Enterprise Risk Management (6) - 用麵包店個案來淺談動態風險

昨天的文章，用太極圖來說明抽象的風險管理理念與目標
用以下個案來淺談經營的兩難與窺視"動態"風險

個案討論資料
某日上海某一知名連鎖麵包店裏，裡面的員工正在罵：「領導腦子被槍打了啊？昨天晚上難得麵包零報廢，今早我還要挨罵，平常高報廢也要罵，昨天零報廢也要罵，到底是想怎樣啊？」試問，到底發生了什麼事？為何零報廢也要被罵呢？又，那該員工到底該怎麼處理比較好呢？

引導討論問題：
1.為何麵包店不喜歡報廢(過多存貨)？
2.為何麵包店老闆不喜歡零報廢(沒有存貨)？
3.以麵包店而言，該如何設定存水準？(如何判定合理與適當的存貨水準)
4.哪些因素會影響存貨水準(供需變化)？
5.如何控制以上因素，讓麵包店的利潤最大化？

就以上賣麵包的例子來說：

此一麵包店企業經營的風險包含：
TypeⅠ風險=>是指庫存/過期報廢麵包的損失
TypeⅡ風險=>是指麵包做得不夠多，讓客戶買不到/少賺錢的損失

個人把麵包店經營的風險總結如下：

1. 風險總和等於TypeⅠ風險+TypeⅡ風險
2. TypeⅠ風險是指做錯的風險 (增加的成本損失)
3. TypeⅡ風險是指該做而沒去做的風險 (損失的獲利機會)
4. TypeⅠ與TypeⅡ風險，兩者是一種取捨(trade-off)，但TypeⅠ與TypeⅡ風險之間並不必然是一比一的等量抵換。
5. TypeⅠ與TypeⅡ風險的總和不可能為零(不可能沒有風險)

以上觀念衍伸自統計學中的
第一類型誤差TypeⅠerror (α)與第二類型誤差TypeⅡerror(β)
TypeⅠerror (α)：把錯的當對的
TypeⅡerror(β)：把對的當錯的

另外的例子如下
例一 ：招募找人
一般通常會找多人來面談，假設標準設得很高/很嚴格，則比較不可能犯下TypeⅠ error（招募進來不適任的人），但相對的犯下TypeⅡ error的機率較高（可能刪除掉很多有潛力或優秀的人選）

例二 ：買賣股票
TypeⅠ error：（原本100元）跌到剩50塊的股票，以為不會再跌到剩10塊（買錯/賠錢的風險）
TypeⅡerror(β)：（原本100元）以為漲到300元，不會再漲到500元、甚至600元，所以沒進場/沒買（失去賺錢機會的風險）


不去嘗試、無法因時因地制宜、因應變化就是風險！
以這個個案來說，客戶對於麵包(種類與數量)的需求，其實隨著氣候、節日、人潮等諸多外在因素變化，難以捉模。
端看經營者對於市場狀況與客戶心態/需求的掌握，乃至於適當地藉由各種行銷與生產管理手法來調和供需之間的落差。
就企業經營來說，要去思考的是：市場環境的胃納程度、供需變化與產品/產業生命週期。不去創新嘗試就是慢性自殺、無法因應需求變化做出調整的公司只能等著被逐出市場；能夠承受創新失敗風險的公司才是"健康"的企業。

因此整個企業風險管理績效的衡量，除了看做了什麼，有何成績/有沒有犯錯之外，也要看什麼該做而沒做，還有為什麼沒去做(有哪些機會沒被掌握到)，才是宏觀與平衡的運作方式。



如何管理企業動態(TypeⅠ與TypeⅡ)的風險？如何讓風險總和最小？
1. 多去嘗試幾次、多方試驗＝＞提高辨識解析度
以這個賣麵包的個案為例，不可能做到每天的各類麵包產量與銷售量都剛剛好，沒有賣不掉的存貨或讓客戶買不到的缺貨狀況，所以只能不斷的試誤與經驗迴歸，找出在當時時空情境下的最適解。
再以人員interview為例，面試的主管每個人或多或少都有自己的主觀看法乃至於隱含的價值判斷，面試者也或多或少會表現失常或隱藏自己缺點，因此往往通過面試的不是最優秀的人才，而是在面試過中犯下最少錯誤的人；因此多面談幾次或類似麥肯錫給予面試委員非錄取不可的投票權，反而是降低風險的必要手段與配套機制。

2. 大師的教誨：想清楚Whole Picture的目標和方向
引用杜拉克大師的話：我們現在在什麼？我們應該做什麼？未來我們該做什麼？
靜下心來想清楚目標與方向所在，相關的嘗試才不會偏離大方向，即便結果失敗或不理想也能作為日後很重要的參考與經驗。
以這個案例來說，TypeⅠ與TypeⅡ風險不是對稱的trade-off，報廢的成本損失，小於讓客戶沒買到麵包的機會成本損失，所以應要要讓店裡常常有一些賣不掉的報廢存貨麵包(但數量不能太多)，才是讓這家麵包店長期經營利潤最大與風險最低的最佳解(想讓報廢庫存最小或單日利潤最大的觀念反而是見樹不見林的想法/partial picture)

3. 「Postponement」的策略

就做麵包而言，可以等到看清楚狀況演變再出手、下注，換句話說不必急著再一週前就先排定麵包的生產種類與數量，而是等到趨勢明朗再作出正確與快速的反應，也就是師傅必須觀察當天客戶需求的變化，才及時機動調整麵包的生產種類與數量；若先前對於客戶需求情境的假設前提發現是錯誤的，也要趕快認錯修正、或認賠殺出。
但對於生產前置期很長的製造業而言，此一策略的限制與能否勝出的關鍵在於：通常等到情勢明朗再出手投入市場，通常已經慢其他競爭對手一步或更多步，所以因應變化的準備與追趕競爭對手的速度要夠(這才是所謂的核心能耐)，否則沒有意義。


所以綜合以上所談，風險管理工作可謂藝術的成分大於科學理性分析、乃至必須依賴經驗與直覺進行狀況判斷/分寸拿捏。



後記：
寫這篇文章，寫得肚子餓想吃麵包了，
在這週日的下午，希望住家附近的麵包店可以少想一些麵包報廢的材料與人事成本，多考慮客人想吃新鮮麵包卻買不到的心情與機會.....
否則客戶慢慢流失到7-11或甘願排隊去買電視節目介紹的秒殺麵包，那才會是麵包店真正的風險與危機。
減小了庫存報廢雖然可以降低營運成本與風險，但是相對的 讓客戶不爽&流失的策略風險會逐步升高... 如果繼續下去，恐怕就是個短多長空、溫水煮青蛙的風險管理失敗案例。