是說剛出社會到竹科上班的時候，聽老一輩的師長耆老講，當時園區各大廠工安人員有自發性的讀書會，可惜未能躬逢其盛，倒是部門在老闆的帶領下，每個月的部門月會有如刑求研究生的seminar，很能(以今日的標準就是霸凌當中)激發潛能....
約莫快30年過去，時代變了，科技進步了，當年經濟部工業局工安環保輔導科編制的工安科技季刊停刊了，現在只剩 工安協會的工安月刊
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| 跟上面文章的幾位作者，如今都還保持聯絡☺ |
雖然有很多的line群組，但討論内容與深度通常....
在LinkedIn上看到安全專家分享的文章，來自於Professional Safety上的著作
https://www.assp.org/publications/professional-safety
背後是ASSP (相當於台灣安衛消防的相關協會與學會)
這個Society，在美國和加拿大地區加入年費為 195 美元，另外還需繳納地方分會的會員費。這些國家以外的會員的年費為 80 美元，另加適用的當地分會費用。要成為 ASSP 的專業會員，您必須符合以下三個標準之一：
- 您必須獲得 CSP 或 CIH 認證。
- 或者，您必須擁有職業安全健康領域的博士學位和5年的職業安全健康經驗。
- 或者，您必須擁有學士學位和 5 年職業安全健康經驗，以及以下認證之一：
- 助理安全專業人員（ASP）
- 加拿大註冊安全專業人員 (CRSP)
- 註冊消防專家（CFPS）
- 認證危險品經理 (CHMM)
- 認證健康物理學家 (CHP)
- 認證人為因素專家 (CHFP)
- 註冊工業衛生師 (CIH)
- 認證職業健康護理師 (COHN)
- 認證職業健康專科護理師 (COHN-S)
- 註冊專業環境審計師（CPEA）
- 認證專業人體工學師 (CPE)
- 立即加入 ASSP
- 認證保護專業人員 (CPP)
- 註冊安全與健康經理（CSHM）
- 認證安全專家 (CSP)
- 認證使用者體驗專家 (CUXP)
- 建築健康與安全技術員（CHST）
- 職業安全與健康學院特許研究員（CFIOSH）
- IOSH 特許會員 (CMIOSH)
- 職業健康與安全技術員（OHST）
會員的福利與權益
https://www.assp.org/membership/benefits-qualifications
加入會員可以享受參加這個協會的教育訓練、最新資訊與期刊文章、Social Networking(志工活動/參選年度獎項榮譽)、關說游說(推動職安衛相關法案)
倫家協會主席總裁的發言與講話
https://www.assp.org/news/presidents-message
很多相關的資源與支援
https://www.assp.org/resources/free-learning-resources
從網頁架構看人家的運作邏輯
- 相關訓練
- 制定各種標準(Best Practices)
- 相關雜誌出版品
- 各種倡議
- 資訊公關
- 資源與支援
- 學生(校園活動、會員與獎學金)
用台灣來對照
- 政府官方主導法規、規範與相關標準(倫家是各個職業團體與工會)
- 學習傾向於考試與證照，而非經驗分享與實務交流
- 相關協會與學會有如主管機關的下包商(倫家是反過來影響主管機關)
- 相關學會與協會的理事長，多為官員退下來，或是自己意有所圖
- 缺少實務經驗分享導向的優質期刊(工安月刊的文章，多為產安班畢業發表或業界人士抒發看法，沒有審稿機制/一些文章甚至沒有參考文獻)
也或許台灣這個圈子太小、池子太淺，燕雀安知鴻鵠之志：
- 新夥伴關注在考證照、找到工作
- 已經有證照與工作的，抱怨老闆不重視安全(而非自己有本事讓老闆重視安全)
- 老屁股知道天下的公司工廠都是一樣的：家家有本難念的經，低調踏實作好自己的本份，不太張揚也懶得多費口舌(民不與官鬥、隔行如隔山、每個人都覺得自己比較高明)
國外同行專家Michael Burnham
https://www.necanet.org/nspc/speakers/speaker-detail/michael-burnham
分享的文章Targeting Zero: Eight Questions to Ask Before Using Zero as a Safety Target
https://www.jstor.org/stable/48690685
文章觀點與水準深得我心
以下是NotebookLM的摘錄與整理
本文 ("Targeting Zero.pdf") 提出了以下主要觀點：
問題一：零作為目標將如何在多大程度上激勵員工？
研究表明，當目標被認為太難實現時，員工的動機不會增加。
真正的動機來自於成就、認可、責任、晉升和工作本身，而不是目標本身。目標屬於保健因素，在不足時會引起不滿，但充分時不會帶來滿足感.
