #cccccc;">而另一種變體模型可能會顯示,產品品質良好比盡早加入市場更重要,如此較佳策略就會變成注重產品品質。</span>我們使用多模型,就能找出不同特定情境下的重要因素,包含個人偏好、社會影響、回饋差異和品質差異的相對重要性,並利用這些知識來提供策略資訊和指導資料蒐集。</p><p><br /></p><p>總結來說,波利亞過程呈現了正回饋如何產生結果路徑依賴與平衡路徑依賴。路徑依賴出現的情境遠比我們想像的更多,<span style="color: #2b00fe;">每當一個行動的衝擊會牽動到未來的行動時,就會出現某種程度的路徑依賴,就算沒有平衡路徑依賴,也會有結果路徑依賴。</span>大型公共計畫的決策也會造成路徑依賴。 建設公園或高速公路的決策,會限制未來計畫的決策。路徑依賴程度通常取決於計畫的規模,例如面積巨大的中央公園,對紐約市的發展方向,就會產生相當重大的影響。</p><p><br /></p><p><br /></p><p><br /></p><p><b>第15章 局部交互作用模型</b></p><p>—— 局部多數模型 & 生命遊戲模型</p><p><br /></p><p><span style="background-color: #fcff01;">局部多數模型(Local Majority Model)</span></p><p>棋子會轉換為跟鄰居相同的狀態=>會收斂至均衡態</p><p>可呈現社會中許多隨波逐流個體的各自選擇或解釋動物身上的斑紋花樣</p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiZs_WjWM1gwin3T2guE_jzsn6OoQGccm3OLxlMLda2TDcqUj-iYmi4cuc-HGJcjqLU6b2kXbFyUif43uJLQ_8I7awafGQ4NR_8GNWQt11saU_zoqRWcXVNYNaYTHsAUx2ey09nlYs2HvGjmmZ0JxIbJWmzKM5nq9BZNuZKNQhSD_zHn1POnZMQnoOHj1f6/s1145/g1.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="624" data-original-width="1145" height="217" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiZs_WjWM1gwin3T2guE_jzsn6OoQGccm3OLxlMLda2TDcqUj-iYmi4cuc-HGJcjqLU6b2kXbFyUif43uJLQ_8I7awafGQ4NR_8GNWQt11saU_zoqRWcXVNYNaYTHsAUx2ey09nlYs2HvGjmmZ0JxIbJWmzKM5nq9BZNuZKNQhSD_zHn1POnZMQnoOHj1f6/w400-h217/g1.jpg" width="400" /></a></div><br /><p><br /></p><p><br /></p><p>人際關係與社會網格有如棋盤</p><p>大家會與鄰兵互動、受到親朋好友的影響</p><p>有相近似的言行(形成同溫層)或者政治意見與看法的轉換</p><p><br /></p><p>但也會產生協調悖論(各自的小圈子形成文化多樣性)</p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEifbFHUWX8UkPndokAHo2GS6Tf-s5jvMniSbaV8_8PB6jXuvhmfHcSA4bOH7k1E7i5ZgHZPOXADVX-Lauc7PLlfwV2EFkceybuFgwCDQVWOTO_Dvf5xmdRsYxDTmVX2575FQQnSXDlttU740EzmKW9qpbyQfG6AE8wfQUi1qPa_N4B2sKFySx1lNvb_Cokp/s1117/g2.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="630" data-original-width="1117" height="225" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEifbFHUWX8UkPndokAHo2GS6Tf-s5jvMniSbaV8_8PB6jXuvhmfHcSA4bOH7k1E7i5ZgHZPOXADVX-Lauc7PLlfwV2EFkceybuFgwCDQVWOTO_Dvf5xmdRsYxDTmVX2575FQQnSXDlttU740EzmKW9qpbyQfG6AE8wfQUi1qPa_N4B2sKFySx1lNvb_Cokp/w400-h225/g2.jpg" width="400" /></a></div><br /><p><br /></p><p><br /></p><p><span style="background-color: #fcff01;">生命遊戲模型(Game of Life)</span></p><p>依據規則或閾值轉換狀態,可能會是均衡狀態、循環狀態、複雜狀態或隨機狀態</p><p>探索用途,解釋突現(Emergent)的現象</p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEidTdQ-Kl5ysG3YV383HPbpRAeIMaQgBjnatShVLOV8eY-ZM8Yl0psFhxiewpiiPNjdVtkeCyOaYGnYBBmzHldXnqbDNS0dxQDZmJNsU103-u5xGYnc-oFnOGgRCaarxRjpI4eSVh6AtdTJ3cIulrID29ijSuFNVKruFBN-pUXluQkAo4ZCCd0pY9XP7tq1/s1144/g3.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="636" data-original-width="1144" height="223" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEidTdQ-Kl5ysG3YV383HPbpRAeIMaQgBjnatShVLOV8eY-ZM8Yl0psFhxiewpiiPNjdVtkeCyOaYGnYBBmzHldXnqbDNS0dxQDZmJNsU103-u5xGYnc-oFnOGgRCaarxRjpI4eSVh6AtdTJ3cIulrID29ijSuFNVKruFBN-pUXluQkAo4ZCCd0pY9XP7tq1/w400-h223/g3.jpg" width="400" /></a></div><br /><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEimh2YsgBf0aLXs6Ep099cSi3bOdJJrfeLDU6fKuWOten8KbWFVVVRKWErBvqvgjPutBThFidztZRU9S7MoDtlGtNKsF-wIIfP2Q7AH4tzhzvvlkxdPTS25VLJqd7tPCJ0fH0e4NZPKQJ9F-jOpPWmQ2icMGdjjOFuh6K5o7Frhdsal7koCsgUTSyK7dOUW/s1124/g4.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="643" data-original-width="1124" height="229" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEimh2YsgBf0aLXs6Ep099cSi3bOdJJrfeLDU6fKuWOten8KbWFVVVRKWErBvqvgjPutBThFidztZRU9S7MoDtlGtNKsF-wIIfP2Q7AH4tzhzvvlkxdPTS25VLJqd7tPCJ0fH0e4NZPKQJ9F-jOpPWmQ2icMGdjjOFuh6K5o7Frhdsal7koCsgUTSyK7dOUW/w400-h229/g4.jpg" width="400" /></a></div><br /><p><br /></p><p><span style="color: #800180;">人腦想法的來來去去與意識流轉,其實有如以上生命遊戲</span></p><p>以上模型可以提出解答,相對的也可以用以上模型提出問題</p><p><br /></p><p><br /></p><p><br /></p><p><b>第16章 李亞普諾夫函數與平衡</b></p><p>—— 逐底競爭賽局、自我組織活動模型</p><p><br /></p><p><span style="background-color: #fcff01;">李亞普諾夫函數與穩定</span></p><p><a href="https://zhuanlan.zhihu.com/p/58738073">https://zhuanlan.zhihu.com/p/58738073</a> </p><p><br /></p><p>可建構與具備李亞普諾夫函數的組態(configuration)就會穩定</p><p><br /></p><p><span style="background-color: #f4cccc;">我被這章的數學打敗了,當中的複雜性不是我簡單的腦袋所能理解</span></p><p><br /></p><p><br /></p><p><span style="background-color: #fcff01;">逐底競爭賽局</span></p><p>大家比爛,但又不會爛到底</p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhbTGYntCP3XmdUlcP_Om6QVu2yAVesA9U67oXvIqs4BojN-zdn89HwnlQH5xZksRVCZpR9klnSoXJv_bmHlBtzqRLik3AGjZhuWkPFSa4E-lH49Tqgc-1KTk2wy24mewOExDxHsT7oIJ0gl8p6fQmYCwZEItjE1LKynDDMocqOtIyfN62BXeK1MkgQcW3v/s1138/g5.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="639" data-original-width="1138" height="225" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhbTGYntCP3XmdUlcP_Om6QVu2yAVesA9U67oXvIqs4BojN-zdn89HwnlQH5xZksRVCZpR9klnSoXJv_bmHlBtzqRLik3AGjZhuWkPFSa4E-lH49Tqgc-1KTk2wy24mewOExDxHsT7oIJ0gl8p6fQmYCwZEItjE1LKynDDMocqOtIyfN62BXeK1MkgQcW3v/w400-h225/g5.jpg" width="400" /></a></div><br /><p><br /></p><p><br /></p><p><br /></p><p><span style="background-color: #fcff01;">局部多數模型</span></p><p><br /></p><p>看不懂+略過</p><p><br /></p><p><br /></p><p><br /></p><p><span style="background-color: #fcff01;">自我組織活動模型</span></p><p>大家重覆交易的活動,會有個體自組織達成整體運作有序(大家常去的pub)</p><p>但有一堆外來人的,難以達成整體運作有序(e.g., 迪士尼世界)</p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjNfHpm62PYGuMf9bu0ikI61NEmqLhULjNjOh-YQYta96uplDsCFJYnx-M2xbK0UVww6gXgKlShPp9jVMMJLB4t2yYbZ13TL5kzrSpCZmX__uKI1SoQVp-E3VQ-lbZUMOYAu0_dDErboCWChkuLy8tNMpzlUDUEXnlTIUx-W2XQsIDeSfmRNGVOHOms6pwr/s1133/g6.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="645" data-original-width="1133" height="228" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjNfHpm62PYGuMf9bu0ikI61NEmqLhULjNjOh-YQYta96uplDsCFJYnx-M2xbK0UVww6gXgKlShPp9jVMMJLB4t2yYbZ13TL5kzrSpCZmX__uKI1SoQVp-E3VQ-lbZUMOYAu0_dDErboCWChkuLy8tNMpzlUDUEXnlTIUx-W2XQsIDeSfmRNGVOHOms6pwr/w400-h228/g6.jpg" width="400" /></a></div><br /><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEg0eElGogfolxhhFE6maG1XppiinSAxYdqw8ipxw2Sm8R0HgferZKsjNWGSPZv2wvq4Hp4bMWdmzvu82iby4bwI8_uF8oRhTBlDtj1I526elUASKxMm73y-aATIH182NO2GcB2DxIiko8UCskHBRYzKj27OAQM1SLQQZ9nDqqClA_W41MYtUPe0eqleHOrA/s1153/g7.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="631" data-original-width="1153" height="219" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEg0eElGogfolxhhFE6maG1XppiinSAxYdqw8ipxw2Sm8R0HgferZKsjNWGSPZv2wvq4Hp4bMWdmzvu82iby4bwI8_uF8oRhTBlDtj1I526elUASKxMm73y-aATIH182NO2GcB2DxIiko8UCskHBRYzKj27OAQM1SLQQZ9nDqqClA_W41MYtUPe0eqleHOrA/w400-h219/g7.jpg" width="400" /></a></div><br /><p><br /></p><p><br /></p><p><br /></p><p><span style="background-color: #fcff01;">為什麼只有某些市場可以均衡穩定發揮效益</span>(可建構與具備李亞普諾夫函數)</p><p>具有負的外部效應的,不可建構李亞普諾夫函數(=不會均衡,反而會發散)</p><p>e.g., 軍備競賽</p><p>辦公室/教室安排座位(不是競標,而是物以類聚/人以群分)</p><p><br /></p><p><br /></p><p><br /></p><p><span style="background-color: #fcff01;">為什麼某些生命遊戲無法建構具備李亞普諾夫函數</span></p><p>但卻還是能夠具備均衡狀態</p><p>數學無法回答</p><p><br /></p>Waynehttp://www.blogger.com/profile/08358290197350606493noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-538221703756149352.post-61412952138204691052023-11-25T13:50:00.220+08:002023-11-25T13:50:00.131+08:00為什麼消防必須接受今天公祭明天忘記? <p>直接講結論:</p><p></p><blockquote><p><span style="background-color: #f4cccc;">因為問題太大,人人有責=人人沒責</span></p></blockquote><blockquote><p><span style="background-color: #f4cccc;">七年之病求三年之艾,緩不濟急 </span></p></blockquote><blockquote><p><span style="background-color: #f4cccc;">今天不作明天後悔,可是大家只顧眼前 </span></p></blockquote><blockquote><p><span style="background-color: #f4cccc;"><span style="color: red;">如果不選擇失憶與遺忘</span>,(面對無解的問題)<span style="color: red;">試問要如何繼續走下去?</span></span></p></blockquote><p></p><p><br /></p><p>前情題要:</p><p></p><ul style="text-align: left;"><li><a href="https://eshmanager.blogspot.com/2023/09/blog-post_30.html">https://eshmanager.blogspot.com/2023/09/blog-post_30.html</a> </li><li><a href="https://eshmanager.blogspot.com/2023/10/blog-post_21.html">https://eshmanager.blogspot.com/2023/10/blog-post_21.html</a> </li><li><a href="https://eshmanager.blogspot.com/2023/10/blog-post.html">https://eshmanager.blogspot.com/2023/10/blog-post.html</a> </li></ul><p></p><p><br /></p><p>出了事政府官員會指責事業單位應為能為而未為,然而當出事害死的就是公務人員時,讓記者來針貶政府各部門的應為能為而未為吧! </p><p><span style="color: #999999;">害死自己組織的成員,官員會有罪惡感與羞恥心嗎? 還是只有網頁變黑白,然後長官們透過自己弟兄們的傷亡來成就自己(一將功成萬骨枯)?</span></p><p><br /></p><p>這年頭用心記者的訪談,有時候比象牙塔內專家學者的個人成見/偏見,更具備參考價值</p><p><br /></p><span><a name='more'></a></span><p><br /></p><p><br /></p><p><span style="background-color: #fcff01;">消防人力問題</span>=><span style="color: #2b00fe;"><u>消防署</u>與各縣市<u>消防局</u>要負責</span></p><p><b>火場逆行者1</b>/被漠視的消防員權益 六都消防人力服務比無一達標</p><p><a href="https://www.nownews.com/news/6291380">https://www.nownews.com/news/6291380</a></p><p>摘錄</p><p>全國消防員「服務人口比」要在民國112年時降為1:1300,然而目前全台不僅有一半的縣市沒有達標,六都更是全數不及格,遠高於紐約1:513、東京1:731、香港1:767以及新加坡1:925。</p><p><br /></p><p>台灣消防員長期人力不足主要可歸咎於3大原因:</p><p>一、地方預算排擠</p><p>各縣市所需的消防人力是由各地方政府統計後向中央提報,因此當地方財政吃緊時,提報的「預算員額」自然會受到限制。</p><p><br /></p><p>二、計算所需人力時未考量離職與退休人數</p><p>就算地方政府有編列人事預算,但整體規劃上卻未將離職率或屆齡退休人數納入考慮,新人報到有時也只是填補原有空缺,並非實質擴充職勤人數。</p><p><br /></p><p>三、新人銜接落差</p><p>警專生從警專培育到特考放榜後至單位服務,需花費近3年的時間;一般特考生經錄取後則須至訓練中心培訓1年,但規劃人力需求時,卻未將受訓時程充分納入考量,因此當單位有消防員離開,就必須面對人力空窗期。</p><p><br /></p><p>四、消防員特考錄取率低</p><p>此外,在一般消防警察四等特考方面,錄取率也挨批過低(如表),以民國112年需用人數955人來說,儘管報考人數達1910人,但一試錄取率卻僅有25.6%,若再加進二試與訓練後的淘汰率,最後合格人數將與實際需求產生更大落差,消防員工作權益促進會秘書長陳彥凱呼籲,特考內容應該跟進調整,「現在的英文占比太高了」。</p><p><br /></p><p><br /></p><p><span style="background-color: #fcff01;">政府管理多頭馬車各自為政</span>=><span style="color: #2b00fe;"><u>消防署/消防局</u>、<u>化學物質管理署</u>、<u>職安署</u>、<u>工業局</u>要負責</span></p><p><b>火場逆行者2</b>/工廠安全很難管?學者嘆:政府多頭馬車、各自為政</p><p><a href="https://www.nownews.com/news/6291378">https://www.nownews.com/news/6291378</a></p><p>摘錄</p><p>企業申報與政府機關管理 是各自分工還是多頭馬車?</p><p>到底一間公司企業的工廠營運,主管機關是誰?中間又有多少機關會進入工廠檢查?台灣警察專科學校消防安全科主任邱晨瑋表示,在申報流程中,如果業者工廠有製造、加工或使用危險物品且達管制量時,依據《工輔法》第21條規定,就得向地方工業主管機關申報,相關資料最後來到中央經濟部歸管。</p><p><br /></p><p>而其申報內容包括危險物品之範圍,放置位置與工廠建築物內製造、加工或使用之機械設備配置圖,公共意外責任險資料也得一併上傳。若工廠有使用毒化物,就會被特別列管到環保署(環境部)的化學雲。</p><p><br /></p><p>至於管理機制部分,地方工業主管機關可針對轄區內危險物品資訊,到現場抽查或配合相關單位檢查,相關危險物品得定期更新資訊,以供消防、環保、勞動等單位後續檢查與管理的參考。</p><p><br /></p><p>其中,各轄區消防局下載化學雲資訊後,未達管制量30倍的每年檢查工廠一次,達管制量30倍以上的,則要求設置保安監督人、擬定消防防災計畫、每月提報消防自主檢查表與每半年進行緊急應變演練。</p><p><br /></p><p>政府機關的分工,在部分專家眼裡卻是多頭馬車,以明揚來說,政府機關確實「沒管到」是事實,原因就出在各自為政!企業沒如實申報,政府查不到,但今天即使有上門檢查,各機關在短時間內也只會針對自己的項目,「說穿了!就是沒有一套完整的機制來管理。」現在政府每個單位都管一點,根本就是多頭馬車,要掌握工廠有沒有做到安全管理、有沒有如實申報,建議政府從源頭工廠設立就要有跨部會的聯合審查,才能發揮監督的作用,各機關坐下來共同討論,才容易把可能的風險先抓出來,「現在不是這樣,工廠登記歸登記,但申報歸申報,沒申報沒被發現也沒事」。</p><p><br /></p><p><br /></p><p><br /></p><p><span style="background-color: #fcff01;">事業單位與工廠安全管理體質差與水準不佳</span>=><span style="color: #2b00fe;">政府不敢要求+法律沒有明文規定,事業單位負責人與老闆當然就得過且過=>搞不清楚誰要負責?!</span></p><p><b>火場逆行者3</b>/多數企業缺乏風險意識 主動式智慧防災漸成趨勢</p><p><a href="https://www.nownews.com/news/6291388">https://www.nownews.com/news/6291388</a></p><p>摘錄</p><p>目前大部份的企業雖有依法設置消防自衛編組或毒化災應變編組,但多半沒有紮實和務實的訓練,演練流於形式、應付了事,政府機關要求演練,大都只是簡單繳幾張照片備查,員工自己也不在意、認為不重要,也不想做,使得真正災害時很少完整發揮作用。「整體缺乏風險意識,不想在安全上花時間,這才是問題的根源。」</p><p><br /></p><p>國內科技大廠在智慧防災監控做得很好,但台灣中小企業非常多,即便在科學園區,各家的安全風險控管規格落差也很大,只靠警衛巡邏安全的所在多有,更何況台灣還有8萬多家違章工廠,有些工廠晚上甚至連警衛也沒有。他強調,企業主不能心存僥倖,唯有自主提升安全,才能降低風險、避免憾事再度發生。</p><p><br /></p><p><br /></p><p><span style="background-color: #fcff01;">違章建築與相關防火規範落後</span>=><span style="color: #2b00fe;">各<u>縣市政府建管</u>與<u>國土管理署</u>要負責</span></p><p><b>火場逆行者4</b>/鐵皮屋火警如地獄 消防員聞之色變「怕回不來」</p><p><a href="https://www.nownews.com/news/6291417">https://www.nownews.com/news/6291417</a></p><p>「鐵皮屋=消防地獄」4大原因:</p><p>1、結構不堅固亦不耐高溫</p><p>當火場溫度達600度以上,輕量型鋼結構建築物就會變得脆弱,隨時可能崩塌。</p><p><br /></p><p>2、火勢成長迅速</p><p>尤其是工廠或倉庫,因為加高加大的空間設計,在火災初期就供應大量氧氣,火勢增長快速。</p><p><br /></p><p>3、大多無防火區劃</p><p>工廠大多無以防火樓板、防火牆或防火門窗將空間區分成數個區域,因此若未在第一時間控制火勢,大火將直接蔓延並加速可燃物分解,發生「閃燃」機率極高。</p><p><br /></p><p>4.火災猛烈度大</p><p>屋內經常會堆放大量物品,在面積大、易燃物多、火載量大(即所有可燃物於完全燃燒時所釋放出熱能的總數)的情況下,比起一般住宅火警火勢更加兇猛。</p><p><br /></p><p>鐵皮工廠救災環境複雜,但防火構造規範卻相對寬鬆,在《建築技術規則建築設計施工編》第3章第69條的規範中,工業和倉儲類建築物在3層樓以上或是樓地板面積1500平方公尺以上,就需以防火材料建造,但在樓地板面積當中卻將工廠除外,也就是工廠只要在2層樓以下,不論占地多大,建築物都不須做防火構造。