1.認定工安事故是管理疏失的官員
2.認為推行安全文化就能夠避免事故的大老板
3.專業經理人
4.環安人員
裡面點破很多迷思，也讓人更深刻體會一些組織、企業乃至於社會上的意外事件，其實應該一點都不令人意外；因為只有很少的人認清與意識到自己在整個組織結構中的位置、應有的角色扮演與權責範疇。
經理人的一天：明茲伯格談管理
第一章 為什麼我們需要管理？
找出管理者在做什麼並非難事，難在如何詮釋他們的行為。
管理涵蓋的行動五花八門，我們該如何了解這些多元行動的意義？
半世紀以前，彼得‧杜拉克（Peter Drucker）率先提倡管理，隨後領導力超越管理，成為眾所矚目的焦點。如今，社會上充斥著知名領導者的故事，談的都是他們的輝煌成就，或是慘烈的失敗經驗。儘管如此，我們仍應了解管理者所面臨的簡單現實狀況。
這是一本有關管理的書，單純但不簡單。這本書是從根本和全面的觀點，探討管理這個多樣化的重要實務。在此，我們思考管理工作的特質、內容、多樣性，管理者面臨的難題，以及他們如何更有效地工作。對受到管理影響的人來說，管理很重要；我們的世界由組織組成，所以每個人都和管理有關。我們需要更深入了解管理，才能把管理落實得更好。
市面上應該要有一本書，為那些對管理感到大惑不解的人（包括管理者自己），針對管理問題，提出以證據為基礎的詳盡觀點。很少書籍做過這樣的嘗試，這本書真的做到了。書中探討了以下的問題：
★管理者太忙於管理，而無暇深思管理的意義嗎？
★領導者真的比管理者重要嗎？
★為什麼管理讓人忙得不可開交？網路究竟是改善了這點，還是讓這種情況更嚴重了？
★所謂的管理風格都是言過其實嗎？
★當管理者的工作本質讓他和管理的事物脫節時，該如何隨時掌控動態？
★所有判斷力都到哪去了？
★管理者如何保持自信而不流於自大？如何經久不衰？
★管理工作只是管理者的事嗎？
◎管理怎麼了？
多年來，我常問從事各行各業的管理者：「你當上主管那天，發生了什麼事？」他們的反應幾乎如出一轍：先是露出一臉不解的表情，接著聳聳肩，最後回答「沒發生什麼」之類的。事實上，管理者應該要搞清楚才對，一開始通常是戰戰兢兢的。困惑在所難免，管理者的確是「從經驗中學習如何當管理者的」。
◎管理者的二十九天
這些管理者分別來自企業界、公家機關、醫療保健業、社會事業（非政府組織和非營利事業）等行業，包括銀行、警界、電影製片、飛機製造、零售、電信業等等。這些組織有大有小，員工從十八人到八十萬人不等。這些管理者分布在傳統階層裡的不同位階，從高層、中層到基層都有。有些在倫敦、巴黎、阿姆斯特丹、蒙特婁等大都會工作，有些則在偏遠地方工作。我對其中一些人做個別觀察，對另一些人做群體觀察。（例如，加拿大國家公園的三位管理者彼此有上下階層的關係，所以我連續觀察他們三天）
從這幾天的實地參與我深刻體認：管理情境五花八門，管理無處不在。在巴黎，我坐在摩托車後座穿梭街頭，從一場媒體訪問趕往下一場訪問的地點；我獨自坐在有兩千多個天鵝絨座位的音樂廳裡，觀看樂團指揮與交響樂團的排練；在非洲的難民營裡，我到一家由滿腔熱血的難民所開設的餐廳裡用餐，也曾在阿姆斯特丹綠色和平組織的冰冷餐廳裡吃過飯；我走在一座原始公園裡，和人討論因熊在公路上漫步而導致塞車的現象。
在繼續閱讀以前，或許我們應該趁機重新檢討阻礙我們了解管理真相的三種迷思，分別是：管理和領導是不同的概念；管理是一門科學，或至少是一種專業；管理者和其他人一樣，是活在巨變的時代裡。
