感覺騷不到癢處
以下是敝人自我感覺良好的歸納
1.從事件決策的角度來看，必須權責相符
有權無責謂之賊
有責無權造成怠惰、不作為
權責越集中，決策越單純、越接近賭博；權責越分散、意見越分歧，決策越流於政治
極權的好處在於行政效能、缺點在於犧牲部分少數(代理人問題)
分權的好處在於多樣化與差異化，缺點在於不具規模與效益（一盤散沙）
2.從時間縱斷面的角度來看，必須平衡短期與長期
想清楚決策是短多長空還是短空長多？
要兼顧短期的成本利益與長期的發展
是走一步算一步(摸著石頭過河)還是設定短中長期的目標與mile stone?
面對越模糊的情境，應該採取試誤的方式找尋方向與機會；而環境越穩定，越應該做長規劃、未雨綢繆
針對空的部份，該擬定哪些配套措施？
國家、產業、集團公司與產品如同人，會有春夏秋冬、生老病死與因果循環
3.從橫斷面來看，必須平衡不同利害關係人
利益的分配不患寡、患不均(忌妒與報復是可怕的負面力量)
市場交易不是單一回合的博弈，而是長期的賽局
資訊的充分揭露與溝通(大部分時候我們不知道事情未來與長期會如何演化，若要人不知，除非己莫為)
尊重不同的選擇、偏好與老天的安排(人不是完全理性、有時候種豆得瓜，羊毛出在豬身上)
管理不要出錯，只要遵守以上三大原則，通常出錯與負面案例的發生都是以上三者之一(或者二者以上)沒有拿捏妥當。
因為然而說比做簡單，出錯只是冰山浮出的一角，冰山的底下是：
以上原則，背後共同的議題與修煉
1.Trade off與取捨：魚與熊掌無法兼得，決策只能追求利益最大化或傷害最小化(保留最大的彈性)=>因材施教、因地制宜
2.兼顧法理情：不要迷信法規，法規只是一種工具，人性與經濟誘因是更強大的力量
3.審時度勢與知己識人是人生的基礎與智慧，需要花長時間不斷與自己對話、認識自己=>明心見性；越認識自己，越不會隨著世俗打轉，越能認清別人的動機與人格
延伸參考資料
管理難在於弔詭的本質
摘錄
管理工作之所以如此瑣碎、匆促、膚淺，是因為它原本就包含了太多的弔詭。
弔詭一：你必須為別人所做的事負責
工作績效是主管存亡之所繫，但它指的是你團隊的工作表現。這就是你必須負責的事情。當你的老闆發現某項工作出了問題，他不會把你的團隊叫過去，他只會把你找去。你必須為此負責，沒別人了。然而，真正做事的人並不是你，也不該是你。
為別人的工作負責說來簡單，但我們常常未能真正理解其中隱含的困難。事實上，為別人做的事情負責是多麼困難。要成功，你必須透過別人來完成工作，你必須接納他們、一起完成任務，而非直接下令。對於喜歡親力親為、享受自己工作成果的人而言，這真不容易。
弔詭二：要完成工作，你必須專注於工作的人
主管必須為工作負起責任，但要做到這件事，他們必須影響做這些工作的人。如彼得．杜拉克所言，當你雇用一雙手工作時，還附帶了一個腦袋和一顆心。你必須付出很多注意力在「人」，包括腦袋和心，所以，工作者真的關心、在意自己所做的工作，就變得非常重要。你不能只是下命令，然後等著評估工作成果。你需要運用一些迂迴但卻更有效的方式，例如支持、鼓勵、協助他們進步等。
弔詭三：身兼教練與裁判，協助進步與評量表現並進