</p><p><br /></p><p>近年來幾次嚴重火警殉職案,死傷慘重的多以違章建築為主,或廠房內囤積過量的危險物品,「這些都與國土署無關」,她提高語氣表示,違章建物管理權屬於地方政府;危險物品屬於環保署。</p><p><br /></p><p>當合法工廠設立在空曠區域、警報器在火警發生當下能及時啟動,「2樓以下的工廠逃生沒有這麼難」。外界在探討國土署法規有無缺失時,應先釐清肇事主因,「自己亂蓋的房子,就沒什麼好去談防火構造。」</p><p><br /></p><p><br /></p><p><span style="background-color: #fcff01;">政府各部門的資料沒有串連</span>=><span style="color: #2b00fe;"><u>數位發展部</u>要負責</span></p><p><span style="background-color: #fcff01;">打高空講消防ESG,回歸執法落實+不理賠讓業者痛!</span>=><span style="color: #2b00fe;"><u>金管會</u>要負責(保險)</span></p><p><b>火場逆行者5</b>/企業落實「消防ESG」可行?專家學者看法兩極</p><p><a href="https://www.nownews.com/news/6291455">https://www.nownews.com/news/6291455</a></p><p>摘錄:</p><p>即使沒有化學雲,照理講工廠在建置時,就該有建築執照平面圖,工廠消防安檢送件也會有相關資訊,有的都已經提交到地方政府機關了,甚至上傳電子檔,「但為什麼化學雲派不上用場?或是資訊無法數位化?」</p><p><br /></p><p>消防資料沒數位化、更沒串接 專家:中央應帶頭撥經費讓地方做</p><p>其實答案就是,政府並沒有把全台工廠建管與消防資料全部資訊化與串接。目前建築管理與消防管理是地方的責任,當地方經費不足或是不覺得資訊化一定得做時,就容易被忽略。</p><p><br /></p><p>由中央帶頭,統一把經費發下去地方來做,並且統一規格,資訊串接起來才有意義,否則現在新北、高雄、屏東都做一部分「嘗試性」的、大家各做各的,並不是全面性通用。</p><p><br /></p><p>若無法一下子把轄區幾萬家工廠資料都建立起來,至少可以先針對危險性比較高的工廠,訂出優先順序開始建置最基本的,如建築、消防、平面圖以及化學品數量與位置等數位資料,進度可能是今年200家、明年300家慢慢布局、逐一建置。如此一來,當公安事件發生後,警消就可以第一時間從雲端上調出資料進一步作研判與調度。</p><p><br /></p><p>「台灣不是做不到,而是政府機關不想做而已」,就是因為牽涉跨機關太複雜,且做了「業績看不到」,還不如花錢買消防車大家可以拍拍手、拍拍照,但最基本、重要的資料建置數位化卻沒人做。美國從911之後才開始將建物相關資料數位化,台灣不能不做、更不能等,因為台灣這幾年工廠火災真的太多,殉職的消防人員也太多。</p><p><br /></p><p>消防ESG沒有必要,因為企業做ESG本來就有ESG的準則,是國際共通的準則,其中跟消防安全有關的,大概是GRI 403職業安全衛生有觸及消防防災部分。「ESG本來就已經是強調公司治理和社會責任,連企業自主防災都做不好,就是公司治理做不好、沒有善盡企業責任。」</p><p><br /></p><p>「心存僥倖的企業主連有具體罰則的法令,以及刑事、民事責任都不怕了,還會怕ESG?」本來就有《工輔法》,為什麼要捨法令,不去嚴格執法?主管機關可以調整修改管理的制度,而不是另外增設一個消防ESG畫蛇添足,到時候只是淪為作文比賽,「多做一篇消防作文要幹什麼!」</p><p><br /></p><p>保險機制,就像車子定檢會看有沒有保強制險,若強制險到期沒有加保,車子定檢是不會過的,工廠也是一樣。當工廠安全機制很糟糕或是風險很高時,保險公司可能拒保,公司一旦被拒保,工廠就可能面臨停工的危機,換句話說,工廠得要改善安全才能投保,或提高保費讓工廠不得不重視工廠安全。</p><p><br /></p><p>「如果不透過保險機制、不透過主管機關的嚴厲控管,純粹付諸企業的良心是違背人性的」!保險機制完全可以充分發揮其社會安全機制,輔助政府主管機關控管企業自主防災的部分。</p><p><br /></p><p><br /></p><p><br /></p><p><br /></p><p><span style="background-color: #fcff01;">消防員不務正業/討好民意</span>=><span style="color: #2b00fe;"><u>消防官員</u>要有肩膀扛或<u>消防員自己</u>要認份</span></p><p><b>火場逆行者6</b>/避免消防員殉職悲劇重演 人人都該有「減災」意識</p><p><a href="https://www.nownews.com/news/6291492">https://www.nownews.com/news/6291492</a></p><p>摘錄:</p><p>「請展護國旗!」主持人一聲令下,60名消防員立刻將巨幅國旗往四個方向展開,場面壯觀。這是今年台中市政府為了國慶升旗典禮準備的表演之一,然而此舉卻也引發不少基層消防員怒火。</p><p><br /></p><p>有消防員私下不滿抱怨「消防員不務正業這不是第一次,更不會是最後一次」,舉凡停水時幫忙送水、市府或民間辦活動時要求消防車照明、民眾手機掉進水溝、寵物被關在車內等狀況,都可以看到消防員出勤的身影,「就像是無所不能的24小時保母」。</p><p><br /></p><p>勤務五花八門「如24小時免費保母」 消防員籲讓消防回歸專業</p><p>消防員工作權益促進會理事長黃鈺翔以消防員必須挨家挨戶請民眾裝住警器為例,儘管這項勤務在部分縣市已經移交給其他單位執行,但仍有縣市的消防員礙於長官的業績壓力仍必須攬下,這些看似無傷大雅的業務。其實都是在消耗分隊的出勤能力。</p><p><br /></p><p>「給他魚吃,不如教他釣魚」,要改善消防員的超時與人力問題,應該先從提高民眾自我減災意識做起,而非讓消防員成為on call的工具人,「就像你不會逐戶發放安全帽,請他們騎機車要注意安全一樣。」黃鈺翔說。</p><p><br /></p><p>邱晨瑋過去曾參訪英國消防機關,消防單位指揮官將救災同仁安全當作最大責任,因此堅持全面掌握好資訊,下好判斷才會讓消防同仁進入火場,不像華人社會對消防員有太多的期待,往往消防隊才剛到火場。就急著要消防人員「衝進去」。他認為,其實民眾也該被教育「自己的財產自己保護」,不能自己不防災,等事情發生了以後,卻要消防員無條件馬上進入火場救災。</p><p><br /></p><p>------------------------------------------------------------------------------------------------</p><p><span style="background-color: #f4cccc;">結論與建議</span></p><p></p><ol style="text-align: left;"><li><span style="background-color: #f4cccc;">可悲之人必有可恨之處,要讓自己不要變得可悲與可恨,請自立自強(選擇沉默與鄉愿,就是共犯與罪惡)</span></li><li><span style="background-color: #f4cccc;">第一線消防人員訴求成立工會,其實是劃錯重點 (有了工會或罷工不能解決以上問題)</span></li><li><span style="background-color: #f4cccc;">以責任或罪惡的比例原則而言,最該被檢討與批判的正是消防署與局本部的自己人</span></li></ol><div><br /></div><div><br /></div><div><span style="color: #660000;">明揚事故最奇怪的不是消防隊員的傷亡,最最奇怪的是</span>:該公司員工傷亡人數破百,但卻沒有獲得等比例的關注....人跟人之間人命的價值不是對等相同的,<span style="color: #990000;">消防員的一條命比勞工的一條命更值得關注</span><span style="color: #444444;">(社會與論譁然+記者大書特書).</span><span style="color: #990000;">....</span></div><div><br /></div><div>記得<a href="https://eosh.ipedia.tw/eosh-diary/%E3%80%90%E5%B7%A5%E5%AE%89%E6%97%A5%E8%A8%98%E3%80%91-%E7%92%B0%E5%AE%89%E4%BA%BA%E4%B8%8D%E5%8F%AF%E4%B8%8D%E7%9F%A5%E5%AE%89%E5%85%A8%E7%90%86%E8%AB%96%E6%A8%A1%E5%9E%8B-i/" target="_blank">Heirnich's Law </a></div><div>嚴重傷害事故 : 輕微傷害事故 : 虛驚事故 = 1 : 29 : 300</div><div><br /></div><div>或許消防員的死傷:勞工的死亡失能:勞供的失能傷害也有類似的比例關係?! </div><div><br /></div><div>這間接反應出<span style="color: red;">這個社會的野蠻落伍有如停留在封建時代,把人分三六九等</span></div><div><br /></div><div>欠缺<a href="https://eshmanager.blogspot.com/2023/10/paul-oneill.html" target="_blank">Paul O'Neill 人本與尊嚴的觀念</a></div><div><br /></div><div>那天等到整個社會進步到 <span style="color: #800180;">工廠人員工傷是不被允許的時候,消防人員也會獲得更好的保護與保障</span>。</div><div><br /></div><div>在那天到來之前,大家都必須繼續努力+向前(錢)看<span style="color: #999999;"><strike>為五斗米卑躬屈膝折斷自己的腰</strike></span>+對自己負責與承擔無常。</div><div><br /></div><p></p>Waynehttp://www.blogger.com/profile/08358290197350606493noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-538221703756149352.post-83062884558660279582023-11-18T15:50:00.137+08:002023-11-18T15:50:00.139+08:00EHS/ERM/ESG 心得感想<p>一些沒有參考價值的牢騷與觀察猜測</p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEipk7-VnhthnuSu-18qHf4HfyWfRsdXLs0oqpGXSQnCM4kb7e9Oo9uBASRhzFzh5b9-qHgGxF8oi3DWJ00u8Kz3yu-YY87vV1-tmVwijOpGu4fgjOaqCEiVGuDQUTjnfxA0qJXJEx06EeQPhdtO8gkCgvATCbXXiN-PxJMM2vBRKxIKKsV5x6iGfYxX40P2/s1085/m1.jpg" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="616" data-original-width="1085" height="182" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEipk7-VnhthnuSu-18qHf4HfyWfRsdXLs0oqpGXSQnCM4kb7e9Oo9uBASRhzFzh5b9-qHgGxF8oi3DWJ00u8Kz3yu-YY87vV1-tmVwijOpGu4fgjOaqCEiVGuDQUTjnfxA0qJXJEx06EeQPhdtO8gkCgvATCbXXiN-PxJMM2vBRKxIKKsV5x6iGfYxX40P2/s320/m1.jpg" width="320" /></a></div><br /><p><br /></p><p><span style="color: #444444; font-size: x-small;">Disclaimer: 內容無關MSCI (只是剛好在讀MSCI的報告)</span></p><span><a name='more'></a></span><p><br /></p><p><span style="background-color: #fcff01;">EHS算是基礎</span></p><p><span style="color: #2b00fe;">重點在於守規Compliance,守規=遵照各種法條或規範=>可形容是劍宗</span></p><p>官方或客戶守規性稽核,必須引經據典於法有據,理想上與理論上不存在模糊地帶或模擬兩可,查核結果只有Yes/No, Pass/Fail</p><p>而這一派的走火入魔或陷阱在於</p><p></p><ol style="text-align: left;"><li>法條控與基本教義派(滿口法規與code,不講人情/人話與道理=>不應期待執法者能夠具備同理心/考量民間疾苦) </li><li>試圖透各種法規、SOP、解釋令與操作手冊來規範複雜的現實世界運作(彷彿每個被規範的人都能夠完美的照章行事)</li><li>只講規定,不講邏輯,不考慮合理性或成本效益</li></ol><p></p><p><br /></p><p><br /></p><p><span style="background-color: #fcff01;">ERM或管理系統算是進階</span></p><p><span style="color: #2b00fe;">核心不過是輕重緩急與持續改善的原則與框架=>可形容是氣宗</span></p><p>管理系統或者風險的查勘,必須考量組織的脈絡、資源分配與優先順序,沒有絕對的對錯或好壞,也沒有最好只有更好</p><p>而這一派的走火入魔或陷阱在於</p><p></p><ol style="text-align: left;"><li>自大傲慢:客戶、學者專家、官員、主管=>我說了算,說不出邏輯、合理性、必要性或成本效益</li><li>風險矩陣:發生機率跟嚴重度其實都存在很大不確定性,也無法準確估計,常常陷於自欺欺人或自愚愚人</li><li>風險不是客觀或對稱的:存有主觀認知的偏誤、權責與風險的不對稱導致歷史共業或政治決策</li></ol><p></p><p><br /></p><p><br /></p><p><span style="background-color: #fcff01;">ESG不過是包裝</span></p><p><span style="color: #800180;">沒有EHS守規或ERM風險管理的ESG,不過是一窩蜂(集體中猴)與包裝行銷(沽名釣譽)</span></p><p>如果說EHS要作法規查核,ERM要作風險評估,那麼ESG的核心其實是利害關係人評估- 評估關係人的利害程度、誰比較需要誰、關切重點為何...</p><p>ESG的走火入魔與陷阱在於</p><p></p><ol style="text-align: left;"><li>務虛:以得獎、參與各種倡議能見度為KPI (看好獲得獎項的企業,發生不倫不德或跳票虧損倒閉情事=>預估 5年內出包信心水準50%,10年內出包信心水準80%,20年內出包信心水準95%)</li><li>倒果為因:不是重視ESG的企業能夠有好的獲利營收表現,而是有好獲利與營收表現得企業,更有餘力投資ESG包裝與軍備競賽</li><li>TCFD:與其擔心資產或營收受到氣候風險衝擊與敏感性分析(劃錯重點,but一個願打一個願挨,無可厚非),更該擔心世界整體政經脈絡的轉變</li></ol><div><br /></div><div><br /></div><div>程天縱老師對於台灣經理人一窩蜂EMBA的反思與批判 </div><div><span style="background-color: white;"><a href="https://www.managertoday.com.tw/books/view/67430">https://www.managertoday.com.tw/books/view/67430</a></span></div><div><span style="background-color: white;">摘錄:</span></div><div><div style="background-color: white;">台灣 EMBA 的 4 大誤區</div><div style="background-color: white;"><br /></div><div style="background-color: white;"><span style="color: #2b00fe;">一、西學中用</span></div><div style="background-color: white;"><span style="color: #666666;">台灣的管理學院課程,就如同台灣的經營管理書籍一樣,大部分都是來自於歐美,本地原創的很少。例如以正式的商學院 MBA 課程來說,台灣不少大學都與世界知名的大學商學院合作,使用國外的工商管理碩士課程內容。也因為如此,這類課程對於台灣社會和企業特有的問題,像是傳統產業、轉型升級、家族企業、二代接班、代工製造、供應鏈、勞資關係、選舉文化、政府法令等,就很少有所著墨。</span></div><div style="background-color: white;"><br /></div><div style="background-color: white;"><span style="color: #2b00fe;">二、基本功不足</span></div><div style="background-color: white;"><div>基本的馬步體現在兩個地方:企業的價值觀與文化,以及管理的細膩程度。</div><div><br /></div><div><span style="color: #666666;">以價值觀與文化來說,大多數的西方企業認為價值觀是一種信仰,與教育制度、人民素質都有很大的關係。而華人企業大多只把它看成一種口號,是貼在牆上或開員工大會的時候呼喊的。</span></div><div><span style="color: #666666;"><br /></span></div><div><span style="color: #666666;">在管理的核心理念上,東西方企業也有很大的差別。西方企業的管理比較專注在激勵和興利上,而華人企業則比較重視教導和防弊。因為理念的差異,所以管理「細膩」的地方就不一樣。西方企業重視人才的「選育用留」、員工的價值觀、商業道德行為準則,以及組織架構的分工合作與信任授權等。華人企業則在除弊、防弊的管理制度與措施上非常細膩。例如我所服務過的美國企業,很少在內稽內控、員工投訴、實名檢舉、貪汙收賄、上下班打卡簽名或採購輪調等方面制訂管理制度或實施細則,而主管在這方面花的時間也非常少。</span></div><div><br /></div><div><span style="color: #2b00fe;">三、蠟燭多頭燒</span></div><div><div><span style="color: #666666;">就讀 EMBA 班的人,有兩種常見的現象。</span></div><div><span style="color: #666666;"><br /></span></div><div><span style="color: #666666;">第一種是把讀不同的 EMBA 班當成正業,讀完一個換另一個,廣交業界朋友,到處都是校友。尤其是事業有成、已經交棒的創業者,和已經財務獨立的退休者,年紀當值壯年,於是把念 EMBA 當成第三人生最重要的工作。</span></div><div><span style="color: #666666;"><br /></span></div><div><span style="color: #666666;">第二種現象,大都發生在名牌大學的 EMBA 班。校方為了培植、壯大校友力量,鼓勵學生成立各種社團。許多學生原本念 EMBA 的目的就是拓展人脈、廣交朋友,自然也樂於參與社團活動。因此,各校 EMBA 班的社團少則十個,多則有超過 20 個以上。學生們自己組織社團,需要同學們捧場,其他同學的社團,自然也要參加捧場。我就碰到過不少參加十幾個社團的 EMBA 學生,而 EMBA 班的執行長就更不用說,要有堪比年輕人的體力,爬玉山、單車環島、划龍舟、搞三鐵,樣樣都要參加。</span></div><div><br /></div></div></div><div style="background-color: white;"><div><span style="color: #2b00fe;">四、「有病治病,無病強身」?</span></div><div><span style="color: #666666;">那 EMBA 對於台灣企業的經營管理能力究竟有沒有幫助?我的答案是「當然有用」,只要「善用」,不要「不用」或「誤用」,企業的經營管理會有很大的進步。針對我經常看到的兩種「誤用」,提出來與讀者分享。</span></div><div><span style="color: #666666;"><br /></span></div><div><span style="color: #666666;">狀況一:以為是萬靈丹。EMBA 教授的各種理論,都是專家學者對許多企業案例進行調查、整理、分析之後總結出來的,對現代企業的經營管理都有很大的幫助。但是就如同看病吃藥一樣,必須對症下藥。在這世界上並沒有包治百病的萬靈丹,更重要的是要有輕重緩急的判斷。企業就像人的身體,能夠承擔的藥劑類型和總量是有限的,必須一步一步來。</span></div><div><span style="color: #666666;"><br /></span></div><div><span style="color: #666666;">狀況二:有形卻無神。EMBA 班教的多半都是上乘武功,所以公司如果沒有練好基礎內功、蹲好馬步,實施起來就會荒腔走板,只是套用一個「形」,而沒有加入「神」。所有的 EMBA 理論都只提供一個「形」,輔以個案分析和討論,這只能讓學生深入瞭解這個「形」,以及其用法,重點在於每家公司的情況都不一樣,面臨的問題優先次序也不同,無法照抄。所以必須加以客製化,針對自己公司的情況來加入「神」。</span></div><div><span style="color: #666666;"><br /></span></div><div><span style="color: #666666;">例如,學過策略分析的人都知道「SWOT 分析」(指優勢 strength、劣勢 weakness、機會 opportunity、威脅 threat)。過去接受我輔導的新創和中小企業,都會根據我的要求,提供他們的商業計畫書,而幾乎每家公司的計畫書中都包含了 SWOT 分析。然而,他們最後總結出來的策略和執行計畫卻大多與 SWOT 分析無關,看不到其間的關聯和邏輯。如果是這樣的話,SWOT 就只是一個範本、一個「形式」。</span></div><div><span style="color: #666666;"><br /></span></div><div><span style="color: #666666;">企業的誤用情形,比較常見的就是這兩種:以為萬靈丹可以治百病,以及不夠針對自身的情況來應用,最後徒具形式。在我過去輔導的案例裡面,就有企業將 EMBA 所學到的東西一股腦兒都在公司裡面實施,把公司上上下下操得人仰馬翻,他們自己認為是「有病治病,無病強身」,但在我看來是亂槍打鳥。</span></div><div><br /></div><div><br /></div></div><div style="background-color: white;"><br /></div><div><span style="background-color: #f4cccc;">以上反思與批判可同樣套用在ESG上</span></div><div><ol style="text-align: left;"><li><span style="background-color: #f4cccc;">西學中用,淮橘為枳(這要怪主管機關刷存在感與造業)</span></li><li><span style="background-color: #f4cccc;">基本功不足,有形無神(真的在第一線負責相關業務的打工仔心知肚明)</span></li><li><span style="background-color: #f4cccc;">ESG只是供上市櫃公司莊逼與老闆領獎感覺良好(ESG包山包海,不是花錢就是灑錢)</span></li><li><span style="background-color: #f4cccc;">不是重視ESG可提升經營成效幫助公司永續經營,而是有賺錢與資源更多的企業,更能包裝美化公司形象</span></li></ol></div><div style="background-color: white;"><br /></div><div style="background-color: white;"><div><div>明揚大火釀死傷 金管會修法要求公司揭露火災件數</div><div><a href="https://money.udn.com/money/story/5613/7542306">https://money.udn.com/money/story/5613/7542306</a></div></div><div>摘錄:</div><div><div><span style="color: #666666;">金管會目前已完成2項法規修正草案的預告程序,最終版本與預告版本不同處在於,針對公開發行公司年報及公司募集發行有價證券公開說明書,金管會修正推動永續發展執行情形附表,強化要求公司揭露當年度火災件數、死傷人數、死傷人數占員工總人數比率及因應火災相關改善措施。</span></div><div><span style="color: #666666;"><br /></span></div><div><span style="color: #666666;">金管會證期局副局長黃厚銘今天在例行記者會說明,金管會並非針對個案修法,但隨消防安全管理重要性與日俱增,金管會接受消防署建議,決議增加公司火災相關揭露事項,希望促使公司提升消防安全管理。