◎領導力根植在管理和群體精神中
理論上我們可以把領導和管理分開來看，但實務上能這樣分嗎？或者更確切地說，我們有必要做這樣的區分嗎？
讓一位無法發揮領導作用的人來管理，你的感覺如何？可能很糟吧。同理，你怎麼會想讓不諳管理的人來領導呢？他可能完全和現實狀況脫節，那樣的「領導者」怎麼可能搞清楚狀況？就像吉姆‧馬奇（Jim March）說的：「領導需要實務操作，也需要理想。」
事實上，如今我們更應擔心的是「宏觀領導」（macroleading）：管理高層試圖以遠端遙控的方式來管理，脫離現實，只會一味空談「大局」。現在流行談的是高層對我們管理過度（overmanaged），但領導不足（underled）。不過在我看來，目前的情況恰好相反，高層其實是對我們領導過度（overled），但管理不足（undermanaged）。
松下公司的創辦人松下幸之助曾說：「公司的大事和小事由我負責，中間那些不大不小的事，就交給別人來做吧。」換句話說，領導者不能一味把事情交給管理者來做，我們應該把管理者視為領導者，把領導力視為管理得宜，而不是把管理者和領導者分開來看。
無論是在學術界，或是在報紙專欄上，探索領導的榮耀遠比了解管理的真相容易。顯然，這麼做對管理者不利，其實這也削弱了領導者自己。我們對領導力愈入迷，就愈難領悟其要領。
此外，把領導和管理分開來看，視領導者為高高在上的偶像，等於是把社交流程轉變成表彰個人的流程。不管再怎麼強調領導者授權下屬，領導力依舊以個人貢獻為重。每一次我們倡導領導力，其實也是把其他人貶抑為下屬。對所有組織的合作來說，群體精神很重要，但是當我們強調領導力時，群體精神也受到輕忽。我們應該提倡的是，群體內的每位成員自然參與，而不是只提倡領導力而已，畢竟領導者和管理者都是群體內的一分子。所以，本書將以管理為重，主張管理和領導力都應自然融入在「群體精神」（communityship）中。
◎管理的應用
多年來，我們一直在尋尋覓覓管理的真理，如今，該是我們了解「管理既不是一門科學、也不是一種專業」的時候了。管理是一種實務，透過經驗的累積，根源於背景脈絡中，需要因地制宜。
管理肯定不是一門科學。科學是透過研究來開發系統化的知識；管理則是為了促進組織內的任務完成，幾乎與科學無關。管理甚至稱不上是應用科學，因為應用科學還是一種科學。不過，管理的確需要應用到科學──管理者必須應用他們獲得的一切知識，他們也會運用科學方法進行分析。（這裡的科學方法是指科學證明，而非科學發現）
事實上，有效的管理比較依賴巧思，尤其仰仗技藝。巧思是憑直覺產生的「洞見」和「遠見」。
組織裡可以列入計畫的工作大多不需管理者費心，交由專業人士來處理就行了。如此一來，管理者手上所剩的大多是繁雜的事情，例如棘手的問題、複雜的關係。這也是為什麼管理實務基本上是「柔性」的，我們為什麼會常用經驗、直覺、判斷力、智慧等用語來形容管理的原因。結合大量的技藝，恰到好處的巧思，並運用一些科學，你就會得到一份契合實務性質的工作。管理沒有「最佳妙方」，需要因地制宜。
管理也不是一門專業。有人曾指出，工程學也不算是科學或應用科學，它本身也是一種實務。但是工程學的確會運用到大量的科學來整理和驗證其效用，所以算是一門專業，也就是說，它可以脫離具體情境，在實際投入工程之前先傳授。就某種意義來說，橋梁就是橋梁，或者說，至少鋼材就是鋼材，即使鋼材需要跟著應用的情況調整。醫學也是同樣的道理，但管理就不是如此了。