培養同仁的能力與決定同仁去留，都是主管應盡的職責。邏輯上而言，要培養同仁的能力就得進行評估，弔詭的是，當某些同仁的表現無法符合團隊的需求，而必須走人時，主管就面對放棄培養個別同仁的職責，完全以團隊的利益為考量。主管如何決定何時應該做出這個殘酷的抉擇？你怎麼可能在投入那麼多心血、努力培養一位同仁、幫助他力求進步之後，又決定放棄他呢？你如何判斷一位同仁到底是需要更多的訓練與培育，還是應該被放棄？如何找到培養同仁與要求表現之間的最佳平衡點？這不僅是邏輯上，更是心理層面的弔詭，因此會讓管理工作益發困難。扮演教練與裁判的雙重角色，常為主管帶來情緒及管理上最嚴酷的挑戰。最終，你會痛苦到想要放棄其中一個角色。
弔詭四：你必須創造團隊，又不能輕忽個人差異
許多主管都將「團隊」直接當作是自己轄下管理的那群人的代名詞。管理的成功與否，在於主管能否將「一群人」變成真正的「團隊」：為了追求共同的目標而團結打拚的一群人。每個團隊都是由一群人所組成的，但每一群人並不都能成為團隊。「團隊」會產生一種強烈的群體感，每位成員也都相信，不論成敗，「我們」休戚與共。團隊也必須擁有多元的特質，你將不斷在「凝聚」與「多元」的雙重需求中掙扎、力求最佳平衡。
弔詭五：要管理你的團隊，先管理團隊外圍的大環境
你或許只想管好自己的團隊，然而，許多研究指出，任何團隊都無法自外於外圍組織或環境中的更多團隊，且彼此唇齒相依。由於組織資源有限，每個團隊的任務又不相同，因此每個團隊的目標、優先順序、需求及利益也大不相同。如要成功，你必須在兼顧別人的需求及利益下管理自己的團隊。
為了達成自己的團隊目標，有時你還必須努力去影響、甚至挑戰組織中的其他個人或團隊，包括你的上司、其他高層主管、同僚，以及組織外的利益關係人。太多主管狹隘地視自己為組織的禁臠，以為只能屈從上面、別無選擇。為達成任務，有時你得成為變革的動力，包括團隊內及團隊外的變革。你必須為自己的成功創造出必要的環境。
弔詭六：你必須著眼今天，又放眼未來
你今天當然必須拿出成績，若非今天就為明天做準備，當明天變成今天時，你又會面臨拿不出該有成績的窘境。著眼今天與放眼明天之間當然必須有所取捨，因為資源有限，你無法兩者同時兼顧。哪一個應該優先呢？
弔詭七：完成任務的同時，你還必須努力創新
要成功，所有的團隊都必須同時完成執行任務與前瞻創新、堅定步伐與推動變革的任務。然而，創新、變革與穩定執行任務所需的能力與心態卻完全不同。優秀的主管必須同時身兼變革的動力與穩定的執行者，並隨時判斷何者為先。
當今許多企管理論區分「管理」與「領導」，認為管理主要的責任是確保在預定的時程及預算之內，達成預定的目標，也就是穩定執行任務；而「領導」則強調變革及創新。多年之前，廣義的「管理」包含了領導。本書決定回到廣義定義。領導和管理不僅同等重要，而且必須相輔相成。我們決定以「管理」來涵蓋以發揮影響力幫助別人提昇績效的工作，其中就包括執行與創新、穩定與變革、管理與領導。
弔詭八：有時你必須犧牲某些人來成就更大的利益
隨著影響力及權威的提升，傷害某些人或團體的利益來成就更大利益會隨之增加。比方說，當你必須削減開支、裁員，或從三位同仁中挑選一位升遷。你無意造成傷害，但對那些受影響的人，傷害是真實而痛苦的。
身為主管，你無法不做出影響某些人的工作或生計的決定。真正困難的是，你必須盱衡全局、判斷得失、做出清楚而明確的抉擇。一位新手主管說：「沒有任何事是黑白分明，一切都在灰色地帶。我必須做的只是權衡輕重、做出取捨。」
既然無法逃避道德難題，你對必然會引發的憤怒情緒要有心理準備。你不是有意傷害別人，要面對這種難題，你必須擁有成熟的心智以及一套透過經驗慢慢形成的價值觀，這也是為什麼當主管必然是漫長而困難的旅程。
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