問題解決與PDSA的奧義

如果問：什麼是管理系統？ 管理系統又是什麼？
環安人可能都會回答ISO-14000, OHSAS-18000 or TOSHMS
通常也會說就是以PDCA持續改善的精神來導入與改善事業單位的環安績效
有水準一點的還會知道所謂PDCA是品管大師Deiming的創見

如果再繼續問什麼是PDCA的精神？
恐怕很多就只能答覆P=Plan, D=Do, C=Check, A=Action
只不過是在背英文單字了.....

換言之很多人對於管理系統與PDCA的認知與概念是以下兩張圖：

所以依據以上兩張圖，管理系統與PDCA就應該是要建置很多的程序書與文件。

乃至於參照勞委會所提供的範本撰寫公司內部的系統文文件

以上認知恐怕很多環安人的共識與主流意見。

我想說用以上觀點來看待管理系統只看到皮毛，也太侮辱Dr. Deiming.

以下使用幾張圖，來嘗試表達其骨肉精隨

--------------------我是版主開始唬爛與講古的分隔線--------------------------

有興趣的夥伴建議可用Google去Search "Edward Deiming"的影片
直接聆聽戴明大師對於PDSA的解釋乃至於很多極具啟發性的實驗

其實就戴明博士而言，PDSA(注意：Deiming講的是PDSA, 而非PSCA)不過是ㄧ種解決問題把事情做好的邏輯，而不是一堆的系統文件與條文

所以讓我們先來搞清楚戴明大師是如何解決問題與其邏輯吧：

首先，要來定義一下：何謂"問題"？

在這裡，我們將問題定義為：目前狀態與期望水準間的差距。

所以解決問題有兩個approach：一個是提升目前的狀態水準，另一個則是降低期望

第二個approach聽起來有點墮落，但現實生活中，人往往很容易有許多不切實際的期望，例如想要白手起家馬上成功、一年後當上課長/三年升上經理/五年後榮陞董事長寶座..... 在此無法做進一步的討論

而我們又可以把目前狀態水準不足的問題區分成以下兩種型態：Excursion or Chronic，個人把這兩類形態的問題翻譯詮釋為意外失常或是溫水煮青蛙。

而這兩類問題的解法不同，通常實務上比較難以解決的是溫水煮青蛙chronic類的問題

而問題只所以產生，剛開始的時候大家往往都是一知半解，不了解各項因素間的來龍去脈，也無法釐清錯綜複雜的關連性，所以問題才會存在也需要耗費心力去解決(否則大家得過且過就好，何需大費周章....)

所以問題的解決過程可以形容是是瞎子摸象或說是剝洋蔥，隨著留意到問題的存在、一些治標不治本的徒勞無功之後，當事人注意到表象底下，更多的深層因素乃至於各因素間交互作用的存在。

到了這時候與階段，一些邏輯思辨力差與沒有耐心的人就會放棄或胡說八道

當主管的只好耐著性子，帶著底下的小朋友一起分析問題：

這時候不必出動全套QC七大手法，其實魚骨圖與柏拉圖就很好用了。
只不過一般小朋友一剛開始畫出來的魚骨圖與柏拉圖，往往是處於交差了事的水準，換言之Kuso惡搞的成分居多，如果老闆不是腦袋裝大便肯定會請各位砍掉重練
在try error, redo與辯論的過程中將錯綜複雜的因果關聯越釐越清、越挖越深。


錯綜複雜的因果關聯越釐越清、越挖越深以後，方能擺脫治標不治本與見樹不見林的困境，進而對症下藥，事半功倍。

而一整個玩下來以後，所得是寶貴的(試誤)經驗與(在各相關因素間取的最佳化與平衡)智慧

而這一連串不斷嘗試、失敗與摸索的過程，不正可以寫成一個很好的個案與story？
告訴伙伴與老闆：
一開始我們碰到什麼問題？目前的水準與瓶頸何在？
我們預備怎麼解決這些問題？採取哪些措施？
試行了這些措施後，成效如何？是否有效？
如果沒效，問題與理由何在？
失敗後的省思與領悟？
接下來該如何修正？

這一個循環不也是Plan=>Do=>Study=>Action？

而以上這張表，只不過用one-page的方式，把整個過程彙整記錄下來，很多公司/部門不都有類似的年度工作計畫與績效追蹤表，讓大家去陳述你如何解決問題與對組織的貢獻嗎？

就個人而言，最後三張圖才是管理系統的精神與骨肉精華所在，前三張不是。

希望這九張圖有助於各位看穿皮毛得到精隨。