很少人可靠地整理過管理實務，更別說試驗其效用了，所以希爾認為，我們「需要先當上管理者，才能了解管理者的這個角色。」
管理中確實有許多內隱的知識（tacit knowledge），但內隱意指無法輕易取得，所以管理實務才必須從工作中，透過見習、指導、親身體驗來學習。此外，這些內隱知識大多是從當下碰到的情境中累積的，也就是說，在一個管理職務上學到的知識，往往無法輕易套用到另一個管理職務上，有時甚至連在同一家公司裡換個部門也無法通用，更別說是換公司或換產業了（試想，指揮家托維可以管理銀行嗎？護士長拉瓦可以指揮樂團嗎？）當然，有些管理者在不同的領域裡都表現得相當出色，因為他們有能力學習在新環境中需要的知識。只不過相對於這些優秀的例子，失敗的案例更是不勝枚舉。
真正的專業人士和科學家一樣，他們的確比一般人內行。病人不會與醫生爭論醫學知識，醫生也不會在分子化學家面前班門弄斧，畢竟「術業有專攻」。然而，自以為很懂的管理者則有礙管理，因為管理者主要是一個推動營運的角色。根據這裡的定義，管理者是指對整個組織或組織內的某個部門負責的人。套句一九二○年代瑪麗‧帕克‧傅麗德（Mary Parker Follett）的名言，管理者大多是靠別人完成任務，這些人包括單位裡的屬下和單位外的相關人員。管理者必須知道很多事情，尤其是所處的情境，他們需要根據那些資訊做決策。不過，在大型組織和重視「知識工作」（knowledge work）的組織裡，管理者更需要激發他人充分發揮潛力，這樣他們才能知道更多，把決策做得更好，表現得更稱職。
最近，我在批評專業化管理時，有人問我，那些克盡職責、認真看待管理實務的管理者難道沒有專業性可言嗎？他們的確很重要，但是大家可別把克盡職責和從事專業混為一談，我們應該把管理看成一種使命。所以，努力把管理專業化，變成一門科學，其實是在破壞這個使命。
◎這年代沒你想的那麼多變
本書是引用一九四○到二○○○年代的研究，我的二十九天實際觀察是在一九九○年代做的。如今出版的書不會這麼做，因為大家總是預期書應該要跟上時代。我們刻意如此逆向操作，因為太趕流行的東西可能適得其反。我們經常沈迷於時興的東西，卻因為太貼近故事而產生偏見。把時間拉遠一點，觀察以前發生的事件，反而更清楚來龍去脈。況且，事件發生的日期真的那麼重要嗎？你覺得前面舉的例子過時了嗎？難道就因為那些例子是發生在一九九○年代，那位業務經理（即使是在高科技業裡）或護士長一天的工作情況放在今天就不再適用了嗎？
各位去聽管理方面的演講時，開場白很可能是說：「我們活在巨變的年代。」當你聽到這句話時，低頭看看你的衣服，注意衣服的扣子，然後自問，如果我們真的活在巨變的年代，為什麼還在扣扣子？為什麼還在開四輪驅動的汽車？每天早上穿衣服時，你怎麼沒注意到上面的鈕扣？當你開車來聽演講者告訴你「我們活在巨變的年代」時，怎麼沒意識到車子還是用以前的技術？沒錯，你在上班時，的確會注意到微軟的視窗作業系統又更新了。重點在於，我們只注意到正在改變的東西，然而多數事物其實是一成不變的。我們都注意到資訊科技日新月異，經濟總是變幻莫測，管理又是如何呢？
管理的今昔。的確，管理者隨著時代的演進處理不同議題，但是他們的管理方式並無不同，管理工作本身並未改變。我們持續加新的石油，不時添購新的襯衫，但是那不表示汽車引擎和鈕扣也改變了。雖然我們一直強調生活上的改變，但人類活動的基本面向其實穩定不變，況且還有什麼比管理和領導更基本的呢？
