是說同業對杜邦的安全水準往往非常的崇拜與羨慕
約了在杜邦任職服務過的捧油TY兄，分享杜邦的工作經驗，也特別感謝他知無不言，言無不盡(鞠躬)
以下為個人片斷、不負責任的感想紀錄
1. Ownership
工安本來就是生產與作業的一部份，不應該分開來談、也不能分開來談只是很多人(特別是官員)的想法往往是：既然要重視工安，那麼就應該設置專職單位與專責人員
既然工安是生產作業管理的一部份，那麼只要現場發生事故，一定是直線的主管要跟高層報告，而非工安主管去跟高層報告(工安代勞報告會被質疑與警告)。
製程安全管理與危害評估，是由現場各專業的人進行與簽字，不是不專業的工安來主導。
關於教育訓練的部份，牽扯到專業的部份，由對應的專門單位來進行，例如電力就由專門電力的人員來講，機械安全就由機械專門的人來講，絕對不是外行、半吊子的工安可以來擔任講師。
在杜邦人人都可以是食神，誤，每個人都是工安，因為工安是生產的一部份，擔任工安的人也可以擔任廠區生產單位的主管(因為工安也懂製程)
2. 主管的以身作則與篩選
做火藥起家的杜邦，從創辦人以降的高階主管，應該都深刻體會工安的重要性，既然工安是生產作業不可分割的一部份，最高階的主管視察各地，第一件事情就是聽取該廠區的安全簡報，而且是由該廠區的最高主管進行報告，如果不是該廠區最高主管自己報告、而是由該廠區工安代勞，或著報告開始不是安全的話，總部的最高主管會K人，而且也暗示這樣子你會昇不了官。
這如同上下樓梯要手扶扶手、千筆尖朝下一般，沒有寫在任何內部的規範文件上，然而卻是一定要遵守的組織潛規則。
如果是主管自己無意觸犯天條，自己遞辭呈以示負責(令人欽佩)。
沒有辦法掌握事故內容狀況與自己廠區安全績效的廠區或部門主管，一定沒有辦法獲地晉升。相對的有些東施效顰的外行人，以為重視安全，就是績效考核當中，一定要列一個安全方面的比重與比例到績效考評當中。差之毫釐、失之千里。
3. 展示決心
工安不編預算，工安費用只要覺得必要，通常不會否決亦無上限
只要有需要，花大錢也要把全球上百個廠區的主管集中過來開會與宣導(想想看這背後的差旅費?!)
只要員工違反天條，即便罪不及死或與當地勞動法規有所衝突，公司也寧願冒著被告與打官司的風險，執意開除此一員工。
外行人以為重視安全，就是一定要編列大筆預算，預算金額逐年升高。
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幾點反思
1. 杜邦是特例還是典範？
就很多人而言，杜邦是工業安全的典範
可是就鄙人看來，覺得杜邦是特例：絕大多數公司不像會杜邦這樣近乎病態偏執地強調工安，也不會故意去幹玩命的蠢事，換言之介於重視與忽視之間的灰色地帶，不是每個行業的製程危害都像化工業那麼刺激(換言之，不需要對安全那麼執著)。
2.杜邦會如此偏執的原因？
鄙人認為原因有以下幾點
*行業製程先天特質與必要性，搞火藥的公司重視安全是非常合情合理的
*組織文化是種長時間的演化結果，搞火藥又不重視工安的主管，一定沒辦法在杜邦昇官，長久下來，公司的主管當然視安全為己任，也只有認同此一價值理念的人才能升官(重視安全成為該組織的DNA)。
*美國獨特的法律訴訟制度：化工廠發生火災爆炸是天大的事情，相關的業務過失，在非常喜歡訴訟的米國，懲罰可是非常的嚴重；這點也間接促成這家公司必須偏執地堅持安全第一(杜邦應該累積不少被告被罰的經驗)。
3. 杜邦的陰影-這套規範能夠放諸四海嗎？
不是每個人都能夠buy in 杜邦的這套組織價值觀，特別是在外商在商言商，business unit的買賣是家常便飯，被買進來的，要一段時間改造
化工業的那套製程安全管理要套到其他不同行業，可能也不見得fit
違反天條、價值取捨的衝突可謂是組織內家常便飯。
4. 杜邦沒告訴大家與大家不知道的是…..*
高風險高報酬的行業必須重視工安，唯有重視工安的公司才能通過時間的考驗，存活下來(大多數的公司，壽命太短，還來不及體認到這短空長多的工安投資必要性)
*杜邦所謂的安全文化，核心其實是很多的組織潛規則，這些潛規則是百年演化下所發展出來，換言之，想要移植它的那套，結果往往是橘逾淮為枳。
*杜邦高明只是讓安全回歸到生產與作業管理，也讓安全內化為生產與作業管理的一部份。(獨立談安全專案，往往只是工安幕僚作秀)
所謂的績效在於落實，而非專案數目多寡，要投入資源不斷稽核與實證(誇大作秀唬爛是人性XD)
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