績優者受內在因素而非外在因素驅動。
作為激勵因素的目標，在個人化、考量個人觀點時最有效.
如果達成目標的機率低於 50%，管理層試圖哄騙員工，這不會奏效.
Deming 建議管理者「消除口號、勸誡和針對員工的目標」.
理想的目標與零傷害安全目標相衝突，因為零傷害目標可能被認為太難實現，屬於保健因素，並且是以一刀切的方式應用的外在因素.
更好的方法是找出對員工具有內在價值的任務，明確員工可控制範圍內的行為，並提出與員工當前技能和能力相等或略高的挑戰.
設定高的績效標準是可以的，但目標應該是具體的、有激勵性的、可實現的、相關的且可追蹤的.
專注於員工可以控制的具體行為（例如，每次進入工作場所都佩戴個人防護裝備），比強加員工無法完全控制的避免受傷的要求更有效.
如果目標不能激勵員工維持或提高績效，那麼目標的意義就失去了.
問題二：組織的真正目的是什麼？
安全與組織的其他部門競爭有限的資源，這就需要做出必要的妥協.
組織為了滿足包括員工、客戶、監管機構和投資者在內的利益相關者的競爭利益，有充分的理由限制其提供的安全水平.
安全不能是組織的唯一優先事項，因為每個組織都有其存在的其他理由.
問題三：公司在多大程度上願意支持完美？
組織若不願意支持完美，就無法實現完美.
文章回顧了三種安全理論：多米諾骨牌理論（事故主要源於不安全行為和條件）、系統理論（事故發生於無法預料的因素組合）和行為安全（安全行為源於員工感知到的前因和後果）。
儘管這些理論存在差異，但都認為人類可以在一定程度上影響傷害，並且某些情況下更易發生傷害.
安全卓越的實現取決於組織是否存在強烈的意願去預測所有已發生或可能導致傷害的因素，並改變這些因素以利於員工安全.
組織及其領導者的作為或不作為，會形成根本原因（多米諾骨牌理論）、產生導致傷害的突發系統（系統理論）或獎勵冒險行為而忽略消除不良行為（行為安全）.
要實現可預測而非僅僅是運氣或偶然性的完美安全記錄，組織及其領導者必須有效地識別和解決所有可能導致傷害的因素.
不完善的投入不太可能產生完美的輸出；完美最終必須意味著最初的完美.
支持完美安全意味著解決所有組織衝突以安全為先，安全擁有無限資源，員工培訓考試 90 分是不夠的，所有已知危險都被消除，無論其對其他方有何影響，在談判桌上為了可執行的安全條款做出必要的讓步，採購人員在購買工具和設備時將安全置於所有其他考慮之上。
任何妥協都會為傷害打開大門，創造不完美的投入，從而降低對完美輸出的期望.
現實世界中，完全支持完美安全會遇到許多難題，例如街道封閉、人員預算限制、地下管線標示延遲等問題.
實現零傷害並非不可能，但通常需要做出艱難的決定，將員工安全置於通常被認為合理的其他考量之上.
即使是真誠且具有安全意識的組織也可能逐漸偏離安全目標，因為局部看似合理的決策累積起來可能會導致系統更易產生有害結果. 生產和進度壓力、成本問題和資源匱乏會導致複雜系統中存在多個相互衝突的目標，這些目標每天都會在系統內及其周圍環境中通過無數的大小權衡來解決.
環境中的競爭或不確定性也會導致偏離，這種偏離通常以小步驟發生，並且可能基於對無法確知的事物的假設.
