書評筆記-How the Mighty Fall: And Why Some Companies Never Give In
為什麼A+巨人也會倒下
作者：Jim Collins
Wiki Version: http://en.wikipedia.org/wiki/James_C._Collins
Official Website: http://www.jimcollins.com/about-jim.html
有榮譽 博士學位. Jim holds degrees in business administration and mathematical sciences from Stanford University , and honorary doctoral degrees from the University of Colorado and the Peter F. Drucker Graduate School of Management at Claremont Graduate University
其實本書的重點在於How(這些偉大企業逐步衰退與老化)，其次才是Why(造成這些企業說退與老化的一些現象與可能的詮釋)；出版社知道大家比較想知道Why也比較吸睛，然而看完這本書的內容，嚴格來說並沒有回答How=>如何幫助已經很棒的企業不要衰退、老化
作者歸納出企業衰敗的五個階段與其現象是：
一、成功之後的傲慢自滿；
二、不知節制，不斷追求更大、更快、更多；
三、輕忽風險，罔顧危險；
四、病急亂投醫；
五、放棄掙扎，變得無足輕重或走向敗亡。
假如以癌症來比喻的話：一樣分好幾期，每一期不同人的症狀或許有所差異，然而或許問題真正的關鍵在於：每個人身上都有癌細胞(每個企業與每家公司內，也或多或少存在以上問題與病徵)，為什麼有的人一發作，四個月就掛點，而有的人卻能夠撐個十幾年乃至於終生不發病？
對作者而言，比較尷尬的是，大家會拿這本來和他的第一本基業長青（Build to Last）與從A到A+相比=>感覺這些所謂成功的樣本公司也都只是機率因素與運氣好（乃至於受限於觀察的期間長短），時候到了也就下台一鞠躬，所謂的成功與失敗只是機率性的問題，在學理上不存在著secret ingredients.
而在本書當中，交大朱博湧 教授的導讀寫得相當精闢=>成功通常有其前提跟條件，而這些條件會跟隨著環境以及時間改變，企業若在嘗到成功的甜美果實後就只想複製這樣的模式，而忘掉大環境的變化，常常就容易邁向衰敗。
由研究方法來說，是先找出實驗組與對照組（由盛轉衰的公司11家），然後觀察與”歸納”這些公司在由盛轉衰的這段期間出現了哪些現象。（一般的研究，是先從文獻研究當中，把前人研究發現理論，進行演繹與假定在現實當中可能會觀察到的現象與預測的結果，兩者進行比對與實證）
作者直接跳過「文獻回顧」的部份，直接用商業周刊式的報導與半實驗的方式進行對照解說，雖然信效度存疑，但就暢銷書而言無可厚非。
而回歸到Jim Collins的觀點來談如何讓這些A咖公司走出頹勢與險境，其核心乃至不脫先前的從A到A+：把對的人放在對的位置上，面對殘酷的現實，有紀律的文化
而此一觀點延續前兩本書的研究：謙遜、默默耕耘與自家培養的第五級領導人，而非空降的明星CEO；復活過程應該是一次解決一個問題的緩慢過程，而沒有驚天動地的逆轉劇情。
不過就企業發生問題的過程，其實人才的投入可以形成飛輪越轉越快的正向循環，而另一方面卻也會形成兵敗如山倒的惡性循環（優秀與有許多工作機會可以選擇的員工看壞公司前景，提前下車趨吉避凶）
從以上觀點看來，國內的A咖模範企業=>台積電與鴻海的危機發生，指日可待
(教父與神木下台交接的時候，就是公司發生危機的時候；而歷史上的例子則是諸葛孔明)
回到一開始作者對這個題目產生興趣的緣起=>
一位家很成功企業的執行長詢問作者：怎麼樣才會知道自己公司已經開始走下坡？
要回答這個問題也很簡單：其實看財務報表就知道了
=>為什麼毛利率、存貨週轉率等指標出現持續的惡化趨勢；而這部份財務會計方面有很多實證的研究可供參考。
引發的另一個更深一層問題是：為什麼這些優異、人才濟濟的A咖公司會無發抗拒成功的誘惑、惰性陷阱與認清事實？
而關於以上的這個問題，推薦另一本也很精采的書：
創新者的兩難
至於學術研究的部份可以看這篇
The paradox of success : an archival and a laboratory study of strategic persistence following radical environmental change