</span></div><div><br /></div><div><br /></div><div><span style="background-color: #f4cccc;">為什麼不乾脆要求上市櫃公司於ESG報告揭露化學品種類品項與用量呢? 這如果不是kuso那什麼是kuso呢?</span></div></div><div><br /></div></div><div style="background-color: white;"><br /></div><div class="separator" style="background-color: white; clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhs0p4Ob-xyKrKMaSJApfci5qcOWnaV1xduWKY3sPHto8RMlqyOhsfhba_ltZZELrGtH-7jh5cNUhyq-dgkpVmc4AgjabgZuL7sekXYmdfQK1u1Xg1Fnd_mwjTQuT7proqiqp1k0KzACsqBYKqumCGgAqVYO4SRlvEq2gC8iNZXLxBxpl92Z21hFbJioXlO/s509/z1.jpg" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="208" data-original-width="509" height="164" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhs0p4Ob-xyKrKMaSJApfci5qcOWnaV1xduWKY3sPHto8RMlqyOhsfhba_ltZZELrGtH-7jh5cNUhyq-dgkpVmc4AgjabgZuL7sekXYmdfQK1u1Xg1Fnd_mwjTQuT7proqiqp1k0KzACsqBYKqumCGgAqVYO4SRlvEq2gC8iNZXLxBxpl92Z21hFbJioXlO/w400-h164/z1.jpg" width="400" /></a></div><br /><div style="background-color: white;"><br /></div><div style="background-color: white;"><br /></div></div><p></p>Waynehttp://www.blogger.com/profile/08358290197350606493noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-538221703756149352.post-38301194223022169922023-11-11T17:03:00.075+08:002023-11-11T17:03:00.140+08:00人為什麼要找理由(2/2)<p>人為什麼要找理由? </p><p>WHY? What happens when people give reasons … and why</p><p><a href="https://www.books.com.tw/products/0010948063">https://www.books.com.tw/products/0010948063</a> </p><p><br /></p><p>作者:Charles Tilly</p><p><a href="https://en.wikipedia.org/wiki/Charles_Tilly">https://en.wikipedia.org/wiki/Charles_Tilly</a></p><p><br /></p><p>這本社會學大師的著作,又在我的理科腦與商管腦上開了個洞</p><p>這本書應該對他而言,只是小品與散文集</p><p><br /></p><p><a href="https://journal.ndhu.edu.tw/%E7%95%B6%E4%BB%A3%E6%94%BF%E6%B2%BB%E9%AB%94%E7%B3%BB%E7%9A%84%E8%AE%8A%E9%81%B7%E8%88%87%E6%8A%97%E7%88%AD%E6%94%BF%E6%B2%BB-%E2%94%80%E7%B4%80%E5%BF%B5%E6%9C%80%E8%81%B0%E6%95%8F%E7%9A%84%E7%95%B6/" target="_blank">董建宏老師對於Tilly 大師的緬懷</a></p><p>摘錄:</p><p><span style="color: #666666;">藉由Tilly對人們如何給出理由的分析,我們看到了給定理由背後的社會結構問題。並應該進一步去思考,當面對變局與危機時,我們是否應該為了追尋快速的回復社會秩序的穩定,而放棄了對更深層的理由與動機的探索?我們是否應該為了重新確認你我的社會位置,而片面的接受某些簡化的理由?這些快速與簡化的程序與理由,真的有助於我們社會的和解(reconciling)?在面對不確定的社會恐怖事件(諸如:捷運殺人事件),我們是否就應該接受政府技術化報告與處理,從而陷縮了公民日常生活的自主性,而讓國家機器藉由社會危機快速擴權?</span></p><p><br /></p><p><br /></p><p><br /></p><p><br /></p><p><b>第四章規範</b></p><p><br /></p><p>很多的荒謬法律判決與恐龍法官,只不過是遵循法律規範(法條基本教義派)</p><p><br /></p><p><span style="background-color: #fcff01;">規範的運作方式</span></p><p>法律的前身:大家認可的習俗、道德規範(行為準則)</p><p>目的:提供正當性,讓族群成員能夠相互溝通與相處</p><p>意圖:建構制度,制度主義者的理想:凡事都能夠以成文法規範權利義務/罰則</p><p>規範、事實情境與如何詮釋認定,三者交互影響(規範有彈性)</p><p>對於執法者而言,人不重要(當事人的苦衷或事件情境脈絡),法律與規範才重要(事件是否符合該項法規要件、適用哪些法律項目)</p><span><a name='more'></a></span><p><br /></p><p><br /></p><p><span style="background-color: #fcff01;">規範與法規的操作(操弄)</span></p><p>透過律師來操弄</p><p>爭議訴諸法條規範,而非道德公平</p><p>當事人的自述或自訴≠法院認定的事實</p><p>判決=法院認定的事實=>對應到各種法條的原則,而非因果關係解釋 ! </p><p>要推翻判決,不過是</p><p></p><ol style="text-align: left;"><li>質疑事實認定、證據適用性/效力</li><li>質疑適法要件、引用的法條</li><li>質疑執法程序、違法項目類別</li></ol><p></p><p><br /></p><p>規範與技術描述類似:都有專業的人員來主導(詮釋權與話語權)</p><p><br /></p><p><br /></p><p><span style="background-color: #f4cccc;">以上這段社會學大師的解釋終於讓我知道:為何對於司法體系的人談事故的因果關係與不確定性是對牛彈琴! 搞法律的人其實有如亞斯伯格症患者,就是活在哈利波特般的魔法世界中,無法理解真實世界中的愛恨情仇與人性人腦缺陷! </span></p><p><br /></p><p><br /></p><p><span style="background-color: #fcff01;">醫療規範</span></p><p>如何將複雜多樣的病情與治療方式標準化?</p><p></p><ol style="text-align: left;"><li>將症狀分門別類,把病患的問題歸類為可能的病症或科別</li><li>建立提供標準化的詞彙,以方便專業人士相互溝通</li><li>把診斷與治療方式進行配對,配對方式(判別準則)紀錄於手冊或教科書中</li><li>設定優良實踐(Good practice)的標準與準則,以方便老師評鑑學生、衛福部評鑑醫院、法院法官判定醫院醫師是否有醫療疏失</li></ol><p></p><p><br /></p><p>有經驗的醫師一定知道:病患、病症與對應的醫療方式三者之間,無法透過現有規範滿足</p><p>這些診斷與判斷,往往是透過師徒問答與個案研討方式來傳遞經驗與知識</p><p><br /></p><p>隨著醫療發達與實證結果,最佳醫療準則其實不斷改變(存在誤判的風險與不確定性)</p><p>醫師為避免醫療疏失與訴訟,渴望各種醫療規範更加公開與標準化(實際上不可能),以因應家屬、律師、保險公司、醫療主管機關的質疑</p><p>(鬧到最高醫療委員會其實也是一樣)</p><p><br /></p><p>美國醫療訴訟的統計</p><p></p><ul style="text-align: left;"><li>進入法院審理案件的比例:5-7% (多數庭外和解)</li><li>審理結果原告(病人/家屬)獲得賠償的比例:14-50%</li><li>被告(醫院醫師)獲勝的比例:70-86%</li></ul><p></p><p><br /></p><p>訴訟兩造雙方律師團隊都會找醫學相關證人,主要確認的爭議與問題為繞以下三點:</p><p></p><ol style="text-align: left;"><li>在這個診斷與治療的領域,主要有哪些標準與規範?</li><li>醫師或醫院是否違反這些標準或規範?</li><li>如果有違反與違規,這些行為是否導致病患受到傷害? </li></ol><p></p><p><span style="color: #800180;">法院攻防通常聚焦在前兩項,而非第三項的因果關係認定! </span></p><p><br /></p><p><br /></p><p><span style="background-color: #fcff01;">規範的代價</span></p><p>規範是精英階層或上位者專用的語言,使用者如牧師/拉比、律師/醫師/工程師/技師/會計師、官僚官員、比賽裁判;不過社會的運作通常與這些規範完備或良莠與否無關,一般人多是以敘事(story)來包裝描述與解釋,以上這些菁英階層或者上位者,不過善於將日常生活的common sense與story包裝對應到各種規範、講普通用語轉為專業辭彙</p><p><br /></p><p><span style="color: #2b00fe;">交易成本</span></p><p>官僚體系+社會大眾需要了解相關規範+很多時候這些官僚與規範很恐龍</p><p><br /></p><p><span style="color: #2b00fe;">人變成工具與次要,而非人本與人為主體</span></p><p></p><ul style="text-align: left;"><li>法官只管判決與適用法條,不管人情世故</li><li>醫生只看病,沒又看到病人</li><li>官僚只管保住自己的飯碗,不管自己所作所為是否對社會有幫助/自己的工作有沒有意義與貢獻</li><li>法條與科學規範不等於真實與現實世界</li></ul><p></p><p><br /></p><p><span style="color: #2b00fe;">規範請神容易送神難</span></p><p>作繭自縛,對社會與個人產生重大的影響</p><p><br /></p><p><br /></p><p><br /></p><p><b>第五章技術描述</b></p><p><br /></p><p>美國國家科學院 National Academy of Science</p><p><a href="https://www.nasonline.org/about-nas/history/">https://www.nasonline.org/about-nas/history/</a> </p><p><br /></p><p>研究報告結尾通常呼籲需要更多進一步的研究XD</p><p><br /></p><p><span style="background-color: #fcff01;">技術描述的功用</span></p><p>結合系統性知識提供因果解釋(而非敘事story或常識common sense)</p><p>技術描述有其專業規範:研究倫理</p><p>幫助專業群體溝通與分享共同知識</p><p>向其他非專業受眾樹立專業權威</p><p>科學期刊寫作與發表不同於一般期刊或媒體</p><p>技術描述主要關切的因果關係(why and how),有時研究結論與建議也會提出規範(code) e.g., 如何預防犯罪、降低死亡率</p><p><br /></p><p>如何避免共有地的悲劇</p><p><a href="https://earthbound.report/2018/01/15/elinor-ostroms-8-rules-for-managing-the-commons/">https://earthbound.report/2018/01/15/elinor-ostroms-8-rules-for-managing-the-commons/</a> </p><p><br /></p><p>Elinor Ostrom’s 8 rules for managing the commons</p><p></p><ol style="text-align: left;"><li> Commons need to have clearly defined boundaries.</li><li> Rules should fit local circumstances.</li><li> Participatory decision-making is vital.</li><li> Commons must be monitored.</li><li> Sanctions for those who abuse the commons should be graduated.</li><li> Conflict resolution should be easily accessible.</li><li> Commons need the right to organise.</li><li> Commons work best when nested within larger networks.</li></ol><p></p><p><br /></p><p><br /></p><p><span style="background-color: #fcff01;">規範與技術描述間的競逐</span></p><p>技術描述與因果關係探究之後,下一步是變成規範以提供行為指引與遵循依據</p><p>e.g,. 產權歸屬、責任界定</p><p><br /></p><p>而科學研究多半討論實然,也有各種不同的切入面向與關注焦點</p><p>規範則論述應然與運作規則</p><p><br /></p><p><br /></p><p><span style="background-color: #fcff01;">人類演化的技術描述</span></p><p><span style="color: #2b00fe;">生化學家Charles Pasternak “Quest” 一書</span></p><p><a href="https://www.amazon.com/Quest-Essence-Humanity-Charles-Pasternak/dp/0470851457">https://www.amazon.com/Quest-Essence-Humanity-Charles-Pasternak/dp/0470851457</a> </p><p>從生化的基礎(微觀觀點),談論人跟其他所有生物相似之處- 探尋:搜尋食物與水、伴侶與遮蔽</p><p>(千萬年的演化下來)人類跟其他生物的差別在於:搜尋能力</p><p>人會思考搜索宇宙的起源、過去的歷史、開拓新天地甚至外星球</p><p><br /></p><p><span style="color: #2b00fe;">Luigi Luca Cavalli-Sforza “Genes, Peoples and Languages”一書</span></p><p><a href="https://www.amazon.com/Genes-Peoples-Languages-Luigi-Cavalli-Sforza/dp/0520228731">https://www.amazon.com/Genes-Peoples-Languages-Luigi-Cavalli-Sforza/dp/0520228731</a> </p><p>宏觀角度切入,思考:突變如何在數代之間累積,並對一個民族產生影響</p><p>回溯各語言間的歷史關連與差異、文化傳播與演進</p><p>人類的表面特徵如膚色、髮色等,的確會為了適應氣候而演化產生差異</p><p>特定區域的族群,具有獨特的基因庫,基因庫仍然在演化,實體環境也會影響基因庫的演化方向。</p><p>以基因演化的角度而言,所謂的「種族」並不存在,原因如下</p><p></p><ol style="text-align: left;"><li>表面的遺傳特徵與其他非表面特徵關聯性不大</li><li>不同的”種族”之間,不存在非此即彼的界線分野</li><li>跟黑猩猩相比,人類各族群或種族之間的基因相似性高得多</li></ol><p></p><p><br /></p><p><span style="color: #2b00fe;">戴蒙 槍砲、病菌與鋼鐵</span></p><p><a href="https://eshmanager.blogspot.com/2016/01/blog-post_30.html">https://eshmanager.blogspot.com/2016/01/blog-post_30.html</a> </p><p>地理差異間接塑造了人類各種族或族群的發展</p><p>造成各種族或族群發展差異的近因:槍砲(帝國主義)、病菌與鋼鐵(科技)</p><p>造成各種族或族群發展差異的近因:地理因素</p><p><br /></p><p>戴蒙的論述是否為真?其實我們不得而知,但他的論述方式很容易讓人信服-援用專業事證,藉以排除掉某些可能、為另外一些猜想的可能性背書。</p><p><br /></p><p><br /></p><p><span style="background-color: #fcff01;">再探技術描繪</span></p><p>(科學)技術描繪,就是探就因果關係的論述敘事(story)</p><p>只不過相較於敘事,其因果論述或作用力分析更加精確與嚴謹=優越敘事(superior story)</p><p>原則如下</p><p></p><ol style="text-align: left;"><li>簡化論述範圍</li><li>減少行為與型動者、因與果的數量</li><li>盡避免提及交互作用、非線性反應、內生、中介與調節等複雜效應</li><li>將因果描述限縮在有專業學術支撐站得住腳的範圍</li><li>依據受眾的知識背景,調整你的論述方式</li></ol><p></p><p><br /></p><p><span style="background-color: #f4cccc;">呵呵呵,我又受教見學上了一課</span></p><p><br /></p><p><br /></p><p><br /></p><p><br /></p><p><b>第六章調和理由</b></p><p><span style="background-color: #ead1dc;">遭遇重大變革或事故,大眾的反應就是詢問Why? 要求對事故追就政治、法律與道德責任。</span></p><p><span style="background-color: #ead1dc;">擔任公職、領袖或政治人物的責任與義務就是說明與提供理由</span></p><p><br /></p><p>e.g., 911恐怖攻擊發生的理由</p><p>敘事:恐怖分子是肇事者,懈怠的官員讓他們有機可乘</p><p>慣例:現代生活充滿危險、政治充滿不確定性</p><p>規範:我們有自衛的權利,要報復打擊恐怖主義</p><p>科學描述:飛機撞上雙子星大樓,燃燒導致鋼梁強度衰減,鋼梁無法支撐重量,大樓倒塌</p><p><br /></p><p>事故調查委員會,不過是提供一個可信的敘事(story)以滿足大眾</p><p><br /></p><p>民眾無法接受”慣例”的解釋=>世界上就是有恐怖主義</p><p>同理可證,工安也難以接受:事故就是會發生的現實與事實</p><p><br /></p><p>有知的民眾要求事故調查會回溯911恐攻前的政府各項防範措施</p><p>包含1988洛克比空難、1993世貿中心爆炸案</p><p>民眾的論述:</p><p></p><ul style="text-align: left;"><li>反常股票交易沒有受監督,會是運氣問題?</li><li>15份不完整的表格獲得入境簽證,會是運氣問題?</li><li>機場安檢讓持有美工刀與辣椒噴霧的劫匪登機,會是運氣問題?</li><li>航空管理局與國防部的規章未落實,會是運氣問題?</li><li>國家緊急事件未立即向政府高層報告會是運氣問題?</li><li>只發生一次的異常才能歸咎於運氣問題,規章法律未落實與溝通無效的問題一再發生,不能歸咎於運氣</li></ul><p></p><p><br /></p><p>3000人死於911恐怖攻擊,沒有人負起責任</p><p><br /></p><p><span style="background-color: #f4cccc;">Hint: </span></p><p></p><ol style="text-align: left;"><li><span style="background-color: #f4cccc;">其實不是運氣,而是集體鄉愿共犯+沒有足夠資源提升可靠度+型一型二誤判風險</span></li><li><span style="background-color: #f4cccc;">法律可以懲罰過失,但無法懲罰相信死後或上天堂的恐怖份子</span></li><li><span style="background-color: #f4cccc;">對於公務體系人員而言,他們認定是法律上的Responsibility(應注意已注意),而非更高層次的Accountability;公務體系人員裁判兼球員,不會自證己罪</span></li><li><span style="background-color: #f4cccc;">以上這些”運氣”問題只是浮出水面的冰山一角與治標,治本是對症下藥- 恐怖主義</span></li></ol><p></p><p><br /></p><p><br /></p><p><span style="background-color: #fcff01;">史特恩的恐怖主義研究</span></p><p>以神之名的恐怖主義Terror in the name of God</p><p><a href="https://www.amazon.com/Terror-Name-God-Religious-Militants/dp/0060505338">https://www.amazon.com/Terror-Name-God-Religious-Militants/dp/0060505338</a> </p><p><a href="https://reflections.yale.edu/article/violence-and-theology/review-terror-name-god-why-religious-militants-kill-jessica-stern">https://reflections.yale.edu/article/violence-and-theology/review-terror-name-god-why-religious-militants-kill-jessica-stern</a> </p><p>關於恐怖主義,作者探尋的兩個問題</p><p><span style="color: #800180;">1.什麼樣的不平與冤屈,讓人們加入聖戰組織?</span></p><p></p><ul style="text-align: left;"><li>受到歧視與羞辱,將自己的苦難怪罪特定人士</li><li>希望自己成為英雄來簡化與淨化自己的人生</li><li>他們覺得世界持續墮落(而非自己越來越激進)</li></ul><p></p><p><br /></p><p><span style="color: #800180;">2.恐怖主義的領袖如何經營管理組織?</span></p><p></p><ul style="text-align: left;"><li>向原本就渴望能夠簡化與淨化人生的人,提供精神/情緒支持與物質獎勵</li><li>恐怖組織的運作與管理跟一般組織沒有太大差異:有個領導者,領導者之下有個委員會或理事會,委員會理事會下有各個功能性組織的工作小組,分別負責內部獎懲/資源分配、物資武器採購、宣傳與招募、財務會計(洗錢與勒索收付款);</li><li>差別在於恐怖組織他們把自己視為宗教團體與慈善事業(跟有錢的極端個人或政府募款),而非營利組織;透過羞辱、洗腦、相對剝奪和威脅恐懼,而非薪資福利或職稱職等來控制組織成員</li></ul><p></p><p><br /></p><p><br /></p><p><span style="background-color: #fcff01;">學者與教授跟名嘴的最大差別</span></p><p>大學教授要能夠嚴格區分敘事(story)與技術描繪</p><p>採信講述superior story(暫代的理論解釋),幫助大學生用批判眼光識讀</p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhjxB_FiPxbJ9B-hO-fOAQmp7ROoT9Z28hIZaY8SgQ1mkhQD7W_qBNMRLkoC2Kl854hF-bG9GGM6piscV_MxZXacg1usbIss1EhOne2j0VUrOUtehL0O7keUqYAAz0E7-wy4zCzec9BTz5Sn9k1mqNoY5YxRNRbXw7GIYf_KpH64NxOSObsgtE8ZnieYyGk/s1145/R1.