早期我在做研究時（研究結果發表於一九七三年），發現當時觀察到的行為和更早期的管理者行為幾乎難以區別。不同年代管理者所需要的資訊大致上不同，但他們取得資訊的方式大同小異，都是透過口耳相傳。他們的決策可能和最新的技術有關，但是決策過程幾乎沒用到那項技術。
當時我發現的情況，如今有任何改變嗎？我們可能會覺得一切都變了，但諸多證據顯示並非如此。如果管理是一門科學或專業，它會改變（例如醫療實務不斷改變），但管理既非科學，也非專業，所以除了來來去去的潮流以外（很多潮流並非常態），管理還是以老樣子延續至今。即使是新出現的資訊科技，尤其是看似顛覆傳統的電子郵件，其實也只是強化了管理存在已久的特質。（我們將在第二章中討論這點）
◎廣納眾家之長
所以，我在撰寫本書時廣納素材，包括各種案例、證據、概念和語錄，只要是有幫助的內容，我並不在意它們源自哪個年代。事實上，我希望讀者也覺得本章所引用的老觀點都稱得上是經典，他們之所以流傳至今，自然有其道理，就像醇酒一樣，愈陳愈香。
我在一九七三年的著作是從兩個基本方向來描述管理工作：工作的特質和內容。管理工作的特質是談它的忙碌步調，充滿干擾，強調口頭溝通和行動等等。管理工作的內容則是探討管理者扮演的各種角色，例如公司門面、危機處理者。我對前者的研究結果比較滿意，所以第二章談管理動態時，我會引用很多該書的內容。該書出版後，我幾乎沒看到什麼證據推翻那些結論，事實上，我在第二章中還引用很多例子佐證那些論點。
「無可避免的管理難題」，亦即管理者無法解決又不得不面對的問題，例如「膚淺症候群」（Syndrome of Superficiality）、維繫人脈的難題、授權的兩難。我寫這章時，寫得相當開心，希望讀者也讀得盡興。
很多作者大膽探討「有效管理」這個主題，尤其是打著「領導力」的大旗，但是最後都流於誤導與平庸。因此，我戰戰兢兢地探索這個主題，卻意外地樂在其中。這一章我以嚴肅的觀點思考一個問題：管理者和常人一樣都有缺陷，但是為什麼很多管理者有出色的表現？這章引用了一些探討幸福與不幸家庭的文獻，來分析快樂與不快樂的管理單位。最後的結論是，想成為有效的管理者，甚至是卓越的領導者，其實你不需要過人的天賦，只要腳踏實地，頭腦清楚就夠了。
我已經提過，寫這本書不是為了強化傳統的認知，聲援那些沉悶的管理理論，而是為了開拓大家的視野，開始細探和深思管理這件事。我並沒有期待讀者讀完後茅塞頓開，而是希望讀者能和我一樣，進一步地想像、思考、提出問題。管理者只要能以自己的方式徹底解決問題，就是優秀的管理者。我想再次重申，管理是個充滿矛盾、難題、神祕的工作。任何管理捷徑能保證的唯一結果是失敗，絕不會是成功。（當然，我提的妙方也不例外）
所以，我們就此開始吧，一起來探索古今管理實務的樂趣、責任與苦惱。
第三章 管理者究竟在做什麼？ 「好的理論令人長久信服，直至更好的理論出現為止。」
──海柏（Donald O. Hebb）
為了尋找更好的理論，現在，我們從管理特質轉而探討管理內容：管理者究竟在做什麼？他們如何管理？
我們先從管理大師與管理學家開始看起。多數管理大師都是從管理工作的組成來看這份工作，而不是從整體來看；管理學家則認為，管理工作是由幾個毫無關聯的組件所組成的。本章提出的管理模型是把組件放在整體中來看，將管理工作視為發生在單位內和單位外的三個平面上：資訊平面、人事平面、行動平面。最後，將面面俱到的管理工作描述為一種動態平衡。