問題四：公司如何能控制所有導致傷害的因素？
理論上所有傷害都是可以預防的，但並非總是受害者可以預防的。有時員工完全按照指示行事仍然會受傷，例如在紅燈時被後方分心駕駛的人撞到。
根據多米諾骨牌理論，事故並非獨立發生，而是「不良管理政策、不充分的控制、缺乏知識、對現有危險評估不當或其他個人因素」的產物。因此，控制事故意味著精心制定的程序、對物理和管理控制的詳細理解和實施方法、出色的培訓以及教導和授權人們識別和減輕危險。任何方面的不足都會降低組織支持和實現完美的能力。
根據系統理論，組織可以嘗試預見事件以無法預料的方式組合的所有可能性。建立多樣性的先決條件也有幫助。在小問題變成大問題或全面災難之前糾正它們，實際上是一種嘗試控制所有導致傷害的因素的方法。然而，由於系統的不可預測性，單獨設計複雜系統的安全問題解決方案不太可能成功.
關於控制傷害因素還有兩個重要觀點：首先，市場上的產品在設計和製造時已達到足夠安全的水平。在工程師看來，產品安全達到一定水平後，進一步提高安全性在成本上會過高，佔用過多空間或技術上不可行。系統的組件通常設計的使用壽命比系統本身短，這意味著組件在系統運行過程中可能會失效，需要維護，而維護又會引入人為錯誤的機會。即使組織打算支持完美，其能力也必須依賴於汽車製造商、工具製造商甚至辦公家具和廚房設備的設計和銷售商所做的妥協.
其次，有些事件非常不可能發生，以至於人們根本沒有意識到它們或它們的潛在影響，即「黑天鵝事件」。這揭示了人類無法確定地預測未來，因為人們無法預測他們沒有經歷過的事情。黑天鵝事件也揭示了人們即使普遍知道災難可能發生，也自然不願為某些事件做好充分準備。
控制導致傷害的因素是實現完美的關鍵組成部分。當公司承認自己或其員工無法控制某些因素，或者懷疑自己可能無法同時在多個領域（例如，編寫程序、進行培訓）提供卓越表現，或者認識到某些事件過於不可預測而無法準確預測時，他們可能需要暫緩實施在員工受傷時追究其責任的零傷害安全目標。
問題五：即使在最好的管理系統中，哪些認知上的限制會使人容易犯錯？
認知限制會導致人們對自己的能力產生不真實的信念，並且有時人們的認知能力與手頭的任務不匹配。
注意力錯覺：人類體驗到的世界遠比我們認為的要少。即使我們生動地體驗到世界的某些方面，所有可用的詳細信息並未被處理，尤其是在專注於特定任務時。
記憶錯覺：我們認為自己會記住的和實際記住的之間存在基本差異。記憶可能受到暗示或在最初記憶形成很久之後學到的新信息的影響。記憶是在特定情境下被大腦回憶起來的，而情境會影響回憶的準確性。人們堅稱正確的記憶往往是錯誤的。
自信錯覺：人類經常高估自己的品質，並且傾向於將他人的自信（或缺乏自信）解釋為自己能力、知識程度和記憶準確性的有效信號。
知識錯覺：我們認為自己知道的比實際知道的多。
因果錯覺：人類的大腦天生就能在模式中尋找意義，從巧合中推斷因果關係，並相信較早發生的事件導致後來的事件。一起發生的兩個事件可能相關，但並不意味著一個導致了另一個。
潛能錯覺：人類傾向於認為大腦中存在大量未開發的智力潛能，只需在可能的情況下加以利用即可。人們傾向於相信自己能夠在比實際能力更高的水平和更廣泛的情境和情況下表現。人們也傾向於相信他們可以通過簡單、快速易行的技術來實現這種潛能。
小數定律導致人們低估小樣本中的變異程度，難以區分因果關係和隨機性。
規劃謬誤描述了人類以不切實際地接近最佳情況的方式進行預測的傾向。
錨定效應發生在人們在估計一個未知量之前考慮一個特定值時；估計值會接近人們考慮過的數字。
當收益和損失都有可能時，人類是風險厭惡的，但是當確定損失與更大的可能損失相比時，人類是風險偏好的。
此外，當公司設定零事故目標但最終發生事故時，可能會導致 Arielly (2012) 所謂的「管他的效應」(what the hell effect)。一旦目標落空，認知上的退讓會朝著與目標相反的方向發展。研究還表明，當同儕群體中的成員作弊時，該群體中的其他人也更有可能作弊，這表明實現零目標的壓力將與遵循安全程序、佩戴個人防護裝備以及識別和減輕危險的壓力競爭。因此，可以得出結論，防止錯誤有時需要克服大腦中固有的限制。
問題六：零事故目標會如何削弱領導能力？
領導力意味著與他人的關係，包括忠誠和承諾。它需要闡明願景並在領導者和追隨者之間建立契約，並且領導者需要以言行一致的方式傳達願景，以履行契約.