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="637" data-original-width="1145" height="223" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhjxB_FiPxbJ9B-hO-fOAQmp7ROoT9Z28hIZaY8SgQ1mkhQD7W_qBNMRLkoC2Kl854hF-bG9GGM6piscV_MxZXacg1usbIss1EhOne2j0VUrOUtehL0O7keUqYAAz0E7-wy4zCzec9BTz5Sn9k1mqNoY5YxRNRbXw7GIYf_KpH64NxOSObsgtE8ZnieYyGk/w400-h223/R1.jpg" width="400" /></a></div><br /><p><br /></p><p><br /></p><p>每個人都活在理由當中,需要好好認識這四種理由與用途</p><p>跟不同類型的人見人說人話,見鬼說鬼話</p><div><br /></div>Waynehttp://www.blogger.com/profile/08358290197350606493noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-538221703756149352.post-10234268768420142892023-11-04T16:15:00.072+08:002023-11-04T16:15:00.167+08:00人為什麼要找理由(1/2)<p>人為什麼要找理由? </p><p>WHY? What happens when people give reasons … and why</p><p><a href="https://www.books.com.tw/products/0010948063">https://www.books.com.tw/products/0010948063</a> </p><p><br /></p><p><br /></p><p><b>導讀:這就是為什麼</b></p><p><br /></p><p>理由與社會關係密不可分,人們提出的理由能反映雙方關係的親疏遠近,也能體現雙方對這段關係的看法。蒂利分析大量故事、案例,將所有理由歸納為四個種類:</p><p><span style="color: #2b00fe;">1. 慣例(conventions)</span>「都是我的錯,不是你的問題」</p><p>上班遲到時,如果你跟老闆說:「昨天小孩一直哭,晚上沒睡好,早上出門送小孩上學時......」老闆大概會覺得不耐煩又莫名其妙。這時,人們會採納慣例,說一句:「抱歉,早上大塞車」;比起真實理由,人們可能更需要符合彼此關係的理由。慣例不一定反映真實,卻能突顯雙方關係。因此,當伴侶不再跟你討論想法,卻說出:「都是我的錯,不是你的問題」,很可能表示你們的關係已經惡化。</p><p><br /></p><p><span style="color: #2b00fe;">2. 敘事(stories)</span>「事情是這樣的,我這幾天過得很不好......」</p><p>伴侶不拿慣例搪塞你,卻描述自己最近的煩惱,化解你對彼此關係的擔憂,你大概就能感到諒解。敘事是人類的偉大發明,它可以說明事情因果,將複雜人生濃縮成簡單情節,讓聽者更容易接受。當有人向你提出敘事理由時,你們的關係或許很親近,也或者是他嚴肅看待自己提出的理由。</p><p><br /></p><p><span style="color: #2b00fe;">3. 規範(codes)</span>「這是規定,規定就是規定。」</p><p>我們都遇過師長搬出法令、校規,告訴你「規定就是規定」,讓你沒有任何辯解的餘地。規範不多加解釋因果,遵循著分門別類的普遍公式。我們能在法庭、醫院、公家機關中看到人們使用規範;當檢察官、法官照本宣科地運用法令時,我們抱怨司法忽略自己的敘事,只滿足法律上對事實的判定,卻無法滿足道德與情感層面的真相。</p><p><br /></p><p><span style="color: #2b00fe;">4. 技術描述(technical accounts)</span>「研究顯示......」</p><p>醫師對自己的同行會用行話術語來解釋癌症發生的原因,面對患者時就要將其轉譯成患者可以理解的語言,一面緩和壞消息帶來的情緒衝擊。專家們基於省略不提的圈內知識,使用技術描述解釋原因,常讓外行人感到疏離。然而,技術描述也能為當今發生的事件提供完整詳盡的解答,滿足人們對萬事萬物的好奇心。</p><span><a name='more'></a></span><p><br /></p><p>認識理由時,我們常犯兩個錯誤。</p><p><span style="color: #800180;">一是以為某種理由必定優於另一種——以為理由有所謂的階級,將最粗糙直白的慣例排在末位,而技術描述則居於優位。</span>但這是錯誤觀念,提利表示每一種理由都各自扮演重要角色。</p><p><br /></p><p>第二項常見錯誤源於第一項,<span style="color: #800180;">那就是人們所提供的理由其實不代表其人格特質,也就是說,沒有人永遠偏好技術描述,也沒有人每次都提供敘事。</span></p><p>理由與情境及關係息息相關,比方說,某甲撞倒某乙疊在桌上的書本時,蒂利請我們設想某甲以下的反應:</p><p></p><ol style="text-align: left;"><li>抱歉,老兄,我真是笨手笨腳。</li><li>不好意思,沒有看到你的書。</li><li>該死!我又來了。</li><li>你幹嘛把書放在那裡?</li><li>我早就叫你把書堆整齊。</li></ol><p></p><p><br /></p><p>要表達的概念是,使用1或2號理由的人不一定就彬彬有禮,而使用4或5號理由的人也不一定就是混蛋。這裡的重點是,根據我們與被撞倒書的人之間的關係,以上五種理由都可能派上用場。提利指出,理由的說明能反映、建立、修復、協商當事人之間的關係。</p><p><br /></p><p><span style="color: #800180;">理由的陳述也涉及責任的歸屬,衝突兩方的理由陳述往往雞同鴨講</span></p><p>e.g., 甲搶了乙(修復式正義,讓兩造雙方陳述與對談)</p><p></p><blockquote><p style="text-align: left;">甲說:因為自己失業、跟家人處得不好 …(敘事stories)<br />乙說:被搶的經過…(敘事stories)<br />甲對自己太太說:我很抱歉(慣例conventions)<br />甲太太對甲說:那有什麼用,犯罪必須付出代價(規範code)</p></blockquote><p></p><p><br /></p><p>e.g., 墮胎辯論</p><blockquote style="border: none; margin: 0px 0px 0px 40px; padding: 0px; text-align: left;"><p style="text-align: left;">贊成:個人選擇自由(慣例conventions)+胚胎沒有意識(技術描述technical accounts);覺得反對的一方煽動情緒</p><p style="text-align: left;">反對:生命被創造出來,然後活生生被殺死(敘事stories),覺得贊成的一方沒道德</p></blockquote><p><br /></p><p>對立的雙方有機會可以和解,彼此相互了解與同理(對方的理由與觀點)</p><p>乙反而關懷起了甲的太太與嬰兒,也不再害怕被搶劫。(雖然甲還是要坐牢)</p><p><br /></p><p><br /></p><p><br /></p><p><b>前言</b></p><p><br /></p><p>社會過程與進步就是對話,說明理由就是一種社會活動</p><p><br /></p><p><br /></p><p><br /></p><p><b>第一章為什麼要說明理由?</b></p><p>911發生的當下,一開始的通報讓大家以為是劫機或者是意外事故,之後才意識到這是蓄意的恐怖行為</p><p><br /></p><p>大家一旦意識與接受這是恐怖攻擊之後,馬上更有效的行動與因應</p><p><br /></p><p>民眾對於這種意想不到的事故會開始有各種理由與解釋</p><p>搜尋理由、追就責任與過失</p><p>政治人物給出理由與解釋來安撫團結民心(邪不勝正、相信民主…)</p><p><br /></p><p><span style="background-color: #fcff01;">四種理由</span></p><p><span style="color: #2b00fe;">1. 慣例(conventions)</span></p><p>把咖啡打翻了,只要說抱歉即可,不需要解釋</p><p>不需要提出因果說明(e.g., 昨天晚上沒睡好、晃神…),目的在於修復社會關係</p><p>關係普通的外人可能可以接受這個理由(也不想聽你長篇大論),但親友可能會跟你確認:是否不舒服或有何不爽?</p><p><br /></p><p><span style="color: #2b00fe;">2. 敘事(stories)</span></p><p>特殊事件(重大勝利或挫敗、悲劇或事故、結婚或離婚)大家需要一個解釋</p><p>這個敘事包含</p><p></p><ol style="text-align: left;"><li>重構與檢化經過/因果關係,通常只包含少數幾個關鍵人物(放大其性格與行為對於事件結果的影響)</li><li>責任歸屬與道德評價(誰因為OO而XX),加油添醋與扭曲敘事是常態</li><li>不同關係(觀點)的敘事不同,e.g., 球賽輸了,電視播報員與球隊成員的敘事不同。</li></ol><p></p><p><br /></p><p><span style="color: #2b00fe;">3. 規範(codes)</span></p><p>規定就是規定,沒有理由</p><p>對於宗教或執法官員,這些規範與規定就是聖經</p><p>只能由大法官或教宗來解釋</p><p><br /></p><p><span style="color: #2b00fe;">4. 技術描述(technical accounts)</span></p><p>透過科學提出因果關係的陳述與歸納</p><p>這些科學解釋只是暫代,可以被推翻</p><p><br /></p><p><br /></p><p><span style="background-color: #fcff01;">這四種理由對彼此間的關係產生影響</span></p><p><span style="color: #2b00fe;">1.確認</span> 理由發出者和接收者間的關係</p><p>上級規定下級(規範),社會行為(慣例),夫妻要求外遇行為解釋</p><p><br /></p><p><span style="color: #2b00fe;">2.建立</span> 不打不相識</p><p>店員和客人,陌生人彼此之間</p><p><br /></p><p><span style="color: #2b00fe;">3.協商</span> 彼此了解不同的理由與認知</p><p>彼此相互尊重,以理服人</p><p><br /></p><p><span style="color: #2b00fe;">4.修復</span> 接受對方的理由</p><p>說明彼此的苦衷、同理對方處境</p><p><br /></p><p><br /></p><p><span style="color: #800180;">Street-Level Epistemology一般人的知識認識論</span></p><p>每個人所認知與理解的都是那個個人腦中想像的世界</p><p>同一件事情,你我的認知與理解可能完全相反</p><p>沒有一個萬事通或全能全知的人可以仲裁對錯</p><p>我們就是自己對錯的裁判,想尋求更公正的知識,就必須自行判斷取得知識的媒介或來源</p><p><br /></p><p>宗教團體訴說天意與真理=>其實是慣例+敘事</p><p>教師與科學家的論述=>是聽眾程度,在敘事與技術描述(科學理論)之間轉換</p><p>醫師與修車技師對於病患或客戶,網網陳述的是當事人無法理解的技術描述</p><p>而普通人之間的對話,則充斥以上四種理由與一堆雜訊(幹話/廢話/誇飾語助詞)</p><p><br /></p><p><br /></p><p><span style="background-color: #fcff01;">理由的說明:</span></p><p></p><ol style="text-align: left;"><li>一般大眾性的理由陳述,不同於專業(法律、醫學、科學、工程)的理由陳述</li><li>理由會隨著提出者和接收者間的關係不同而有所差異</li><li>可接受或不可解受的協商理由,會隨著社會關係的不同而有所差異</li></ol><p></p><p><br /></p><p><span style="color: #800180;">理由反應社會關係或兩造雙方的不平等</span></p><p>專業人士偏好技術與規範敘述,一般大眾偏好慣例與劇情敘事</p><p>專業人士擅長將慣例與敘事轉換為專業用詞用語,也擅長指導與誘導其他人轉譯</p><p>知識的專業程度越高,規範與技術描述越具主導性</p><p>理由提供者地位越高時,越容易提供規範而非因果說明給接收者(e.g., 醫師:照三餐服藥、律師/官員依據OO法規辦理)</p><p>即便在關係疏遠或地位不平等的狀況下,對於接收者福祉傷害越大的指示,越能夠要求提供者,理由將公式規範改為因果陳述</p><p>很多一般人也會懷疑否定專業人士,簡化認為各種災難與事故的發生,都是這些專業人士的怠惰與不用心(其實背後很複雜+不確定性因素很多&陰錯陽差Swiss cheese);醫師/律師/政府官員,都讓民眾失去信心與尊重</p><p>說明理由的過程,與是否接受該理由,正是一種協商過程。</p><p><br /></p><p><br /></p><p><br /></p><p><b>第二章慣例</b></p><p>就是一種商務禮儀與藉口</p><p>e.g., 我還有工作要忙(先行離開)</p><p>當天我恐怕抽不出空(無法接受邀約)</p><p><br /></p><p>即便是心理病患也都需要理由與自圓其說</p><p>e.g., 其他人是心理疾病,我是神經失調才會出現恐懼症</p><p>我只是糖尿病/高血壓,過幾天就可以出院(其實已住院好一陣子)</p><p><br /></p><p>病患多將自己描述成陷入某種困境的正常人,而非疾病患者</p><p>每個人或多或少都會編撰一些藉口或理由,來掩蓋自己的缺陷與毛病</p><p><br /></p><p><br /></p><p><span style="background-color: #fcff01;">慣例運作的方式</span></p><p><span style="color: #2b00fe;">1.是否接受慣例(藉口),無關於此一藉口是否屬實或解釋力,而是當下的情境/場合</span></p><blockquote style="border: none; margin: 0px 0px 0px 40px; padding: 0px; text-align: left;"><p style="text-align: left;">正式(教堂、辦公室) vs 非正式(公園或私下聚餐)</p><p style="text-align: left;">公開(大庭廣眾)vs 私下(家裡)</p><p style="text-align: left;">疏遠(同事)vs 親近(親友)</p><p style="text-align: left;">陌生(外地)vs 熟悉(社區鄰里)</p><p style="text-align: left;">嚴謹(政治正確) vs 鬆散(閒聊/表達個人好惡)</p></blockquote><p><br /></p><p><span style="color: #2b00fe;">2.是否接受慣例(藉口),也與提供者和接收者兩者間的關係有關</span></p><p>師生、醫病、夫妻、親子、警民、官民、同學、隊友、長官部屬</p><p>e.g., 老闆說了算,學生員工請假都說是生病</p><p><br /></p><p><span style="color: #2b00fe;">3.反過來,慣例(藉口)的提供與接受也會影響彼此的關係</span></p><p>交往中情侶特別敏感,會要求對方解釋與說明(曖昧言行),以確認彼此是朋友還是情侶關係=>影響後續互動,包含</p><p></p><ul style="text-align: left;"><li>建立新關係</li><li>確認現有關係</li><li>協商關係</li><li>修復關係</li></ul><p></p><p><br /></p><p><span style="color: #2b00fe;">4.有些慣例(藉口)只能夠某些關係所接受,不見得能夠通用</span></p><p>老闆與醫師稱呼屬下或病患姓名,而屬下或病患則以職稱或先生尊稱(關係不平等)</p><p>老闆與醫師也會差別待遇,優待自己喜愛的同仁或病患舊識(公務人員亦然,可公事公辦亦可最惠最速件辦理)</p><p>學生遲交作業的藉口,有些老師可以接受(家人亡故/失戀),有些不能接受(作業被狗吃掉)</p><p><br /></p><p><span style="color: #800180;">慣例(藉口)、關係與實踐 三者交互影響</span></p><p><br /></p><p><br /></p><p><br /></p><p><b>第三章敘事</b></p><p><br /></p><p>人們相愛結婚、工作有所成就的故事,總是從老生常談中穿鑿附會、涉及某種程度的解釋、正當化自己的選擇或成就,故事內容也會隨著閱聽對象而有所調整。</p><p><br /></p><p><br /></p><p><span style="background-color: #fcff01;">敘事的功用</span></p><p>1.解釋事件,滿足好奇心或關係更好的人</p><p>2.簡化:只有幾個主角,這些主角也只有一些作為</p><p>3.解釋因果:當是人的性格或抉擇,決定了多數行為與後果(性格決定行為,行為導致成敗結果)</p><p>4.幾個主軸重覆發生,讓人彷彿可以猜到結果</p><p>5.劇情通常有道德涵義,褒貶某幾個主角</p><p><br /></p><p><br /></p><p><span style="background-color: #fcff01;">敘事的修辭功能</span></p><p>亞里斯多德把修辭分成三類</p><p></p><ol style="text-align: left;"><li>政治性修辭:贊成或反對某個方案</li><li>法庭式修辭:攻擊或者辯護某人或某項作為</li><li>儀式性修辭:讚揚或譴責某人</li></ol><p></p><p><br /></p><p>成功的演說家:了解你的聽眾並且觀察他們的反應</p><p></p><ol style="text-align: left;"><li>讓聽眾對你有好感,對對手沒有好感</li><li>強化或弱化主要事實,以讓你的詮釋占上風</li><li>引發聽眾你想要他們產出的情緒反應</li><li>喚醒他們的記憶與認同</li></ol><p></p><p><br /></p><p>醫師如何告知病患病情</p><p></p><ol style="text-align: left;"><li>探詢患者對於病因的看法與見解</li><li>提供基本診斷結果說明</li><li>回應患者對於診斷與病情的感受</li><li>評估病患對於診斷結果說明的認知/理解程度</li><li>提供診斷細節與相關資訊知識</li><li>評估患者對於自身病情與認識的程度</li></ol><p></p><p><br /></p><p><br /></p><p><span style="background-color: #fcff01;">藉口、歉意與譴責</span></p><p>這輩子你該做什麼</p><p><a href="https://scratchpad.fandom.com/zh/wiki/%E9%80%99%E8%BC%A9%E5%AD%90%E4%BD%A0%E8%A9%B2%E5%81%9A%E4%BB%80%E9%BA%BC?variant=zh-tw">https://scratchpad.fandom.com/zh/wiki/%E9%80%99%E8%BC%A9%E5%AD%90%E4%BD%A0%E8%A9%B2%E5%81%9A%E4%BB%80%E9%BA%BC?variant=zh-tw</a> </p><p><br /></p><p>大家對於自己的人生與彼此的關係,在藉口、歉意與譴責中修修補補</p><p>每個人的人生(=自傳)都是由自己擔任第一作者而撰寫成的故事</p><p>故事凸顯出當事人的喜怒哀樂、愛恨情仇、悲歡離合、道德與不道德</p><p>故事內容通常沒有各種規範(法律、行為準則)或科學技術描述。</p><p><br /></p><p><br /></p><p>一篇很棒的書評</p><p><a href="https://vocus.cc/article/63ed9e2dfd897800017c5b20">https://vocus.cc/article/63ed9e2dfd897800017c5b20</a> </p><p><br /></p><p><br /></p><p>想起政大蕭瑞麟老師說</p><p><a href="https://reswithoutnumbers.blogspot.com/2019/12/blog-post_18.html">https://reswithoutnumbers.blogspot.com/2019/12/blog-post_18.html</a> </p><p>人類學作品強調感性的參與人群,呈現優雅與挑釁兩種截然不同的寫作風格。</p><p>社會學作品則比較像記者風格,或是傳記,呈現如政經、公共事務般評論的文體。管理學則呈現「診療式」的寫作風格。</p><p><br /></p><p><span style="background-color: #f4cccc;">想到回母校談永續,我切入的觀點不過是理工科學或商管論點</span></p><p><span style="background-color: #f4cccc;">還有其他人用我無法理解的社會學、人類學與政治學觀點在談永續</span></p><p><span style="background-color: #f4cccc;">可惜,除了老師難以理解,台下小我30歲的學弟妹更無法理解</span></p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhnMj_aH4Ckc1EB68Jui7UA66w3m-FYCbL_KE2odX6SYiQbtj8AXjbvfx_o724Z31PVHFXSeLgSmtVGmRTfCy3LzlIQ6j_GaferDtSM4oq4uYnDWJd6SG_YbZhXS1lpvaVw4JHLMxoTuBUpqOZ-LiEfAzzj-vir4BYaytoMILU9zLhhxGpsWaZ3BQVYnDXg/s4096/3S.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="4096" data-original-width="3106" height="320" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhnMj_aH4Ckc1EB68Jui7UA66w3m-FYCbL_KE2odX6SYiQbtj8AXjbvfx_o724Z31PVHFXSeLgSmtVGmRTfCy3LzlIQ6j_GaferDtSM4oq4uYnDWJd6SG_YbZhXS1lpvaVw4JHLMxoTuBUpqOZ-LiEfAzzj-vir4BYaytoMILU9zLhhxGpsWaZ3BQVYnDXg/s320/3S.jpg" width="243" /></a></div><br /><p><br /></p><p><span style="background-color: #f4cccc;">可以行有餘力,想想與意識到這些543+回母校看看老師與學弟妹們,人生算是精采與豐富的吧?!</span></p>Waynehttp://www.blogger.com/profile/08358290197350606493noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-538221703756149352.post-68472118344829976172023-10-28T10:08:00.137+08:002023-10-28T10:08:00.143+08:00美鋁Paul O'Neill的故事<p> Alcoa美國鋁業的故事。</p><p>故事開端、ㄧ位退休的公務員二度就業來到一個快倒閉的公司擔任CEO。</p><p>他第一次與大眾見面沒有浮誇彰顯自己、除了基本介紹就專注跟在座投資人講「工廠的安全問題」。 投資人第一次見到這樣的人做CEO嚇死了。心想,完蛋了、看樣子要立刻賣掉手上的美鋁股票!因爲他ㄧ點建樹可能都不會有、沒有給出任何的願景與政策;只是強調安全?而當下他們並不理解!</p><p>結果一年之後,美鋁的獲利竟創了歷史新高,Alcoa經過他的帶領在2000年退休時,美鋁的淨收入(年)成長500%,市值成長到270億美元。他成就這一切的方法是找出核心習慣問題「工安」,那是最重要的習慣。美鋁靠著改善工作環境,使員工有更安全更舒適的工作場所,搖身一變成為當時道瓊指數表現最佳的成長股票。</p><div><a href="https://investomorrow.com/%E3%80%90%E7%BF%92%E6%85%A3%E7%9A%84%E5%8A%9B%E9%87%8F%E3%80%91%E4%B8%80%E5%80%8B%E5%B0%8F%E7%BF%92%E6%85%A3%E5%A6%82%E4%BD%95%E6%8B%AF%E6%95%91%E4%BA%86%E7%BE%8E%E5%9C%8B%E9%8B%81%E6%A5%AD%E5%85%AC/">https://investomorrow.com/%E3%80%90%E7%BF%92%E6%85%A3%E7%9A%84%E5%8A%9B%E9%87%8F%E3%80%91%E4%B8%80%E5%80%8B%E5%B0%8F%E7%BF%92%E6%85%A3%E5%A6%82%E4%BD%95%E6%8B%AF%E6%95%91%E4%BA%86%E7%BE%8E%E5%9C%8B%E9%8B%81%E6%A5%AD%E5%85%AC/</a></div><div><br /></div><span><a name='more'></a></span><div><br /></div><div><div>讓我們聽聽看當事人的說明,了解他為何對於安全如此執著</div><div><br /></div><div><br /></div><iframe allow="accelerometer; autoplay; clipboard-write; encrypted-media; gyroscope; picture-in-picture; web-share" allowfullscreen="" frameborder="0" height="315" src="https://www.youtube.com/embed/tC2ucDs_XJY?si=yo7KcAZ9m12lndE0" title="YouTube video player" width="560"></iframe><div><br /></div><div>以上影片Paul O'Neill談話的摘要與紀錄</div><div><br /></div><div>要成就一個偉大的事業,領導人與成員要自問自己三個問題:</div><div><ol style="text-align: left;"><li><span style="color: #2b00fe;">Are you treated with dignity and respect everyday by everyone you in counter?