這裡談的不是作業面與戰術執行面
而是主事者與企業主面對風險的態度和觀念
大致可分成兩種理念與哲學，而這兩派，由於其對風險和不確定性的認知和假設前提天差地別，所以基本上是互斥、不相容的
第一種可謂是線性、工程式的思維模式，
假定風險可以被預測和估計(藉由常態分配、線性獨立等假設來估算機率)
之後就可以套用PDCA的模式建構風險管理系統/組織，搭配工程改善與保險進行風險管理
此一派別可謂是目前風險管理的主流
以下這個中大蔣校長的簡報可謂典範
與上述這種思維對立的，可謂非線性、黑天鵝式的思維觀念
認為那些真正造成致重大傷害的事件，其實都是事前預測不到的，而且這些重大災難的發生往往很多因素間的交互作用，有如蝴蝶效應般的不斷被放大，
以下這段古文觀止裡的敘述，或許可代表此一截然不同的”信念”
慮天下者，常圖其所難，而忽其所易，備其所可畏，而遺其所不疑；然禍常發於其所忽之中，而亂常起於不足疑之事
這本很厚的書，可謂此一觀念的代表
黑天鵝效應
這一派風險管理的approach，就個人淺薄的理解，或許可謂強調redundant、fail-tolerance
=>因為既然無法預測風險的情境與或然率，所以倒不如（師法大自然）強調備份備援
(例如：人體身上的器官，很多都是一對，可兩兩 備援)
與容忍失敗(例如許多生物的繁殖，受精卵數目動輒是成千上萬，只要有個位數存活，便足以繁衍興盛下去)
線性工程派，比較是由下而上，從micro& incident 的角度切入，強調過程各環節的精確與除錯
非線性蝴蝶天鵝派，可謂由上而下，從macro角度來看結果，強調彈性與保留各種未來發展的可能性
用以上兩派哲學觀念來看企業的運作，或許許多企業的一開始與新創公司可謂成千上萬的受精卵，被釋放到市場(大海)中，99%都會夭折失敗，針對這些些新創的公司談風險管理一點意義也沒有，因為其規模太小，依賴的往往是機運或創業家的人脈網絡資源；投注資金的創投也深知這不過是賭局而已，難難預料哪些新創公司可以勝出、大紅大紫。
熬過第一階段、做出點成績的第二階段公司，或許會上市上櫃、在其所處的產業環中佔有一席之地，開始有資源吸引更好的人才、更佳的內控機制、減少犯錯失誤與掌握機會（=採取線性/工程派的風險管理邏輯），進而發生大者恆大/富者恆富的效應；所謂上軌道、像樣的風險管理業務，不過是產銷人發財等個性企業功能的成熟度提升罷了(不是真的有意落實企業的風險管理)
(然而很多這種公司，開始對自己產生光環效應的誤解，自我感覺良好以為自己公司擁有第五級的領導人、正確的策略、英明的產品和市場定位、優異的組織文化與執行力…..其實不過是或然率下的幸運者而已)
最後第三個階段，這些公司通常已經成為此一產業或產品市佔率的第一或第二名，其公司的命運和生命週期已經和此一產業和產品綁在一起（例如國內的台積、鴻海，國外的intel、microsoft），這類企業的風險在於老化與逐步凋零，所以可以觀察到他們不得作多角化佈局或購併整合。
這第三階段的企業，其多角化策略，可謂非線性蝴蝶派的容錯招式(看看那許多不同的投資，那一些能夠開花結果)
垂直整合的策略，可謂連環船招式，可以在上下游間備援
以這個角度來看，南韓的三星真是可怕的對手，其佈局既深且廣（有不同的產品、而且上下游都有佈局），要期待它倒恐怕只能靠北韓金正恩揮兵南下了….
再換到總體經濟與國家macro的角度來談風險管理，或許比較”健康”的觀念與哲學是蝴蝶黑天鵝派，而不是線性工程派。
只是大家往往期待英明的政府，可以有一批高瞻遠矚的幕僚，正確的規劃和扶植出未來十年後的產業，例如以下兩個簡報
坦白說，以上簡報和商學院MBA課堂上學生的唬爛沒有太大差別(因為一樣是天馬行空的畫大餅、唬爛SWOT、有許多不確定與假設、夢想和行動之間沒有談到具體作為)，政府政策只是在灑錢、圖利特定廠商(或產業)
而政府之所以需要這樣自欺欺人的規劃報告，或許也是不敢正視與承認：面對未來發展的不確定，即便是政府也一樣是無能為力！
許多的業界大老都會暗示執政政府，應該效法一下南韓與對岸(英明的十二五)的規劃，說穿了不過是想綁架政府圖利自己、乘機上下其手。
若就台灣這種小且淺薄的政經態勢，多元且niche的產業發展方向，是否會比硬拼出一些世界no1.的產品/公司來得好？
（寧願有很多倒了沒關係的中小企業，不要用國家資源去撐+補貼那些大到不能倒的恐龍公司！=>傷害更大）
我不知道
前兩年的金融風暴，或許給了大家一個思考總體風險的絕佳教案：當不應該綁在一起的(保守穩健)保險和(投機賭博的)投資業務被綁在一起以後，其總風險變的更大，更難以收拾（火燒連環船），而非更穩健
在風險管理這門學問上，恐怕還要再從失敗、跌倒和黑天鵝事件中，才會從教訓中學到一些智慧....
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