作者透過二手資料與實驗來探討成功所帶來的兩難困境：
企業過往的成功或許取決對策略的堅持，而這種堅持對於未來的發展卻是雙面刃=>
當未外部環境穩定時，堅持以往的策略，有助於促進組織學習、將低營運風險(提高成功的機率)
然而當外部環境變動時，堅持以往的策略定位，卻會矇蔽高層認清外部環境變化，進而喪失改變的契機與延滯變革。
至於學術研究的部份可以看這篇
The paradox of success : an archival and a laboratory study of strategic persistence following radical environmental change
作者透過二手資料與實驗來探討成功所帶來的兩難困境：
企業過往的成功或許取決對策略的堅持，而這種堅持對於未來的發展卻是雙面刃=>
當未外部環境穩定時，堅持以往的策略，有助於促進組織學習、將低營運風險(提高成功的機率)
然而當外部環境變動時，堅持以往的策略定位，卻會矇蔽高層認清外部環境變化，進而喪失改變的契機與延滯變革。
個人的觀察是：
高層逐漸遠離經營實務面，只能或只看財務數字，而財務數字只是經營的結果而已，乃至於很容易被扭曲與錯誤詮釋（更遑論股價）；慢慢只看有形的數字、忽略了無形的競爭力；追求短期績效與獲利、看短不看長。
高層逐漸遠離經營實務面，只能或只看財務數字，而財務數字只是經營的結果而已，乃至於很容易被扭曲與錯誤詮釋（更遑論股價）；慢慢只看有形的數字、忽略了無形的競爭力；追求短期績效與獲利、看短不看長。
所以外部經營環境改變所造成的危機與風險，也正是在考驗著經營階層一個基本的問題：
到底公司是怎麼賺到錢的？怎麼樣去詮釋相關的財務數字與比率？怎麼樣才能驗證這些詮釋是否正確？
深入的思考與小心驗證才是風險管理的真正核心與心法。
=>從董事會與高階主管的會議決策過程中就可以看出徵兆
春江水暖鴨先知
關於此一A咖公司也會跌倒的現象與議題，個人認為詮釋很棒的還有下者
Adizes企業生命週期理論
參考資料
從組織與人力資源的角度，
生命週期的理論解答了：企業興衰的原因還有組織該如何更新延後死亡的大哉問
而換個角度來說，或許失敗與死亡才是"常態"，不必對於A咖公司的衰敗過度驚訝
至於已經步入衰退的公司如何回升，其實不過是以下兩大選項：
生命週期的理論解答了：企業興衰的原因還有組織該如何更新延後死亡的大哉問
而換個角度來說，或許失敗與死亡才是"常態"，不必對於A咖公司的衰敗過度驚訝
至於已經步入衰退的公司如何回升，其實不過是以下兩大選項：
一、轉型創新與走一條新的路
1992年，藍色巨人ＩＢＭ找來外人（Louis V. Gerstner）擔任執行長，讓瀕臨破產的ＩＢＭ由製造業變革轉型成為服務業的案例是個啟示：No Pain No Gain. 痛下決心去轉型，該轉進放棄的就要放棄，雖然轉型失敗的風險很大，但隨著時間過去與外部環境的變化，不掌握窗口轉型的風險會更大。
二、改善現況效率再提升
效率再提升又有兩個方向的作法：一是內部的整合與效率再提升，二是策略上講的供應鏈垂直整合與相關多角化
內部運作效率的再提升就是合理化與持續改善的概念：隨著組織越來越大，內部溝通所要耗費的能量越來越大，也越來越容易有所謂分工不合作與內鬥的組織病，而這種問題在官僚體系當中特別明顯，看不見卻很重要的整合，可參見以下連結新聞報導
另一個面相的整合，是指策略上講的垂直整合與相關多角化，意思就是要發揮縱效，以供應鏈整體的最佳化來彌補部份環節的效率不彰。
以生命週期的角度來看，效率提升的作法，雖然相對風險小、可延長第一個cycle的週期，但也需要不斷的付出與努力。
而此一企業生命週期的現象，可以引申出以下的有趣問題：
企業的風險管理者，幫企業降低風險之虞，或許也應該幫企業做好送終的準備吧！
永續經營的假設，只是會計準則裏的便宜行事與企業家的夢想。
沒有所謂大到不能倒的企業，不讓這些已經沒有競爭力的企業倒下，其實拖累的是整個國家與社會)。
就風險管理而言，其實這情境正如同很多人都聽過的溫水煮青蛙故事，端看如何拿捏與在臨界點之前跳出，只是有多少有識之士能夠意識到：外部環境與世界局勢的鍋子正在緩慢的改變升溫....... ？
誰來決定國家或企業何時應該停損？
如果人跟組織最終都脫離不了死亡與結束的命運，能不能用服輸的運動家精神，在盡全力以後優雅地下臺，不要讓員工、股東、債權人與社會大眾承受沒有必要的爛尾？
人的死亡與企業的衰敗，讓取之於天地的一切，釋放與歸還給社會。
失敗與結束不全然是那麼負面的事情。
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