</span> =>很多組織與人員作不到這點,因為身分地位、學歷、性別與職稱等等的歧視與差別心(人鄙人氣死人)</li><li><span style="color: #2b00fe;">Are you given the things you(工作者) need (e.g.,) tools, equipment, training, encouragement, so that you(工作者) can make a contribution?</span> 而有所貢獻正是每個人存在的意義,而非只是為了錢而工作(期待快點下班逃離辦公室)</li><li><span style="color: #2b00fe;">Do you get recognize for what you do? </span> 認可自己的工作、尊重與對自己的工作自豪</li></ol></div><div><br /></div><div>而他之所以到美鋁之後會將Safety 放第一位,是因為很多公司都會說員工是重要資產、公司重視員工需求……但其實都是說說<span style="background-color: #f4cccc;">(真實是獲利賺錢第一;這點口是心非讓組織虛偽/務虛空轉)</span></div><div><br /></div><div>他對於安全期待與目標是:</div><div><blockquote><span style="background-color: #cccccc;">所有在美鋁的工作人員永遠不會受傷</span></blockquote></div><div>(這點連當時的safety director: Charlie Domitian都覺得這不太可能)</div><div>覺得作不到的理由與說法有</div><div><ol style="text-align: left;"><li>We can not afford it</li><li>Human beings are not capable of be perfect (Human error無可避免。人就是會犯錯)</li></ol></div><div><br /></div><div>他找來管理階層要求:</div><div><blockquote>只要有找出可能導致員工受傷的潛在危害與風險點,就要馬上處理(I want to fix it right now)、不要顧慮預算問題(I don’t want to budget it.)</blockquote></div><div><br /></div><div>然而即便是這樣要求,三個月後還是發生死亡職災(罹災夜班勞工只有18歲,到職只有三週,有個懷孕6個月的老婆;死亡事故當著兩位有15-20年經驗主管的監督下發生)</div><div><br /></div><div>他帶著所有高階主管到現場跟現場主管進行檢討,結束跟大家說:</div><div><ul style="text-align: left;"><li>我們殺了他(這位18歲勞工)=>在場人員都嚇到了(覺得我們又沒有故意陷害他,怎麼會是指控”我們殺了他”?!)</li><li>我殺了他(I kill him),因為我沒有作好我的工作:確保從上到下,大家都認真看待不允許員工受傷的目標+讓大家相信安全是唯一重要與最優先的目標 (題外話:想想台灣的職災案例與司法起訴…)</li></ul></div><div><br /></div><div>安全應該是有如呼吸般的必要前提條件(不容妥協),同事傷亡當然公司同仁大家都會感到難過,可是沒有人會感到自己有責任,大家都是造成該位同仁傷亡的共犯與罪犯 </div><div><span style="background-color: #f4cccc;">(題外話:想到上街抗爭的消防員都是第一線的救災人員,可惜局本部或消防署的人員沒有類似的罪惡感與羞恥心)</span></div><div><br /></div><div>在他離開時,美鋁的職災發生率FR已經很低(仍然沒有達到他期許為零的目標),而如何論斷安全業務的成敗,他認為只有當他離開之後,美鋁的職災發生率還是持續降低,那麼才能認定他在美鋁安全的這項工作是成功的。<span style="background-color: #f4cccc;">(這個心胸、氣度與格局…)</span></div></div><div><br /></div><div><br /></div><div>以上故事的補充</div><div><a href="https://davidburkus.com/2020/04/how-paul-oneill-fought-for-safety-at-alcoa/">https://davidburkus.com/2020/04/how-paul-oneill-fought-for-safety-at-alcoa/</a> </div><div>翻譯摘錄:</div><div><div>奧尼爾的安全承諾很快就受到考驗。上任大約六個月後,半夜被亞利桑那州一位工廠經理的電話吵醒。早些時候,由於一塊鋁廢料卡住了機器大型機械手臂上的鉸鏈,機器停止了工作。一名新員工主動提出來修理它。該男子只在公司工作了幾週,他加入是因為美鋁提供免費醫療保健,他和妻子最近發現自己懷孕了。為了嘗試修復堵塞物,他跳過安全牆並走過機器,直到他到達堵塞物並將其清除。然而,當他清除堵塞後,機器又恢復運轉了。六英尺長的手臂迅速向後擺動,擊中了那個人的頭部,粉碎了他的頭骨。</div><div><br /></div><div>他因撞擊當場死亡。</div><div><br /></div><div>當天結束時,歐尼爾與工廠高層召開了一次會議。「我們殺了這個人,」他告訴他們。他堅定不移。“這是我領導力的失敗。我導致了他的死亡。這是指揮系統中所有人的失敗。” 在那一刻,房間裡的每個人都清楚了……以及後來聽到這場悲劇和歐尼爾反應的每個人。不同於其他工廠,也不同於他們自己的過去。發生事故是不可接受的。</div><div><br /></div><div>事故是敵人。</div><div><br /></div><div>在那次會議上,歐尼爾和高層們詳細了解了事故的每個細節。他們一遍又一遍地觀看錄影帶。他們透過圖表重現了事故的各個階段。最終,他們編制了一份包含多方所犯的數十個錯誤的清單。兩名經理看到男子跳過安全牆,但沒有阻止他。那是<span style="color: #800180;"><u>管理上的失敗</u></span>。由於該男子缺乏知識,他不知道在嘗試修理之前應該找到經理。那是<span style="color: #800180;"><u>訓練的失敗</u></span>。如果機器偵測到有人在裡面,它應該有一個自動關閉程式。這是<span style="color: #800180;"><u>工程上的失敗</u></span>。</div><div><br /></div><div>由於該事件,迅速做出了重大改變。每個工廠的所有安全欄桿都被重新漆成亮黃色。創建了新的政策和程序。也許最令人驚訝的是,奧尼爾向全公司所有員工發出了一條信息,要求他們直接給他打電話,即使是在家裡,以建議新的安全措施。特別是如果管理者沒有傾聽或實施他們的想法。</div><div><br /></div><div>下一個重大考驗將在奧尼爾任期中期到來。美國鋁業公司的安全戰役取得了進展,但事故仍然發生。墨西哥一家工廠發生一氧化碳外洩事件,導致 150 名員工中毒。每個人都必須在緊急診所接受治療,但幸運的是,沒有人死亡。負責該工廠的高級管理人員安裝了通風機,以排除煙霧並防止未來發生類似事件。但他從未報告過這件事。在他們為了達成零事故率的戰役中,該廠區高階主管決定對事故保密。</div><div><br /></div><div>直到一次股東大會上,歐尼爾才聽說了這件事。工廠附近地區的一位本篤會修女提出了這個問題。修女的命令聽說了他們社區的悲劇,並購買了五十股美國鋁業公司的股票,其明確目的是前往參加會議並且發言(吹哨)。歐尼爾派出一個小組前往墨西哥進行調查。他們收集了所有事實並得出結論,該高階主管可能故意掩蓋了這一事件。</div></div><div><br /></div><div><span style="background-color: white; color: #0d1b1e; font-family: merriweather, Georgia, "Times New Roman", Times, serif; font-size: 16px;">兩天后,這位主管被解雇了。</span></div><div><br /></div><div><br /></div><div><div>歐尼爾在上任大會上,對改善收益隻字不提,透過唯一的要求就是零職災,發生工傷事故必須在24小時內提報他事故經過與預防再發對策,作不到的幹部就開除,在所有重大會議報告的第一頁與第一項都是安全(事故/虛驚異常統計,而非公司營收、毛利率與淨利率…)在任內13年都堅持這個安全第一的習慣與公司紀律要求。</div><div><br /></div><div>這個看似簡單要求,其實殺傷力很大:</div><div><br /></div><div><span style="color: #2b00fe;">1.讓整個官僚體系動起來,提升組織運作效能</span></div><div>24小時內要讓基層的工傷事故資訊+想好預防改善對策=>報告給執行長</div><div>想想看:</div><div><ul style="text-align: left;"><li>這當中從現場當事人=>組長=>科長/課長=>部門經理=>廠長=>生產副總=>總經理/執行長,中間最少要經過6層,平均每一層的處理時效只有24hr/6=4小時</li><li>組長的報告要給科長/課長看過(修改一次),然後再給部門經理(修改第二版),再到廠長(修改第三版),之後是生產副總(修改第五版);這來來回回多少人會徹夜未眠、白多少頭髮與死多少腦細胞?!</li><li>作不到以上這點(無法掌握現場狀況與即時回報)的幹部會被修理甚至開除(報喜不報憂/隱匿實情),那麼就要改變本來的官僚作法,簡化作業流程與提升運作效率,e.g., 一接獲現場工傷通報,廠長與生產副總就要馬上到現場跟相關幹部討論與確認(這樣回報CEO或總經理才不會被問得出包出糗)</li></ul></div><div><br /></div><div>安全的議題在24小時內即時辦,那麼其他現場跟生產相關的議題自然也會即時辦。</div><div><br /></div><div><br /></div><div><span style="color: #2b00fe;">2.還有什麼比「員工安全與生命第一」更不得不被接受的要求與訴求</span></div><div>「安全第一」訴求的背後,其實傳達的是公司關心員工</div><div>還記得<a href="https://www.cheers.com.tw/article/article.action?id=5100825" target="_blank">霍桑研究</a>的啟發與涵義 </div><div>員工生產力提升的主要關鍵因素不單外在工作環境或薪資福利的良莠,還有內在動機的影響也是關鍵;而受到關注與感到被重視正是激發工作內在動機。</div><div><br /></div><div>以同樣內在動機的角度來看,指差呼喚對於預防人為疏失的效用,除了眼到口到與心到外,或許也是作給別人看+有人會看(人的言行舉止會因為是否被觀察而有所差異)</div><div><br /></div><div>「提高效率與獲利」不是一個能夠打動任何人的口號。</div><div>安全——保護彼此免受事故威脅——幾乎感動了所有人。</div><div><br /></div><div><br /></div><div><span style="color: #2b00fe;">3.以同樣的人本角度來思考工安工作的推行(差之毫釐失之千里)</span></div><div><span style="color: #800180;">A.巡檢微笑、見到人上前寒暄閒話家常</span>(不要未經當事人同意逕行拍照或指責當事人不安全的行為)</div><div>巡檢與稽核的目的固然是確認現場有無不安全或環境,然後進行改善預防事故發生</div><div>但如果眼裏如果只有看到缺失(登記開CAR)沒有看到人,那麼稽核與反稽核如同牛頓第三運動定律的作用力與反作用力,稽核力道越強,反稽核也越激烈</div><div>稽核開罰對於現場作業人員而言是找碴與工安自己刷存在感</div><div>寒暄閒話家常是交朋友與幫助對方解決問題</div><div>與其自以為高明,指責對方不是,不如換位思考+傾聽對方有何困難與思考如何協助</div><div><br /></div><div><span style="color: #800180;">B.我們是人,不是帕夫洛夫的狗(雖然人沒有自己想像的那麼自由)</span></div><div>養成習慣的機制透過是激勵誘因連結</div><div><a href="https://beefeggtoast.com/the-power-of-habit/">https://beefeggtoast.com/the-power-of-habit/</a> </div><div>如同帕夫洛夫「古典制約」的經典研究</div><div><a href="https://pansci.asia/archives/41780">https://pansci.asia/archives/41780</a> </div><div><br /></div><div><span style="color: #800180;">C高明的組織安全文化的建立,訴諸的是情感的連結</span></div><div>公司工廠為了提醒同仁注意安全,在門口或廠房有安全第一等相關標語口號,可惜這代表的是:這間公司工廠的管理者對於預防人為疏失或事故發生已經想不出其他更具建設性的作法。其實要讓當事人有感對於安全發生情感連結,與其張貼工安標語或限制級的工傷職災照片(血肉模糊的那種),或許可以張貼員工同仁家中孩子的畫作或者家庭日公司工廠參訪時與家人在辦公室與工作場所的合照,說不定能產生更具效力的情感連結。</div></div><div><br /></div><div><br /></div><div><br /></div><div><a href="https://hsi.com/blog/3-questions-after-the-greatest-safety-speech-ever-given">https://hsi.com/blog/3-questions-after-the-greatest-safety-speech-ever-given</a></div><div>摘錄翻譯:</div><div><div>保羅·奧尼爾問答</div><div><br /></div><div><span style="color: #2b00fe;">問:對於政府在監管工作場所安全方面的作用,您一定有一些看法。</span></div><div><br /></div><div>答:我站起來對勞工部長說,我相信,<span style="color: #800180;">如果我們美國的安全措施正確的話,我們就會對自己說,作為法律銘記在心,在可能一年或 18 個月的寬限期之後,任何機構公共、私人或非營利組織,如果工作日損失率不低於某一標準,將被剝奪營運許可。</span></div></div><div><br /></div><div>您進行了典型的OSHA 檢查,檢查了安全編號,看到牆上關於所需聽力保護的標誌位於正確的位置和正確的顏色,那麼您可以成為一個非常合規的組織,但安全表現仍然很差。</div><div><br /></div><div><div>我懷疑你們都知道這一點,不可能編寫足夠的標準和法規來管理人類行為的各個方面,從而使你們能夠實現目標。讓我告訴你,即使你能做到,也沒有人能讀懂全部。不可能。如果你進入一個組織,發現他們的書架上擺滿了手冊,告訴你該做什麼……夥計們,沒有人讀手冊。你知道它是做什麼用的嗎?律師們喜歡這樣。律師們喜歡這樣,因為如果有問題你可以去看並說,我們已經告訴你了。</div><div><br /></div><div>我們關心的事情需要成為習慣。就像我說的關於呼吸,在真正偉大的地方......當一群人走下樓梯時,有扶手,而你和首席執行官一起走,如果首席執行官沒有握住扶手,你拉他或她的袖子並說,握住扶手。這就是我們在這裡所做的。我們都這麼做。不管你的等級是什麼,這都是習慣。</div><div><br /></div><div>有時人們會忘記這是事實,人類會忘記他們所知道的事情,這就是同胞部分的用武之地——這是一個重要的信念,我們需要成為我們兄弟姐妹的守護者。這與神力女超人或傑克阿姆斯壯無關。這是關於個人責任的。但是,當人們忘記時(有時他們會忘記),你幫助他們記住,他們不會將其視為批評,他們會感謝你對他們說「係好安全帶,抓住扶手,或在辦公室環境中「當你接到電話或其他什麼事情時,你把那個滑動抽屜留在了那裡,有人可能會從拐角處走過來,措手不及,被它絆倒。</div><div><br /></div><div>我的意思是,所有這些因素都構成了零事故率。這是個人的個人責任,但所有與他們一起工作的人都以積極的方式不斷提醒。</div></div><div><br /></div><div><span style="color: #2b00fe;">Q:從您剛開始擔任CEO,到基層員工形成習慣或出現零損失的行為,花了多久時間?</span></div><div><br /></div><div><div>答:我們立即開始看到進展......我是說,當有一位新首席執行官時,就會出現一種霍桑效應,你們都知道霍桑效應,即使它與你們沒有任何連續的方式相關,但您也會得到結果。你說什麼,但每個人都會從懷疑中受益。你得到了霍桑效應,無論人們真正怎麼想,他們都會說,哦,是的,那是絕對正確的,我們真的相信這一點,我們會這樣做,但他們並不真正相信,他們也不這樣做明白它。</div><div><br /></div><div>所以有一條曲線,一條學習曲線,我相信這一點,它涉及各種系統,健康和醫療保健,小學和中學教育,涉及我所知道的一切,一旦你開始走上持續改進的下降曲線,您可以看到同比改善了30% 到45%,儘管它是一條鋸齒線。在某些時候你會灰心喪志。</div></div><div><br /></div><div><div>但我會告訴你另一個戰爭故事,我必須告訴你,當你沒有計劃它們並且它們就這樣發生時,其中一些事情確實令人欣慰。我們在愛荷華州達文波特有一家巨大的工廠,它仍然在那兒,生產飛機的大部分翼板,特別是波音公司當時的翼板,以及所有其他的,我想那是在1995 年左右,所以我已經在有八年了。</div><div><br /></div><div><span style="color: #800180;">有一位《華爾街日報》記者想寫一篇關於世界各地飛機翼板製造的報道,所以他飛到了三座城市,他租了一輛車,他開車去了達文波特工廠,那是一個巨大的工廠密西西比河上有 3,000 人,當他到達那裡時,天正下著傾盆大雨。於是他關掉了車,他沒有帶傘,所以他打開車門跳下了車。他開始奔跑,一個聲音對他大喊,停下來,他嚇了一跳,停下來,這個人拿著雨傘走了過來,他說:「我不知道你是誰,但我們真的很關心這裡的安全。這裡很濕,人行道很滑,你很可能會摔倒並受傷,我們不會讓這種事在達文波特發生。所以讓我帶你進入大樓。”</span></div><div><span style="color: #800180;"><br /></span></div><div><span style="color: #800180;">這是一個小時工,他的理解是如此根深蒂固。他不在乎這個人是誰,他不會讓這種事發生,讓這個人滑倒,我必須告訴你《華爾街日報》記者打電話給我說,「我認為你的安全措施正在發揮作用」。那真是令人欣慰的一天。當想法的影響力產生這樣的影響時,那真是一件令人滿足的事。</span></div></div><div><br /></div><div><br /></div><div><span style="color: #2b00fe;">Q:我知道您提到,當安全在美鋁公司更多地成為先決條件而不是目標時,這確實改變了事情,但我很好奇……一旦您這樣做了,您是否能夠將安全目標從我們所謂的目標中剔除計畫記分卡?工廠獎金的很大一部分與安全降低有關……或者,當你這樣做時,情況發生了怎樣的變化?</span></div><div><br /></div><div><div>答:是的,這是一個有爭議的話題,但我會告訴你我自己在美國鋁業時實踐的觀點,我認為<span style="color: #800180;">你不應該為堅持價值觀的人付錢,你應該期望他們堅持到價值觀。</span></div><div><br /></div><div>這是一個更廣泛的原則,這是一個非常重要的原則,我認為我們社會的許多人都在運作,就好像所有人都是文獻中所謂的經濟人,這意味著透過正確的激勵和抑制措施,你可以引起人類行為成為你想要的樣子。我認為這是不對的。</div><div><br /></div><div><span style="color: red;">你可能會選擇讓人們獲得更多的錢</span>,讓他們參加一個班級或其他什麼活動,<span style="color: red;">但我認為這確實是一個錯誤,因為它削弱了我們都是一樣的、我們都在一起的想法,而我不這麼認為。我真的不想為人們的安全表現付錢。我想提供一個領導保護傘,讓人們可以在其中感覺良好,而不是覺得這與薪資有任何關係。</span>但正如我所說,對我來說這只是一個更大故事的一部分。我認為薪酬制度整體上還有很多不足之處。</div><div><br /></div><div>以下是我在美國鋁業時試圖遵循的一些原則,我相信,為了讓一家公司取得成功,他們需要向人們支付有競爭力的薪酬,我們可以做到這一點,我們可以弄清楚當前的市場在我們招募人員的相關領域,弄清楚如何做到這一點。我相信一家真正優秀的公司…從最低的薪資水準開始,人們應該能夠一直信賴 100% 有競爭力的薪酬。但在非常接近最低水平的情況下,我認為人們應該參與與更廣泛的機構的財務成功相關的積極可變薪酬。</div><div><br /></div><div>在我看來,可變薪酬應該從組織的底層開始,這樣,如果由於外部經濟狀況的某種原因事情進展不順利,最後獲得可變薪酬的人就是高薪人員。</div><div><br /></div><div>現在,我的信念(我在美國鋁業時也實踐過)是,執行長的薪酬應略低於可比組織的中等水平,以直接現金支付,而你做得比略低於中等水平更好的唯一方法是該組織不僅要賺取資本成本,還要在單一公司的財務成功與相關競爭對手之間進行分配。</div><div><br /></div><div>所以你不應該因為市場的提升而獲得報酬。你應該因為你的領導因素而創造差異而獲得報酬,這就是我認為理想的薪酬應該如何發揮作用。</div></div><div><br /></div><div><br /></div><div><br /></div><div><p style="background-color: white; box-sizing: border-box; color: #0d1b1e; font-family: merriweather, Georgia, "Times New Roman", Times, serif; font-size: 16px; line-height: 1.5em; margin: 0px 0px 24px;"><span style="box-sizing: border-box; vertical-align: inherit;"><span style="box-sizing: border-box; vertical-align: inherit;">Paul O'Neill:“領導力的一部分是製造危機”</span></span></p><p style="background-color: white; box-sizing: border-box; color: #0d1b1e; font-family: merriweather, Georgia, "Times New Roman", Times, serif; font-size: 16px; line-height: 1.5em; margin: 0px 0px 24px;"><span style="box-sizing: border-box; vertical-align: inherit;"><span style="box-sizing: border-box; vertical-align: inherit;">不是每家公司都一直處於危機之中。</span><span style="box-sizing: border-box; vertical-align: inherit;">但幾乎每個行業都有一些領導者可以指出並說「這是不可接受的」的事情。</span><span style="box-sizing: border-box; vertical-align: inherit;">當他們這樣做時,他們就成為革命者。</span></span></p><p style="background-color: white; box-sizing: border-box; color: #0d1b1e; font-family: merriweather, Georgia, "Times New Roman", Times, serif; font-size: 16px; line-height: 1.5em; margin: 0px 0px 24px;"><span style="box-sizing: border-box; vertical-align: inherit;"><span style="box-sizing: border-box; vertical-align: inherit;">不是每個領導者都能發現危機;</span><span style="box-sizing: border-box; vertical-align: inherit;">但每個領導者都可以找到戰鬥。