一次管理一個角色。如果您想躋身赫赫有名的「管理大師」行列，只要鎖定管理的某個面向就行了，其他面向都不必看。費堯認為管理是掌控，彼得斯認為管理就是行動：「我喜歡強調『別光是思考，做就對了。』」（一九九○年他談華爾街時這麼說。當然，華爾街強調「做交易」）波特（Michael Porter）將管理視同思考，尤其是分析。他在《經濟學人》（The Economist）上寫道：「我喜歡用一套分析技巧來規劃策略。」其他人，例如班尼斯（Warren Bennis）把管理工作描述為領導，深受管理者的青睞；賽蒙（Herbert A. Simon）把管理工作描述為決策，管理工作描述為決策，獲得學術界的認同。（《哈佛商業評論》多年來在雜誌封面上宣稱自己是「決策者的雜誌」）
其實，他們全都錯了，將上述所有主張合起來才是對的：管理不是這些角色中的任一個，而是所有角色的總和。管理是掌控、行動、交易、思考、領導、決策，以及其他種種。管理不是這些角色的簡單相加，而是融合為一。排除其中任一個角色，管理工作就不算完整。從這點來看，這些管理大師只鎖定管理的單一面向，忽略其他面向，不僅沒有拓寬管理觀點，反而侷限了我們的理解。
接著，我們來看一些比較不為人知的管理學家怎麼看管理。你會發現他們都有個問題：這些管理學家列出各種管理角色，雖然比較全面，但他們仍將管理工作拆解來看。
我也做過類似的列表，一九七三年我在書中「管理者的角色」那章提出一個模型。後來，我才逐漸明白，那其實不算模型，只是另一份清單，多了些箭頭而已，如圖3-1所示。所以，管理者可能認同我描述的管理特質，但是他們可能對我或其他人列的清單沒什麼好感（儘管有些學者可能深表贊同）。一九九○年，我決定重新探討管理的內容。我想知道，我們對管理的內容了解多少。
問題出在哪裡？ 怎麼會這樣呢？我們的社會對管理非常著迷，對領導力更是趨之若鶩，如今這種現象更是明顯。我們把「領導者」當成偶像崇拜，書店裡擺滿了領導人的傳記，有的書店把它們歸在「小說」類，有的把它們歸在「商業」類（我們有時也分不清這兩者的差異）。我們煞有介事地要把學生培養成管理精英，甚至把課堂搬到了飛機機艙裡（或其他更誇張的地方）。但是，對於管理實務的簡單真相，我們卻無法確切了解，原因究竟何在？
我覺得原因可能有二個：第一，我們和原始社會的人一樣，對神祉或神話充滿了敬畏，管理／領導力正是這樣的神話。其次，或許我們怕揭露他們或自己的真面目後所產生的後果。我們不斷寫文章探索「領導力」，已經到了可笑的地步，只是那些文章幾乎都沒觸及管理的日常真相。卡爾森（S. Carlson）在早期研究中提出另一個原因：「管理行為之所以如此多元，令人費解，是因為管理是實務藝術，而非應用科學。」所以，我們該如何建立管理理論？惠特利（R. Whitley ）更進一步主張，管理工作因背景環境的不同而異，取決於對特定組織及其問題的了解，而這些組織和問題又不斷在變。所以，我們如何為管理者的工作內容規劃出一套通用理論，不必一一描述每種管理者的工作？
對此，恕我無法苟同。在某個抽象的程度上，我們的確可以歸納出一套概略的理論， 且聽我舉例說明。想成為顧問公司的高階管理者（「合夥人」），必須負責推廣公司的業務，在其他公司裡，業務推廣多半是由業務人員負責，但我們會因此把管理工作視為業務推廣嗎？