當領導者設定零目標並實現目標時一切安好，但這假設公司可以預防所有傷害並支持完美。如果傷害仍然發生，這會暴露那些傳達了未能實現的願景的領導者。當領導者懲罰或解僱被追隨者認為只是在錯誤的時間出現在錯誤地點的員工時，追隨者會作何反應？當領導者實施仍然無法實現結果的解決方案時，追隨者會作何反應？最重要的是，當領導者什麼都不做，實際上告訴他們零傷害是優先事項但行動卻表明並非如此時，追隨者會作何反應？
僅關注最終結果而忽略其他一切，會忽略許多嚴重傷害和事件的複雜性。在這些複雜性中存在改進的空間。
研究表明，領導者必須被視為言出必行的人。信任對於領導者至關重要，它是領導力的基礎，是將組織凝聚在一起的黏合劑。領導者不能一再破壞與他人的信任並繼續影響他們。
問題七：零事故目標會如何阻礙組織的學習能力？
零目標會阻礙事件報告。當管理層與現場發生的情況失去聯繫時，就無法在傷害發生之前識別出下降的趨勢。此外，僅關注最終結果而忽略其他一切，會忽略許多嚴重傷害和事件的複雜性。在這些複雜性中存在改進的空間。
失敗對於學習至關重要。雖然沒有人希望發生嚴重傷害，但當傷害發生時，它們可以比在平穩時期激發更廣泛的變革。在特定領域的精通來自於刻意的練習。在任務中犯錯的低績效者會避免將來的這些任務，而高績效者更願意承擔這些任務並重複犯同樣的錯誤，直到他們學會糾正為止。
具有成長心態的人（相信自己的基本素質可以通過努力培養）比具有固定心態的人（相信自己的基本素質不會改變）表現更好。在此背景下，為了學習曲線而犯錯以及在此過程中暴露自己於傷害的風險，與追求零傷害的願望相衝突。
問題八：除了設定零災害事故的目標之外，公司可以專注於哪些方法以取得更好的結果？
專注於讓員工互相教導：利用同儕關係的力量，讓員工在工作中出現可教育的時刻相互學習。
專注於期望的特定行為以及公司在這些行為展現時的回應方式：追蹤行為和回應，直到在他人身上養成期望的習慣。教導人們如何識別障礙，並授權他們建立繞過障礙的適當行為路徑。
提醒人們組織的目的：這已被證明可以提高動機.
將安全管理視為長期的健身計劃：定期衡量和改進那些已知與組織事故發生相關的流程（設計、硬體、培訓、程序、維護、規劃、預算、溝通、目標衝突等），而不是徒勞地努力直接控制事故。安全管理唯一可實現的目標不是零事故，而是達到與最大阻力相關的安全空間區域，然後停留在該區域。
專注於每個達到目標的人（例如，需要時佩戴個人防護裝備）都能獲得的小獎勵：盡可能避免將獎勵作為「如果...那麼...」的條件，而是向展現期望行為的人提供意外的獎勵.
專注於營造一種能夠立即有效解決小問題的工作環境：一些理論家認為，違規行為是感知到的混亂不可避免的結果.
專注於教授情商的要素：在群體環境中進行的研究發現，群體產品品質的最重要因素是其成員在群體內創造和諧的程度。群體的集體智商不如其情商重要.
總之，設定零作為目標看似合乎邏輯且易於管理，但可能會損害組織的安全工作。它可能對員工動機產生可疑的影響；它可能涉及錯誤或不可靠的假設；並且它可能阻礙組織的改進。由於零傷害目標是自願的，並且只是眾多選擇之一，因此對其有效性的懷疑應促使任何組織考慮其他方法。與其專注於零，不如談論其他事情，這樣的對話可能是改善安全文化並最終實現零傷害的第一步。
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