</span></span></p><p style="background-color: white; box-sizing: border-box; color: #0d1b1e; font-family: merriweather, Georgia, "Times New Roman", Times, serif; font-size: 16px; line-height: 1.5em; margin: 0px 0px 24px;"><span style="box-sizing: border-box; vertical-align: inherit;"><span style="box-sizing: border-box; vertical-align: inherit;">我的戰鬥=><a href="https://eshmanager.blogspot.com/2023/10/blog-post.html#more">https://eshmanager.blogspot.com/2023/10/blog-post.html#more</a></span></span></p><p style="background-color: white; box-sizing: border-box; color: #0d1b1e; font-family: merriweather, Georgia, "Times New Roman", Times, serif; font-size: 16px; line-height: 1.5em; margin: 0px 0px 24px;"><span style="box-sizing: border-box; vertical-align: inherit;"><span style="box-sizing: border-box; vertical-align: inherit;"><br /></span></span></p><p style="background-color: white; box-sizing: border-box; color: #0d1b1e; font-family: merriweather, Georgia, "Times New Roman", Times, serif; font-size: 16px; line-height: 1.5em; margin: 0px 0px 24px;"><span style="box-sizing: border-box; vertical-align: inherit;"><span style="box-sizing: border-box; vertical-align: inherit;"><br /></span></span></p></div><div><br /></div>Waynehttp://www.blogger.com/profile/08358290197350606493noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-538221703756149352.post-36975543538565965822023-10-21T16:12:00.101+08:002023-10-21T16:12:00.142+08:00不同角度看重大事故與意外<p>「<a href="https://www.books.com.tw/products/0010919211" target="_blank">底層邏輯:看清這個世界的底牌</a>」書中</p><p>闡述了以下三種評論對錯的觀點,或可借用來發想不同的可能與更好的作法:</p><p>例如:</p><p><span style="background-color: #cccccc;">壞人A誘騙好人B進入C的沒有鎖門的工地,B失足摔死了。</span></p><p><span style="color: red;">請問,這是誰的錯?</span></p><p><br /></p><p><span style="color: #2b00fe;">法學家的對錯觀</span></p><p>對於上述情況,法學家可能會說:「這當然是A的錯,這就是蓄意謀殺,還有什麼好討論的!」</p><p>是的,如果證據確鑿,在法學家眼中,這就是A的錯。但是,這種「大快人心」的對錯觀,不一定能避免類似案件再度發生。</p><p><br /></p><p><span style="color: #2b00fe;">經濟學家的對錯觀</span></p><p>對於上述情況,經濟學家可能有不同看法:是C的錯。</p><p>也許有人會說:「啊?為什麼啊?C也太冤了吧?」</p><p>經濟學家是這樣考慮的:整個社會為避免B被A誘騙進入C的工地要付出的成本,比C把工地的門鎖上的成本高得多,雖然懲罰C會讓其覺得冤,但是以後所有工地的擁有者就都會把門鎖上了,於是這樣的事情會大量減少。經濟學家是從「社會總成本」的角度來判斷一件事的對錯在誰。雖然有時這樣的判斷看上去不合理,但會比從「純粹的道義」的角度更有「效果」。</p><p><br /></p><p><span style="color: #2b00fe;">商人的對錯觀</span></p><p>對於上述情況,商人可能這樣想:不管是A的錯還是C的錯,B都死了;不管讓誰承擔責任,B都無法起死回生-從個體利益最大化的角度看,B只能怪自己。</p><p>也許B在生命的最後一刻,會想:「這是我的錯,我不該蠢到被A誘騙至此。」</p><p> </p><p>再看一個例子。一個人走在人行橫道上時,一輛卡車衝他疾馳而來,所有人都大聲呼喊,叫他讓開,他卻淡定地說:「他不能撞我。他撞我是違反交通法規的,他要負全責。我就不讓。」最後,這個行人被卡車撞死了。</p><p> </p><p>這是誰的錯,卡車司機的錯?當然。但是,這樣的判斷無法救回行人的命。</p><p>(聰明的)行人應該這樣想:不讓,就是我錯,因為不讓開我就會死。</p><p><br /></p><p><span style="color: #800180;">就這個例子而言,法學家認為A錯,經濟學家認為C錯,商人認為B錯,這就是三種「對錯觀」</span>。</p><span><a name='more'></a></span><p><br /></p><p>如果你是評論家,可以選擇法學家的立場;如果你是政策制定者,可以選擇經濟學家的立場;如果將要失足摔死的就是你自己,你最好選擇商人的立場-「我的錯,都是我的錯」,因為「我的損失最大」。</p><p>-------------------------------------------------------------------------------------------</p><p><br /></p><p>借用以上三種對錯觀看先前的重大事故</p><p><a href="https://eshmanager.blogspot.com/2023/09/blog-post_30.html">https://eshmanager.blogspot.com/2023/09/blog-post_30.html</a></p><p><br /></p><p><br /></p><p><span style="background-color: #fcff01;">從”法律”的立場來看</span></p><p>事故的發生,違法根本在於</p><p>存放與使用化學物質(過氧化物超量30倍)沒有申報</p><p><a href="https://www.mirrormedia.mg/story/20230925soc013">https://www.mirrormedia.mg/story/20230925soc013</a></p><p><br /></p><p>該事業單位的雇主或管理權人無可迴避法律刑責,另外如參考敬鵬事故起訴書</p><p><a href="https://www.tyc.moj.gov.tw/media/181520/922213573695.pdf?mediaDL=true">https://www.tyc.moj.gov.tw/media/181520/922213573695.pdf?mediaDL=true</a></p><p><br /></p><p>涉及公共危險物申報與否決策的相關幹部(即便早已離職)亦需面對犯刑法第173 條第2項失火罪、第276 條第2 項業務過失致死等罪嫌的起訴與究責。</p><p><br /></p><p><br /></p><p><span style="background-color: #fcff01;">從”經濟”的立場來看</span></p><p>各種為預防意外的管制必須付出社會成本;例如「<a href="https://www.books.com.tw/products/0010692105" target="_blank">蘋果橘子創意百科</a>:何時搶銀行等131個驚人良心建議」一書提及</p><p><span style="color: #666666;">從人命傷亡的角度來看,恐怖攻擊的傷害遠小於酗酒或車禍,但大部分的人對發生機率很低,可是一旦發生就死傷慘重的戲劇性事件,會給予過高的心理權重(行為經濟學),而這種傾向又可能會使政府採取過多的干預與管制措施。</span></p><p><span style="color: #666666;">舉例來說,(為了預防恐怖攻擊)機場現在多了脫鞋安檢,若以一個人需要多花一分鐘穿脫鞋以通過安檢計算,美國一年總共花費一千年的時間在穿脫鞋子上,大概等於14個人的一生。911事件後的許多反恐法案與監視器的裝設,也有侵犯人民自由與隱私權的疑慮。通過了這麼多年,即便當初立法緣由已經失去作用,這些繼續存在的種種管制措施,也會導致社會資源錯置、浪費大眾生命與傷害經濟成長。</span></p><p><span style="color: #666666;">作者從成本效益角度的分析結論與建議是:</span>「與恐怖攻擊和平共處」才是最好策略。換言之,面對這種發生率極低但嚴重度高的黑天鵝事故,或許不要小題大作、過度反應才是明智之舉。</p><p><br /></p><p>亦或「<a href="https://www.upmedia.mg/news_info.php?Type=2&SerialNo=183144" target="_blank">別苛責消防人員,最大禍首是工廠老闆與管理者</a>」</p><p>提議:</p><p><span style="color: #666666;">『政府該考慮修法的,不只是消防與公安法規,而是更根本的,把肇事單位董事長、總經理等高階主管的資產,連同企業資產一併扣押,作為賠償保證。或者鑑定出肇事主責在於企業本身,保險公司不賠或減賠。堵住漏洞的手段,必須及於個人,以逼使企業主不能無限制的壓低成本,忽視工安,不斷將內部成本轉移成外部社會成本,造成一次又一次本可預防的災變,造成更多無辜人命損失。』</span></p><p>此一極端措施對企業經理人雖然不見得公平(沒有人能夠預見意外事故,也沒有人會故意拿自己或別人的生命或財產開玩笑),但相較於為了防範類似極端事件發生而設立更多的管制規範,扼殺經濟活力與虛耗社會資源(論點可參見「<a href="https://www.books.com.tw/products/0010909881" target="_blank">選擇的自由</a>」),逕行究責經理人的法規制度設計,可能是相對社會成本低且權責對等的方案。</p><p><br /></p><p><br /></p><p><span style="background-color: #fcff01;">從”風險當責”的立場看</span></p><p>在本次事故當中,公司負責人與經理人需面對管理疏忽與用人不明所導致的廠毀人亡與事業停擺的慘痛後果,算是權責相符。</p><p>然而從風險當責(Accountability)的角度來看,對於自己的風險,這些罹難的工作者 ,有沒有哪些應為能為而須為的責任與義務呢?這些義務為何與又有哪些呢?</p><p>依本國的法規,勞工的義務有三項:接受體檢、健檢(職安法第 20 條第六項)、接受安全衛生教育、訓練(職安法第 32 條第三項)、遵守行安全衛生工作守則(職安法第 34 條第二項)</p><p><br /></p><p>而對照德國職業安全衛生法 的規定,員工的義務與權利規範 如下:</p><p>基本義務</p><p></p><ol style="text-align: left;"><li> 員工有義務按照雇主的指示,盡其所能確保他們在工作中的安全和健康。另外員工也必須確保因其工作中的行為或疏忽而受到影響的人員的安全和健康。</li><li>員工必須按規定使用機器、設備、工具、工作材料、交通工具和其他工作設備,以及正確使用提供給他們的防護設備和個人防護設備。</li></ol><p></p><p>特殊義務</p><p></p><ol style="text-align: left;"><li>發現的任何直接的、重大的安衛風險以及保護系統中的任何缺陷時,員工必須立即通知雇主或負責的主管。</li><li>員工必須與公司醫生和職業安全專家一起,支持雇主確保員工在工作中的安全和健康保護,並按照官方要求履行義務。員工還應根據《社會保障法》規定,將任何健康和安全危害以及防護措施中的缺陷通知職業安全專家、公司醫生或安全官員。</li></ol><p></p><p>員工的權利</p><p></p><ol style="text-align: left;"><li>僱員有權就工作中的所有安全和健康保護問題向雇主提出建議。《聯邦公務員法》第 125 條適用於聯邦公務員。</li><li>如果僱員根據具體情況認為雇主採取的措施和提供的資金不足以確保工作中的安全和健康且雇主不處理僱員的投訴時,員工可以聯繫主管部門。這不得對員工造成任何不利影響。</li></ol><p></p><p>對照從以上德國法律規範內容 ,或可發現:台灣的工作者相對聽話、消極、逆來順受與資方的權利義務不對等,沒有針對工作環境中的種種不安全與隱患”積極反應”與”建議”雇主進行改善,亦無吹哨檢舉的慣例與民情 。</p><div><br /></div><p><span style="background-color: #fcff01;">人性弱點與決策的陷阱</span></p><p><br /></p><p>員工聽到消防警報時,應該放下手邊工作逕行疏散集合點名。</p><p>然而實務上多數的警報往往是狼來的誤警報,例如消防偵煙器、線路或模組受到干擾或短路故障,乃至於受到周遭人員抽菸或施工發塵而報警廣播疏散;對於多數員工或主管而言,九成以上警報都非”真實”事故狀況,其實不需要疏散,疏散讓大家虛驚一場與造成生產中斷,這可謂是一種損失與錯誤。</p><p><br /></p><p>如新聞報導</p><p><a href="https://www.ctwant.com/article/286240">https://www.ctwant.com/article/286240</a></p><p>員工向記者指出,由於工廠有時會有一些誤警報,不會很常發生,因此會去確認是不是真的警報,公司有很多偵測,像是煙霧、火災溫度等,事發當時可能有些人認為又是誤警報,才沒有立即動作(疏散)。最後導致重大人命傷亡,這又是另一種錯誤。</p><p><br /></p><p>悲催的是:<span style="color: red;">以上兩種錯誤如同統計學型一型二錯誤風險總和不為零。</span></p><p>換言之,如果要避免萬一發生真實事故的逃生不及,那麼平常就要偏執於安全第一:</p><p>一有警報警訊就逕行逃生,不要在意(常常)白跑一趟與生產中斷的工時或產能損失。<span style="white-space: pre;"> </span></p><p><span style="white-space: pre;"></span></p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgLH4vtvFbyjyZjAJJ5lYp7_2t8QI6Ig6wqaFc89VHEEAT4uj1ItghB8fkV5BGAZ_9Wgf8dymfMvpAwTJJQ_XfYXO5FCISyL1CkFbC3bK5s-qdLh4AAoGwzhrujt4oeEFFkbNJEe8QU9JWdPB3DTnO7leOXLN-zMhjLzJtofB1GRZnvpG_oYx7lwhI1urdK/s405/F1.jpg" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="178" data-original-width="405" height="141" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgLH4vtvFbyjyZjAJJ5lYp7_2t8QI6Ig6wqaFc89VHEEAT4uj1ItghB8fkV5BGAZ_9Wgf8dymfMvpAwTJJQ_XfYXO5FCISyL1CkFbC3bK5s-qdLh4AAoGwzhrujt4oeEFFkbNJEe8QU9JWdPB3DTnO7leOXLN-zMhjLzJtofB1GRZnvpG_oYx7lwhI1urdK/s320/F1.jpg" width="320" /></a></div><br /><p></p><p><br /></p><p><span style="color: #800180;">消防隊員身處同樣的尷尬處境</span></p><p>如果沒有人員受困火場,保持安全距離進行灑水灌救或防護戒護是理想狀況。</p><p>一旦有人員受困火場需要進入現場搜救,那麼考量自身安全退避不進入火場,事後難以面對家屬、媒體等利害關係人的質疑。</p><p>而如果進入火場搜救,就是暴露在風險中、跟火神搏鬥與死神對賭,例如媒體報導<a href="https://udn.com/news/story/123754/7463290">https://udn.com/news/story/123754/7463290</a></p><p><br /></p><p>抵達火場時,因當下值班的人根本不清楚,很難在第一時間掌握廠房內具體的化學物品是什麼?在遇到「非得要進去救人的時候」,不管哪一隊的人都會做出同樣的搶救作為,結局可能都類似。</p><blockquote style="border: none; margin: 0px 0px 0px 40px; padding: 0px;"><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgsyaLohmD1I83ssNgpz5LXcFjhbj7Odo5DrBM4otFDISWu5Vq6heWK8n-Pd2JPZMC6OdABV5inzuwUUvu8xPPOc3QgkaB9p8NSnCv95K-U3bpIQSOUczoLJVyL0-TOFtgiECMp2Zkui9HSeVmSS-AJORczL30RJbvbDV4hJ1vQBTUFpWPsRqRdLVWqb9j3/s408/F2.jpg" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="178" data-original-width="408" height="140" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgsyaLohmD1I83ssNgpz5LXcFjhbj7Odo5DrBM4otFDISWu5Vq6heWK8n-Pd2JPZMC6OdABV5inzuwUUvu8xPPOc3QgkaB9p8NSnCv95K-U3bpIQSOUczoLJVyL0-TOFtgiECMp2Zkui9HSeVmSS-AJORczL30RJbvbDV4hJ1vQBTUFpWPsRqRdLVWqb9j3/s320/F2.jpg" width="320" /></a></div><br /><p style="text-align: left;"><br /></p></blockquote><p><br /></p><p><br /></p><p><br /></p><p><br /></p><p><span style="background-color: #fcff01;">面對無常與意料之外事故的認知與心理準備</span></p><p><br /></p><p>面對以上型一型二錯誤風險,沒有人是神,可以永不犯錯,100%作出正確抉擇,風險不會消失,每個人都必須面對與承擔自己的風險:事業單位經理人,必須作出取捨與拿捏取得平衡:事業經營有如賽車,越是追求利潤有如越高的車速,稍有不慎越容易出車禍(如同吳崑玉批判的那種省過頭);勞工與消防隊員亦然,官員亦然(要面對更顢頇的監委彈劾 <a href="https://udn.com/news/story/123754/7485573">https://udn.com/news/story/123754/7485573</a>)。</p><p><br /></p><p><br /></p><p><span style="color: red;">1.抓大放小,然而「小」或者「未列管」≠不會出事</span></p><p></p><ul style="text-align: left;"><li>就環保體系而言,認定的「大」是毒化物與關注性化學物質大量運作場所</li><li>就職安體系而言,認定的「大」是危險性工作場所</li><li>就消防體系而言,認定的「大」是公共危險物超過管制量30倍的運作場所</li></ul><p></p><p>然而有些事業單位可能真的不清楚法規與自己被列管,例如公司董事長在<a href="https://tw.news.yahoo.com/%E6%B2%92%E4%BA%BA%E9%99%AA%E6%95%91%E7%81%BD-%E6%98%8E%E6%8F%9A%E8%91%A3%E5%BA%A7-%E5%B7%A5%E5%AE%89%E8%AA%B2%E9%95%B7%E5%9C%A8%E5%8A%A0%E8%AD%B7%E7%97%85%E6%88%BF-094038467.html" target="_blank">報導</a>中表示:「<span style="background-color: #eeeeee;">強調從他進到屏東產業園區,設立工廠生產開始,一切都按照法律規定,未來若要登記成其他類別,也會按照法律,「以往就是這樣登記,可以說我們不知道現在法規,高爾夫球生產必須登記為化工廠」。</span>」</p><p><br /></p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhGEqJNq_e5pm3mSOFoPAhkjSjh_k35Jgli1rHyTaExuGCi-2qze39V9PhBFPxkDe4IXoDE9_JyBAAMetFi3in2mvLY9gQFrv5tzRx0t7-7KXB9scoZ4QZlee9HnzuHeMxSwCqOdnctB3zJSgaJNqtm2GW6mNMLy9ANG-EKtnIcZFrNlpsS125_t4x3UggR/s549/F3.jpg" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="294" data-original-width="549" height="171" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhGEqJNq_e5pm3mSOFoPAhkjSjh_k35Jgli1rHyTaExuGCi-2qze39V9PhBFPxkDe4IXoDE9_JyBAAMetFi3in2mvLY9gQFrv5tzRx0t7-7KXB9scoZ4QZlee9HnzuHeMxSwCqOdnctB3zJSgaJNqtm2GW6mNMLy9ANG-EKtnIcZFrNlpsS125_t4x3UggR/s320/F3.jpg" width="320" /></a></div><br /><p><br /></p><p><span style="color: red;">2.合法守規與稽核沒有缺失≠不會出事</span></p><p>例如</p><p></p><ul style="text-align: left;"><li>環保毒化物體系的輔導訪視,查看的重點是運作場所標示版與應變器材點檢紀錄</li><li>職安危險性工作場所的輔導訪視依據相關參考手冊辦理+確認”特定化學物質危害預防規則”</li><li>消防體系的公共危險物大量運作場所的輔導訪視依據”公共危險物品及可燃性高壓氣體製造儲存處理場所設置標準暨安全管理辦法”辦理。</li></ul><p></p><p> </p><p><br /></p><p>針對製程安全事故的危害預防,有製程安全管理(Process Safety Management, PSM)與保護層(Layer of Protection, LoPA)的門道與隔行如隔山,相關<span style="color: #800180;">風險的管控不見得能夠反應在法規逐條審查中。遑論很多事業單位對於法規的理解相對消極</span>:</p><p></p><ul style="text-align: left;"><li>不會主動查核法規,對於該遵守那些法規與相關法規規定本於經驗或利害關係人轉達(開罰稽查告發乃論)</li><li>官方執法苛政猛於虎,伸頭縮頭都是一刀,以不知道為藉口規避相關法規要求;沒有被列管的地下工廠,相對應遵守義務小。</li><li>雇主、管理權人與公司經理人,通常委託相關(職安/環保/消防)專責人員辦理業務,一方面真的不清楚相關法規,二來出事可以推脫卸責相關專責人員,有利於迴避個人刑責。</li></ul><p></p><p><br /></p><p>以明揚的案例而言,假設在事故發生前,有一位有識之士認知到廠內生產使用的化學品量大增,必須申請合法儲存超過30倍的過氧化物:</p><p></p><ul style="text-align: left;"><li>就消防的審核程序而言,該廠房相對通過的機率不高<span style="color: #666666;">(一開始建廠申請建照時,就必須將「公共危險物品及可燃性高壓氣體製造儲存處理場所設置標準暨安全管理辦法」的相關要求納入考量;廠方必須主動告知營造商與建築師搭配消防技師辦理消防公共危險物運作場所的申請,其中有關保留空地與安全距離的規定,應該會讓事業單位望之怯步。)</span></li><li>即便通過了消防機關審查可合法存放與運作大量公共危險物,也不保證不會發生重大事故(<span style="color: #660000;">旦發生事故,消防隊會警覺這些場所的風險與行使退避權沒有壓力,或許消防人員傷亡不會那麼慘重</span>)。</li></ul><p></p><p><br /></p><p><span style="color: red;">3.職業安全衛生管理≠製程安全管理</span></p><p>前者可透過危害辨識、行為安全手法(Behavior Based Safety Approach)與管理系統(ISO/CNS-45001)來防範發生頻率高但嚴重低的作業人員工作傷害,然而不見得能夠有效預防防範火災爆炸或毒性化學品大量洩漏的那種嚴重度高發生率低的製程失控事故</p><p><a href="https://eshmanager.blogspot.com/2011/01/paper.html#more">https://eshmanager.blogspot.com/2011/01/paper.html#more</a></p><p>防範後者的製程安全事故,需要從本質安全設計著手</p><p><a href="https://risk-engineering.org/safe-design/">https://risk-engineering.org/safe-design/</a></p><p> </p><p></p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgKkRA01jC3h2P4M8cxBGm7wzLZRBFRDoCFka2dXf5LAWXA7ykcugocV4faMidN6DNlsUzkkDfAjC006OWu498YH5YAKQ1xKMbVMhUlJFtsHwZWRJJfI7wBN24bjTtuHllH9rZfiLHFsKpyPBl7VBAy0Yert297FNMAjex-e7x2iK4GgLyjXwlaODOTwWYL/s558/F4.jpg" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="310" data-original-width="558" height="178" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgKkRA01jC3h2P4M8cxBGm7wzLZRBFRDoCFka2dXf5LAWXA7ykcugocV4faMidN6DNlsUzkkDfAjC006OWu498YH5YAKQ1xKMbVMhUlJFtsHwZWRJJfI7wBN24bjTtuHllH9rZfiLHFsKpyPBl7VBAy0Yert297FNMAjex-e7x2iK4GgLyjXwlaODOTwWYL/s320/F4.jpg" width="320" /></a></div><br /><p></p><p><span style="color: red;">這樣的事故不是第一次,也不會是最後一次,只是上一次(敬鵬)事故是廠房違章增建破壞防火區劃與使用PP易燃材質風管,這一次(明揚)是超量儲放運作公共危險物與未申報,而我們沒有水晶球、塔羅牌或媽祖托夢告知下一次釀成黑天鵝重大職災的事故情境為何。</span></p><p><span style="background-color: #f4cccc;">人往往看不到房間中的大象+不知道自己不知道;直到遭逢重大事故後,才意識到大象的存在與自己不知道。</span></p><p><span style="background-color: #f4cccc;">有些學者專家只有在事故發生後才是學者專家;司法制度出事乃論與過失推定;面對真實世界中的種種風險、不確定性與權責不對稱,不能也不該把主導權交給別人,必須盡力對於自己的作為與不作為(=命運)負責</span></p><p><a href="https://eshmanager.blogspot.com/2019/09/14.html">https://eshmanager.blogspot.com/2019/09/14.html</a> </p><div><br /></div>Waynehttp://www.blogger.com/profile/08358290197350606493noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-538221703756149352.post-18739393606057431592023-10-14T15:46:00.090+08:002023-10-14T15:46:00.144+08:00多模型思維3<p>多模型思維:天才的32個思考策略</p><p>The Model Thinker:What You Need to Know to Make Data Work for You</p><p><a href="https://www.books.com.tw/products/0010882068">https://www.books.com.tw/products/0010882068</a> </p><p><br /></p><p>作者Scott E. Page</p><p><a href="https://sites.lsa.umich.edu/scottepage/bio/">https://sites.lsa.umich.edu/scottepage/bio/</a> </p><p><br /></p><p><span style="background-color: #f4cccc;">複雜性科學的學者,腦子的思考方式與語言完全不同於一般人</span></p><p><span style="background-color: #f4cccc;">一般人的語言與世界是:個人(social atom)的感受與情感</span></p><p><span style="background-color: #f4cccc;">複雜性科學的語言與世界是:宏觀的(social atom)互動模式</span></p><p><span style="background-color: #f4cccc;">讀這些神人的著作,有如閱讀窺探另一個宇宙世界及平行時空,讓人腦洞大開。</span></p><p><span style="background-color: #f4cccc;"><br /></span></p><p><span style="background-color: #f4cccc;">以下這本書可以找個時間Re-read</span></p><p>微觀動機宏觀行為(現象)</p><p><a href="https://eshmanager.blogspot.com/2012/11/blog-post.html">https://eshmanager.blogspot.com/2012/11/blog-post.html</a> </p><p><br /></p><span><a name='more'></a></span><p><br /></p><p><b>第 9 章 貢獻度與影響力模型</b></p><p>—— 合作賽局、政黨席次與權力</p><p><br /></p><p><span style="color: red;">如何量化個人的價值(=貢獻度)與權力(=影響力)?</span></p><p>容易處理的狀況</p><p></p><ul style="text-align: left;"><li>團隊的價值=所有成員個別價值的總合</li><li>政黨的權力=擁有國會席次的總合</li></ul><p></p><p><br /></p><p>不容易處理的狀態</p><p></p><ul style="text-align: left;"><li>團隊產出的創意或軟體的貢獻度區分</li><li>政黨的權力不與席次成正比=>關鍵第三小黨</li></ul><p></p><p><br /></p><p>計算貢獻度與影響力的模型基礎</p><p><span style="background-color: #fcff01;">合作賽局</span></p><p><span style="color: #2b00fe;">最後上車者價值(LOTB: last-on-the-bus value)</span></p><p>適用於成員之間暗藏不合作傾向的團夥</p><p><a href="https://medium.com/vincent-chen/%E8%AE%80%E6%9B%B8%E5%BF%83%E5%BE%97-%E5%A4%9A%E6%A8%A1%E5%9E%8B%E6%80%9D%E7%B6%AD-%E4%B8%BB%E8%A6%81%E6%A8%A1%E5%9E%8B%E6%A6%82%E5%BF%B5%E5%8F%8A%E6%87%89%E7%94%A8-2-6dd6eb48b3c3">https://medium.com/vincent-chen/%E8%AE%80%E6%9B%B8%E5%BF%83%E5%BE%97-%E5%A4%9A%E6%A8%A1%E5%9E%8B%E6%80%9D%E7%B6%AD-%E4%B8%BB%E8%A6%81%E6%A8%A1%E5%9E%8B%E6%A6%82%E5%BF%B5%E5%8F%8A%E6%87%89%E7%94%A8-2-6dd6eb48b3c3</a> </p><p><br /></p><p>LOTB它等於是一位行動者在團隊已經形成的情況下加入團隊時的邊際貢獻。夏普利值它等於是行動者遍歷所有可能的加入團隊的序列,加入團隊時的邊際貢獻平均值。例如,在一個由三個人組成的團隊中,計算一位行動者的夏普利值,先要求出他以第一、第二、第三位加入者的身份加入時的邊際貢獻,再計算平均值。</p><p><br /></p><p>在合作賽局中,一個賽局參與者的LOTB,等於當他是最後一個加入團隊的人時,他所能增加的價值。LOTB呈現了邊際賽局參與者的價值。如果雇用4個人來搬運一張桌子,假設搬運這張桌子產生的價值為10,並且要4個人一起動手才搬得動,那麼每個人的LOTB均為10。(<span style="color: #800180;">不管是誰最後加入,都有存在價值</span>)</p><p>如果只需要三個人就可以搬動這張桌子,那麼每個人的LOTB均為0。(<span style="color: #800180;">不管是誰最後加入,都沒有價值與貢獻</span>)</p><p>個人的<span style="background-color: #ead1dc;">LOTB可能是衡量權力的一個更好標準,因為它能夠度量每個人通過威脅離開可以獲取多大利益</span>。</p><p><br /></p><p><br /></p><p><span style="color: #2b00fe;">夏普利值Shapley Value</span></p><p><a href="https://en.wikipedia.org/wiki/Shapley_value">https://en.wikipedia.org/wiki/Shapley_value</a></p><p><a href="https://wiki.mbalib.com/zh-tw/%E5%A4%8F%E6%99%AE%E5%88%A9%E5%80%BC">https://wiki.mbalib.com/zh-tw/%E5%A4%8F%E6%99%AE%E5%88%A9%E5%80%BC</a> </p><p>適用於榮辱與共的聯盟,比如婚姻與家庭以及當下需要人類命運共同體一起攜起手應對的挑戰。</p><p>假設有一家小公司,在日本與美國同時營運,需要會日語和美語的員工</p><p>這家公司有三個員工</p><p></p><ul style="text-align: left;"><li>A會說日語</li><li>B會說美語</li><li>C會說美語和日語</li></ul><p></p><p>公司每天營運的價值是1200,每天最少需要兩位員工</p><p>六種員工出勤的排序</p><p></p><ol style="text-align: left;"><li>ABC 公司營運價值:1200;C的LOTB=0</li><li>ACB 公司營運價值:1200;B的LOTB=0</li><li>BAC 公司營運價值:1200;C的LOTB=0</li><li>BCA 公司營運價值:1200;A的LOTB=0</li><li>CAB 公司營運價值:1200;B的LOTB=0</li><li>CBA 公司營運價值:1200;C的LOTB=0</li></ol><p></p><p><br /></p><p>在以上情境中ABC三位員工的夏普利值Shapley Value=1200</p><p>但A與B員工的貢獻各為1200*1/6=200(合計只佔1/3的重要性)</p><p>C員工的貢獻為1200*4/6=800(獨佔2/3的重要性)</p><p><br /></p><p>夏普利值除了可以量化計算合作中個體的貢獻,對我們有什麼啟發?</p><p>夏普利值可以很好量化合作中參與者的貢獻程度,<span style="color: #800180;">每個參與者的價值等於他按不同順序加入時,帶來合作效果價值增量的平均值;作為個體,提高合作中的價值,就是要提高稀缺性</span>;如果你在任何一個團隊當中,無論你以什麼順序加入,都不能給團隊帶來新的價值增量,你的價值就是零。</p><p><br /></p><p><span style="background-color: #f4cccc;">沒想到LOTB與Shapley Value竟然可以用來解釋人力資源市場的現象</span></p><p></p><ol style="text-align: left;"><li><span style="background-color: #f4cccc;">小工司一個蘿蔔一個坑,每個人都守著自己的一畝三分田地,每個人工作品質不高、但卻又都不可或缺,找的新人寧爛勿缺</span></li><li><span style="background-color: #f4cccc;">大公司人才濟濟,彼此之間可以相互取代,沒有不可或缺的人,找來的新人沒有最優秀,只有更優秀</span></li><li><span style="background-color: #f4cccc;">大公司的人容易往小公司移動(看得較廣),小公司的人卻不容易往大公司移動</span></li><li><span style="background-color: #f4cccc;">是否晉升某個人,有時不是看戰功或績效,而是看晉升後的副作用(別的部門的反彈或底下人出走)</span></li><li><span style="background-color: #f4cccc;">跳槽要看時機(加入的順序)與被利用的價值(對於不同的組織有不同的利用價值)</span></li></ol><p></p><p><br /></p><p><br /></p><p>夏普利值的公理</p><p><a href="https://blog.csdn.net/u010420283/article/details/117394186">https://blog.csdn.net/u010420283/article/details/117394186</a> </p><p></p><ol style="text-align: left;"><li>零性: 如果博弈參與者為任何联盟增加的價值都等於零,那麼該博弈參與者的價值等於零。如果你在任何一個團隊當中,無論你以什麼順序加入,都不能給團隊帶來新的價值增量,你的價值就是零。</li><li>公平性/對稱性: 如果兩個博弈參與者對任何联盟都具有相同的增加價值,那麼這兩個博弈參與者俱有相同的價值。如果兩個人加入任何團隊,所帶來的價值是相同的,那麼這兩個人具有相同價值。</li><li>完全分配性: 博弈參與者價值的總和等於博弈的總價值V(N)。就是團隊中成員創造的價值相加等於總價值,反過來說,如果最後團隊沒有創造價值,其中的個體的價值也必然為零。</li><li>可加性:給定兩個定義在相同博弈參與者集合之上的博弈,他們的價值函數分別為V和V',那麼在博弈(V +V')中,一個博弈參與者的價值等於該博弈者在V和V'的價值的總和。也就是說如果同時橫跨兩個團隊工作,你的價值是在所有團隊中的價值和,這個也從側面解釋了為什麼跨團隊的橋樑的價值很高,一方面是加入的團隊多,還有一個重要原因是,他的“最後上車者價值”很高。</li></ol><p></p><p><br /></p><p><br /></p><p><span style="background-color: #fcff01;">處處可見價值與權力的賽局</span></p><p>雇主對員工</p><p></p><ol style="text-align: left;"><li>降低員工的LOTB=>透過雇用多餘員工(編制數n+1)</li><li>不鼓勵工作輪調或資訊流通,以減小員工離職或背叛的衝擊影響</li><li>阻止員工成立工會,開除工會領導與成員</li></ol><p></p><p>員工對雇主</p><p></p><ol style="text-align: left;"><li>藏私、不教新人、不把自己的職務內容標準化/文件化,各部門或各事業群有如獨立的部落</li><li>私下相互探聽、交換資訊,掌握高層或公司的把柄</li><li>成立工會</li></ol><p></p><p><br /></p><p><br /></p><p><br /></p><p><b>第10章 網路模型</b></p><p>—— 友誼悖論、六度分隔、弱連結</p><p><br /></p><p><span style="background-color: #f4cccc;">討論供應鏈管理,其實應該劃出從上游到下游的網路結構</span></p><p><span style="background-color: #f4cccc;">一個人腦中的知識架構,其實也是網路模型:舉一反三=串連不同的概念節點</span></p><p><br /></p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjpTgoUJ9OceHtP0KlUZTRIdOryjXE6RI0QJ5eoP8tOWtkDSz4PeUYYbi80XK4PD-pFrVNmtzH_4LkygpFJM6jmls6ei5YuAthXAfd4cIwFcUYc_AK7q1Hi1VwL5ktFXmL4PLTM2Wj5IF7nZrZqf2osQs1hTufhbt2YYMLbtx7IJIImLwWKMVqB3vJvWK4s/s365/T1.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="142" data-original-width="365" height="124" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjpTgoUJ9OceHtP0KlUZTRIdOryjXE6RI0QJ5eoP8tOWtkDSz4PeUYYbi80XK4PD-pFrVNmtzH_4LkygpFJM6jmls6ei5YuAthXAfd4cIwFcUYc_AK7q1Hi1VwL5ktFXmL4PLTM2Wj5IF7nZrZqf2osQs1hTufhbt2YYMLbtx7IJIImLwWKMVqB3vJvWK4s/s320/T1.jpg" width="320" /></a></div><br /><p>網路理論(Network theory)</p><p><a href="https://en.wikipedia.org/wiki/Network_theory">https://en.wikipedia.org/wiki/Network_theory</a> </p><p>劍橋大學 網路理論簡介</p><p><a href="https://www.cl.cam.ac.uk/teaching/1011/PrincComm/slides/graph_theory_1-11.pdf">https://www.cl.cam.ac.uk/teaching/1011/PrincComm/slides/graph_theory_1-11.pdf</a></p><p><br /></p><p><br /></p><p><br /></p><p><b>第11章 三種傳播模型:廣播、擴散、傳染</b></p><p>—— 關於資訊散播、廣告與流行、防疫政策</p><p><br /></p><p><span style="background-color: #fcff01;">廣播模型(Broadcast Model)</span></p><p>單一來源或傳染源的情景,傳播為r型曲線</p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEg88j5EAN5RhHcBubZXH0aRRFibBva0dUnW4kpn58z6JSUEP-lWhIJ4qJjv7FrkMr4RMy41suzW1OjzQI5ePTOYSKIhwWxMsoUGLQSHFyPd2cZXUWjc6k589i_C9DE1XdUkZQr5OQUpAowyZVO3PTIzzXJGsCnDrs8-VUOQauKeTVqxBcsumuDYWJt9jjdk/s1139/T2.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="647" data-original-width="1139" height="182" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEg88j5EAN5RhHcBubZXH0aRRFibBva0dUnW4kpn58z6JSUEP-lWhIJ4qJjv7FrkMr4RMy41suzW1OjzQI5ePTOYSKIhwWxMsoUGLQSHFyPd2cZXUWjc6k589i_C9DE1XdUkZQr5OQUpAowyZVO3PTIzzXJGsCnDrs8-VUOQauKeTVqxBcsumuDYWJt9jjdk/s320/T2.jpg" width="320" /></a></div><br /><p><br /></p><p><br /></p><p><br /></p><p><span style="background-color: #fcff01;">擴散模型(Diffusion Model)</span></p><p>從一開始的單一來源與傳染源,變成多個來源與傳染源,傳播為S型曲線</p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgfpmMKIrbJHsCggYJctNQcX0DT3OTDoRFR03r-bfK5PkOE4bEwbAbZnGLsaoFe5bXITms1WsIzjTRjs_NnCGHQOq3DjPTJZSyupQdF6_kqOla3ohzkHqxiAnHEjacgCHgFsxXdkbOYiIB5U76BRzVQo9A-ieuMDum-YIUA7SPm9DS252SXLSfC6noj9Vkc/s1147/T3.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="661" data-original-width="1147" height="184" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgfpmMKIrbJHsCggYJctNQcX0DT3OTDoRFR03r-bfK5PkOE4bEwbAbZnGLsaoFe5bXITms1WsIzjTRjs_NnCGHQOq3DjPTJZSyupQdF6_kqOla3ohzkHqxiAnHEjacgCHgFsxXdkbOYiIB5U76BRzVQo9A-ieuMDum-YIUA7SPm9DS252SXLSfC6noj9Vkc/s320/T3.jpg" width="320" /></a></div><br /><p><br /></p><p><br /></p><p><br /></p><p><br /></p><p><span style="background-color: #fcff01;">傳染模型(Contagion Model)</span></p><p>多個來源與傳染源+考慮治癒(死亡)率(=不再傳播)</p><p>換句話說,流行會退燒</p><p><br /></p><p>適用SIR Model of Contagion (Susceptible易感染的, Infected已感染的, Recovered已復原的)</p><p>https://en.wikipedia.org/wiki/Compartmental_models_in_epidemiology </p><p><br /></p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEit875Xhvib0RUGeBHgVYj9FZ6WhEAKstSu9XgOyjiDsBe-cRclNTI1SVWZUT4slCEQB5jw0x-ats_czPj3bLpKTt6V-OeiHEX7dxqb34egDOGgBTv48AbYbKa68G0suwN1RBUABrdQlK5f6VqA5PdH8f8Bq94zVNnkdBiXih1MWYnjsfIp_KOBtUhFX9Ye/s1137/T4.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="637" data-original-width="1137" height="179" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEit875Xhvib0RUGeBHgVYj9FZ6WhEAKstSu9XgOyjiDsBe-cRclNTI1SVWZUT4slCEQB5jw0x-ats_czPj3bLpKTt6V-OeiHEX7dxqb34egDOGgBTv48AbYbKa68G0suwN1RBUABrdQlK5f6VqA5PdH8f8Bq94zVNnkdBiXih1MWYnjsfIp_KOBtUhFX9Ye/s320/T4.jpg" width="320" /></a></div><br /><p><br /></p><p><br /></p><p><br /></p><p><br /></p><p><b>第12章 熵值:建構不確定性模型</b></p><p>—— 區分平衡、循環、隨機和複雜狀態</p><p><br /></p><p><span style="background-color: #f4cccc;">熵值(亂度)≒不確定性</span></p><p><span style="background-color: #f4cccc;">排除不確定性與減少熵值(亂度)要靠增加(訊息)資訊量</span></p><p><br /></p><p><br /></p><p><span style="background-color: #fcff01;">資訊熵(Information Entropy)</span></p><p><a href="https://en.wikipedia.org/wiki/Entropy_(information_theory)">https://en.wikipedia.org/wiki/Entropy_(information_theory)</a> </p><p></p><blockquote>資訊理論的核心思想是,所傳達的訊息的「資訊價值」取決於訊息內容的令人驚訝的程度。如果發生可能性很大的事件,則該訊息攜帶的資訊很少。另一方面,如果發生極不可能的事件,則該訊息的資訊量會更大。例如,知道某個特定數字不會成為彩票的中獎號碼所提供的資訊非常少,因為任何特定的選定數字幾乎肯定不會中獎。然而,知道某個特定號碼將贏得彩票具有很高的信息價值,因為它傳達了極低機率事件的結果。</blockquote><p></p><p><br /></p><p><a href="https://www.cupoy.com/qa/club/ai_tw/0000016D6BA22D97000000016375706F795F72656C656173654B5741535354434C5542/0000017BA07DF516000000076375706F795F72656C656173655155455354">https://www.cupoy.com/qa/club/ai_tw/0000016D6BA22D97000000016375706F795F72656C656173654B5741535354434C5542/0000017BA07DF516000000076375706F795F72656C656173655155455354</a> </p><p></p><blockquote><p>假設有一枚硬幣,正面、反面出現的機率皆為0.5,則m=2。訊息量為1 bit</p><p>而在一般生活中,常見的事件不易引起大家的注目,反而是出現一件反常新聞時,才容易引起大家的關注(surprise),也就是說,發生機率小的事件,帶來的訊息量比較大</p><p>假設過去丟64次硬幣的情況為,63次正面,1次反面,那麼63/64會被認為是正面的機率,也就是P。</p><p>如果下一次丟硬幣,仍為正面時,所帶來的資訊量是0.023</p><p>為反面時,所帶來的資訊量是6</p><p>換言之</p><p>資料越確定,事件出現機率大不相同時,情況越單一,資訊熵越小。</p><p>(下一次出現正面的機率極高)</p><p>資料越不確定,事件出現機率相同時,情況越複雜,資訊熵越大。</p><p>(下一次出現正面的機率與出現反面機率相同)</p></blockquote><p></p><p><br /></p><p><a href="https://tecky.io/en/blog/_%E9%87%8F%E5%BA%A6%E8%B3%87%E8%A8%8A/">https://tecky.io/en/blog/_%E9%87%8F%E5%BA%A6%E8%B3%87%E8%A8%8A/</a> </p><p></p><blockquote>資訊熵的概念也很簡單,就是熵愈高,資訊愈多。也就是愈混亂,資訊愈多。</blockquote><p></p><p><br /></p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhr0ISWCNq5zFBnbMD3c1-oYSOW-k6r0uAUPGQ-y5UoKZI-rA53UOXSSdZsQ-5QpcVaaq3iWY9G224cTqUFPSKdw3FNBBnpCp7Yzcqg9h92BxbZTAAd1grET_2rJEdkfcAwOYZcA4C1JnIA89u_UczhoqhN3xmmwZ0zqwU8U3wjx4o9QtZI8NI6rqOqwzUr/s614/T5.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="614" data-original-width="552" height="320" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhr0ISWCNq5zFBnbMD3c1-oYSOW-k6r0uAUPGQ-y5UoKZI-rA53UOXSSdZsQ-5QpcVaaq3iWY9G224cTqUFPSKdw3FNBBnpCp7Yzcqg9h92BxbZTAAd1grET_2rJEdkfcAwOYZcA4C1JnIA89u_UczhoqhN3xmmwZ0zqwU8U3wjx4o9QtZI8NI6rqOqwzUr/s320/T5.jpg" width="288" /></a></div><br /><p><br /></p><p><br /></p><p>熵值的數學公理</p><p><a href="https://chenhh.gitbooks.io/multiperiod_portfolio_optimization/content/info_thm/maximum_entropy_principle.html">https://chenhh.gitbooks.io/multiperiod_portfolio_optimization/content/info_thm/maximum_entropy_principle.html</a> </p><p></p><ol style="text-align: left;"><li> 熵應為連續函數,因單一事件結果的發生機率微小的改變只會對entropy產生微小的改變</li><li>各種可能結果的先後發生先後順序變化 不改變熵值</li><li>熵應和事件發生數量成正比,即事件數越多,訊息量越大,反之越小;而且當全部事件發生的機率一致時,熵應最大,因要對事件做出預測最困難</li><li>結果確定時,熵值=0</li><li>熵值的計算係基於各事件獨立發生(沒有交互作用或因果關係):兩件隨機事件結合的不確定性=個別隨機事件不確定性的加總</li></ol><p></p><p><br /></p><p><br /></p><p><span style="background-color: #fcff01;">以熵值區分的四種狀態</span></p><p><span style="color: #2b00fe;">1.平衡狀態</span>(熵值亂度=0)</p><p>e.g., 放在桌上的筆</p><p><br /></p><p><span style="color: #2b00fe;">2.循環週期狀態</span></p><p>繞著太陽運轉的行星,具備可預測性(熵值低亂度小)</p><p><br /></p><p><span style="color: #2b00fe;">3.隨機狀態</span></p><p>完美的隨機過程熵值亂度最大</p><p>e.g., 丟硬幣與抽獎</p><p><br /></p><p><span style="color: #2b00fe;">4.複雜狀態</span></p><p>e.g., 股市交易價量變化、人的行為、氣象變化</p><p>有些規律、但又無法100%掌握,中等熵值與亂度</p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEi6vap09S5sVh3BSGVasMndu5JhPOOBkMk7yg6_j8OWxaRxu_dIcz6aWbtXGDMZQFflp4mxTOydnQzXtO3qS7eNXZfTROA98pC4Sg54Nb9Y9H8gjA_5dmpMkmIPSBKJnJ5oHCLirvHvKUqeC5re_rybCPklBQoTqJu_n1f54xtQcLUaFeQeSLLW4u6FTnzh/s1138/T6.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="597" data-original-width="1138" height="168" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEi6vap09S5sVh3BSGVasMndu5JhPOOBkMk7yg6_j8OWxaRxu_dIcz6aWbtXGDMZQFflp4mxTOydnQzXtO3qS7eNXZfTROA98pC4Sg54Nb9Y9H8gjA_5dmpMkmIPSBKJnJ5oHCLirvHvKUqeC5re_rybCPklBQoTqJu_n1f54xtQcLUaFeQeSLLW4u6FTnzh/s320/T6.jpg" width="320" /></a></div><br /><p><br /></p><p><br /></p><p><br /></p><p><br /></p><p><span style="background-color: #fcff01;">三種最大熵值的分佈形態</span>(建模參數選擇)</p><p><span style="color: #800180;">並非使用最大熵值分配型態能夠提供更好的解釋,而是在特定的平均數與變異數的限制與熱力學第二定律作用下,會產生以下最大熵值的分佈形態</span></p><p><br /></p><p><span style="color: #2b00fe;">1.均勻分布(uniform distribution)</span></p><p>只知道會落在某個區間或範圍,那麼應該假定均勻分布</p><p>e.g., 正反面都有可能,每個號碼被抽出的機率相等</p><p><br /></p><p><span style="color: #2b00fe;">2.指數(幂次)分佈(exponential distribution)</span></p><p>只知道平均數</p><p>e.g., 稀有藝術品的價值、收入、網站點擊數</p><p><br /></p><p><span style="color: #2b00fe;">3.常態分配(normal distribution)</span></p><p>有特定的平均數與變異數=適用中央極限定理(平均數=適合存在的參數,變異數有助於適應環境,但變異數太大反而不利於生存)</p><p><br /></p><p><br /></p><p><span style="background-color: #fcff01;">熵值的應用</span></p><p>用於實證研究,讓我們知道世界的實然而非應然</p><p>e.g., </p><p>1.股價變化是隨機漫步還是路徑依賴</p><p>2.政府介入干預能否降低黑天鵝事件發生的不確定性。</p><p><br /></p><p>存在一點熵值可以增加生活與人生樂趣、世界的色彩/生態的演化</p><p>但熵值太多會癱瘓人的認知能力與凸顯人類各種努力的徒勞無功</p><p><br /></p><p>官員偏好穩定與可預測性</p><p>學者關心論證系統是否達到平衡、循環、隨機或複雜狀態</p><p>但天地萬物與天下事物偏好多采多姿與遵守熱力學第二定律</p><p><br /></p><p>反脆弱</p><p><a href="https://eshmanager.blogspot.com/2015/05/blog-post_23.html">https://eshmanager.blogspot.com/2015/05/blog-post_23.html</a> </p><p><br /></p>Waynehttp://www.blogger.com/profile/08358290197350606493noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-538221703756149352.post-57090520330288778662023-10-07T13:31:00.377+08:002023-10-07T13:31:00.148+08:00大家都是有病的豬八戒<p> 一個很棒的影片</p><iframe allow="accelerometer; autoplay; clipboard-write; encrypted-media; gyroscope; picture-in-picture; web-share" allowfullscreen="" frameborder="0" height="315" src="https://www.youtube.com/embed/zfMtgTNM9Ds?si=TmYpWTTmeBWD2mB-" title="YouTube video player" width="560"></iframe><p>道出了應然與實然間的差距,而每份工作或多或少都有矛盾與價值衝突的部分(每個工作者都是豬八戒)</p><span><a name='more'></a></span><p><span style="color: #2b00fe;">如何面對價值矛盾與衝突,決定了我們是怎麼樣的人</span></p><p><span style="color: #800180;">認知錯亂與鄉愿才會是人的"正常"反應</span></p><p><span style="color: red;">沒有認知衝突只是視而不見與不去面對現實</span>(e.g., 各種自我感覺良好的大人物與長官 )</p><p><br /></p><p>因為任職於高風險事業單位,常常受到各主管機關的無預警稽查、輔導訪視與聯合督導</p><p>官方稽核人員時間有限,也有業績壓力:</p><p></p><ul style="text-align: left;"><li>有的與人為善、不折騰+本是同根生(校友同行)不要相互傷害,暗示事業單位提供幾項容易改的缺失供紀錄交差</li><li>有的擅長時間管理與抓重點,當然是柿子挑軟的吃,抓SDS三年沒有review或標示版格式那種缺失(然後趕快趕往下一家事業單位稽核)</li><li>有的執法正義感上身,以開出最多缺失為己任(特別是聯合督導時,要展現績效給自己人看),把事業單位往死裏打,拿出貼滿各種顏色註記查核重點的法規,以高傲姿態咬文嚼字針貶(真的很欠扁)事業單位種種於法不容、應為能為而不為</li></ul><p></p><p><br /></p><p>面對以上裝模作樣或者職場合法罷凌與侵害,(官員帶頭)消磨殘害了事業單位從業人員對自己工作的榮譽感與意義感:</p><p></p><ul style="text-align: left;"><li>有樣學樣反稽核:喜歡找低級缺失,那麼就故意保留一些低級缺失給官員交差</li><li>裝模作樣與有樣學樣:官員背法條霸凌公司EHS人員,EHS人員轉頭就背誦法規霸凌內部各部門人員;亦或官員只看各項法定業務有沒有(看不懂好不好,也不管有沒有用),所以搞一堆交差了事與自欺欺人的paper work 就是存在價值與意義</li><li>逆來順受:不同官員或專家學者對於同樣法規有各自一己獨到的見解,民不與官鬥,自己只是幫資本家應付政府規定的打工仔,何苦據理力爭或以天下為己任?</li></ul><p></p><p><br /></p><p><b>感想</b></p><p></p><ol style="text-align: left;"><li>以前讀大學的時候,社工系彭懷真老師說:要幫助別人的社工,要先學會自我調適(才能奢言幫助他人),EHS與管理者亦然</li><li><a href="https://en.wikipedia.org/wiki/The_Pacific_(miniseries)" target="_blank">HBO太平洋戰爭影集</a>有一幕是<a href="https://zh.wikipedia.org/zh-tw/%E5%B0%A4%E9%87%91%C2%B7%E5%8F%B2%E8%B3%B4%E5%90%89" target="_blank">尤金·史賴吉</a>的連長(後來陣亡了)說:面對殘酷戰爭,不斷陣亡慘死的同袍弟兄,我寧願相信(I want to believe)我必須要相信(I have to believe)這一切慘烈犧牲都是有意義的=>我想要相信也必須相信:這些咬文嚼字的法規、裝模作樣的稽核與反稽核、官員與領導人的講話與空泛語言,對於EHS的落實是有意義的</li><li><a href="https://eshmanager.blogspot.com/2015/03/blog-post_14.html" target="_blank">人類大歷史</a>與<a href="https://eshmanager.blogspot.com/2017/10/35.html" target="_blank">人類大命運</a>書中提到:人類這個生物最特別的就是會相信自己腦海中創造出來事物(為自己腦中想像的國家民族、正義與真理而犧牲...);如果可以,我好想幫助同業反司自己的存在與價值,一同作更有意義的事情與建構更美好的世界。<span style="color: #666666;">(可惜自知人性的侷限與卑劣,不要自找麻煩)</span></li></ol><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEi9x4VFLF7MkMM4RZ_Jid-W-wwtbq-HwzNqzVF0Z-K5DnNBAG1_bdOOuzp_3Oyi7BmAGPtFyAmUYu618jp3RKqa-hdHgWgwjlX3EKpWG7uarGLb8M985NpxQpk5HK0x0Zmb4h6BVAL2qh4rufqoGh4lj0v9a-1ehDNs8CV8ZKwZ1yRFqvC4bn_1yELk3SSR/s2340/Screenshot_2023-08-31-21-50-54-99_94c3c0214f41e8559bec03caf75c21c7.jpg" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="1080" data-original-width="2340" height="185" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEi9x4VFLF7MkMM4RZ_Jid-W-wwtbq-HwzNqzVF0Z-K5DnNBAG1_bdOOuzp_3Oyi7BmAGPtFyAmUYu618jp3RKqa-hdHgWgwjlX3EKpWG7uarGLb8M985NpxQpk5HK0x0Zmb4h6BVAL2qh4rufqoGh4lj0v9a-1ehDNs8CV8ZKwZ1yRFqvC4bn_1yELk3SSR/w400-h185/Screenshot_2023-08-31-21-50-54-99_94c3c0214f41e8559bec03caf75c21c7.jpg" width="400" /></a></div><br /><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiohNBCbIEhCeGdy51tdgKYslD6sdZOduXJl6euAj8W45FIxZTu_5_0doVFnXFwu38ZLiGoPSUw8Fs-yEXRJsGQZZA8hOJ1-z3WedDbPA2Wo0vFeCnMHO5IG7-qMFgkIzdoflsf0SH9G4EMe2eNrfDZ6j94hlaS7tpa_u4EfEYE4zzctJ-Psf2cp0vDjh0T/s2340/Screenshot_2023-08-31-21-51-39-05_94c3c0214f41e8559bec03caf75c21c7.jpg" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="1080" data-original-width="2340" height="185" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiohNBCbIEhCeGdy51tdgKYslD6sdZOduXJl6euAj8W45FIxZTu_5_0doVFnXFwu38ZLiGoPSUw8Fs-yEXRJsGQZZA8hOJ1-z3WedDbPA2Wo0vFeCnMHO5IG7-qMFgkIzdoflsf0SH9G4EMe2eNrfDZ6j94hlaS7tpa_u4EfEYE4zzctJ-Psf2cp0vDjh0T/w400-h185/Screenshot_2023-08-31-21-51-39-05_94c3c0214f41e8559bec03caf75c21c7.jpg" width="400" /></a></div><br /><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiF-h_LGxk6RIooOH1bzWdaVFVeEzJT2Wx1cwlWuvqSq0OAPhixTlyQWdhEWpi4sYg0zunUm7MCMBmawNYRw1maMVmJHvTUUF7LjAueYsjiUA-bAuQMbmFbWsArN7dHXJbvRPf9mkwhrunDv6bSe5O5kge7A4wejmzwN4MxYgHmbWYbSkBjCNdEiQFPJtMq/s2340/Screenshot_2023-08-31-21-51-44-69_94c3c0214f41e8559bec03caf75c21c7.jpg" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="1080" data-original-width="2340" height="185" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiF-h_LGxk6RIooOH1bzWdaVFVeEzJT2Wx1cwlWuvqSq0OAPhixTlyQWdhEWpi4sYg0zunUm7MCMBmawNYRw1maMVmJHvTUUF7LjAueYsjiUA-bAuQMbmFbWsArN7dHXJbvRPf9mkwhrunDv6bSe5O5kge7A4wejmzwN4MxYgHmbWYbSkBjCNdEiQFPJtMq/w400-h185/Screenshot_2023-08-31-21-51-44-69_94c3c0214f41e8559bec03caf75c21c7.jpg" width="400" /></a></div><br /><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiHLdDJap5DRX1Ke-ucqdZ6ZXyYzAfrjs-4Y6Robirh0Rmhtdzt3o0g5snmmJfSonl4HFELE7zCjPT-JI3M3uKzgZy-NqVqgzhnDQ8bKvKaCu1Ammy6GFavgve07z3Xh9CHsE0v6gsdZj_zfymCNKwjS196TvoRrEW2PjaPWuhBSJB3ND2OmpE5wRLOmb-N/s2340/Screenshot_2023-08-31-21-52-29-41_94c3c0214f41e8559bec03caf75c21c7.jpg" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="1080" data-original-width="2340" height="185" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiHLdDJap5DRX1Ke-ucqdZ6ZXyYzAfrjs-4Y6Robirh0Rmhtdzt3o0g5snmmJfSonl4HFELE7zCjPT-JI3M3uKzgZy-NqVqgzhnDQ8bKvKaCu1Ammy6GFavgve07z3Xh9CHsE0v6gsdZj_zfymCNKwjS196TvoRrEW2PjaPWuhBSJB3ND2OmpE5wRLOmb-N/w400-h185/Screenshot_2023-08-31-21-52-29-41_94c3c0214f41e8559bec03caf75c21c7.jpg" width="400" /></a></div><br /><p><br /></p><p>皇帝陰符經文:</p><p></p><blockquote><span style="background-color: #eeeeee;">天地,萬物之盜;萬物,人之盜;人,萬物之盜。三盜既宜,三材既安</span>。(天地精華,被萬物攝取利用;萬物,又被人利用和破壞,然而資源開採濫用,反而會回過來會殘害與不利於人,這三種盜用關係應該把握得適宜,才能夠使三者相安。)</blockquote><p></p><p>所有生物與組織,都需要從外部獲取資源能量以違反熱力學第二定律,維繫自身內部的秩序與穩定</p><p>然而過度與過分優越的資源與能量,反而有害健康(e.g.,被過份溺愛的孩子與各種現代病)</p><p>各種內外部關係或利害關係人之間,可謂是相互利用與抗衡,周而復始永無止息(不存在穩定的均衡點)</p><p><br /></p><p>啃老族的對立面是老而不死謂之賊</p><p>薪水小偷的對立面是黑心雇主</p><p>內線交易與肥貓的對立面是放空套利與股市禿鷹</p><p>本土優質企業與外商,去國外或在母國反而是嫌惡產業</p><p>王侯將相其實是竊國的大盜犯罪集團</p><p>各種看似合理合法的規定正是<a href="https://en.wikipedia.org/wiki/Transaction_cost" target="_blank">交易成本</a>與社會資源的耗損與<a href="https://newtalk.tw/news/view/2023-08-25/885611" target="_blank">剽竊</a></p><p><br /></p><p>人生與萬物的道理不過是中庸,只不過走火入魔與失衡才是常態,沒有一個絕對的基準可供校對,特別是在心理層面,無怪乎山道猴子會引發共鳴。</p><div><span style="background-color: #ead1dc;">關照自己的起心</span><span style="color: #666666; font-size: x-small;"><strike>(起薪)</strike></span><span style="background-color: #ead1dc;">動念、保守自己的心性</span>(不要偏激走火入魔)、<span style="background-color: #ead1dc;">不要作出貶低自己與他人</span>(存在價值與意義)<span style="background-color: #ead1dc;">的言行</span><span style="color: #666666; font-size: x-small;"><strike>(雖然有些官僚與政客真的會讓人罵髒話與蓋布袋)</strike></span>、<span style="background-color: #ead1dc;">努力在兩難矛盾當中尋求更好的答案</span>。</div><div><br /></div><div><br /></div><div><p>PS:<span style="background-color: #fff2cc;">平衡報導</span></p><p><span style="background-color: #fff2cc;">還是有更多通情達理、苦民所苦、深知民間狀況的好官員,善用行政裁量權與沉默權,讓事情大事化小,在不著痕跡的情況下,協助事業單位克服困難而非刁難。真是身在公門好修行解人危難得福報,在此特別示意與致敬。</span></p><p><br /></p></div>Waynehttp://www.blogger.com/profile/08358290197350606493noreply@blogger.com0