且讓我們將管理和銷售擱著不談，先自問一點，為什麼顧問公司的管理高層需要負責銷售？顯然答案是，很多顧問服務必須推銷給買方的高層，所以需要顧問公司的高層出馬。所以，一方面，這項任務的專業性強，僅適用在特定情境；另一方面，它又必須由管理者完成，因此本質上是一種管理工作。
很多我們認定本質上是管理者的工作，其實是組織中特定部門負責的工作。例如，組織裡雖有正式的資訊系統，但管理者還是會對下屬概要說明事情的始末。公司裡雖有公關人員，但是在典禮儀式上，還是由管理者擔任公司的門面，主持典禮。大家一直把管理者稱為規劃者和掌控者，但是公司裡本來就有所謂的企劃部和管控部。管理者的工作中，有好一部分是專業人員的工作，只是管理者會以特殊方式運用他們的特殊人脈、地位和資訊。所以，我們別再相信那些迷思和神祉，開始來了解管理實務的真相。
──海柏（Donald O. Hebb）
為了尋找更好的理論，現在，我們從管理特質轉而探討管理內容：管理者究竟在做什麼？他們如何管理？
我們先從管理大師與管理學家開始看起。多數管理大師都是從管理工作的組成來看這份工作，而不是從整體來看；管理學家則認為，管理工作是由幾個毫無關聯的組件所組成的。本章提出的管理模型是把組件放在整體中來看，將管理工作視為發生在單位內和單位外的三個平面上：資訊平面、人事平面、行動平面。最後，將面面俱到的管理工作描述為一種動態平衡。
一次管理一個角色。如果您想躋身赫赫有名的「管理大師」行列，只要鎖定管理的某個面向就行了，其他面向都不必看。費堯認為管理是掌控，彼得斯認為管理就是行動：「我喜歡強調『別光是思考，做就對了。』」（一九九○年他談華爾街時這麼說。當然，華爾街強調「做交易」）波特（Michael Porter）將管理視同思考，尤其是分析。他在《經濟學人》（The Economist）上寫道：「我喜歡用一套分析技巧來規劃策略。」其他人，例如班尼斯（Warren Bennis）把管理工作描述為領導，深受管理者的青睞；賽蒙（Herbert A. Simon）把管理工作描述為決策，管理工作描述為決策，獲得學術界的認同。（《哈佛商業評論》多年來在雜誌封面上宣稱自己是「決策者的雜誌」）
其實，他們全都錯了，將上述所有主張合起來才是對的：管理不是這些角色中的任一個，而是所有角色的總和。管理是掌控、行動、交易、思考、領導、決策，以及其他種種。管理不是這些角色的簡單相加，而是融合為一。排除其中任一個角色，管理工作就不算完整。從這點來看，這些管理大師只鎖定管理的單一面向，忽略其他面向，不僅沒有拓寬管理觀點，反而侷限了我們的理解。
接著，我們來看一些比較不為人知的管理學家怎麼看管理。你會發現他們都有個問題：這些管理學家列出各種管理角色，雖然比較全面，但他們仍將管理工作拆解來看。
我也做過類似的列表，一九七三年我在書中「管理者的角色」那章提出一個模型。後來，我才逐漸明白，那其實不算模型，只是另一份清單，多了些箭頭而已，如圖3-1所示。所以，管理者可能認同我描述的管理特質，但是他們可能對我或其他人列的清單沒什麼好感（儘管有些學者可能深表贊同）。一九九○年，我決定重新探討管理的內容。我想知道，我們對管理的內容了解多少。
問題出在哪裡？ 怎麼會這樣呢？我們的社會對管理非常著迷，對領導力更是趨之若鶩，如今這種現象更是明顯。我們把「領導者」當成偶像崇拜，書店裡擺滿了領導人的傳記，有的書店把它們歸在「小說」類，有的把它們歸在「商業」類（我們有時也分不清這兩者的差異）。我們煞有介事地要把學生培養成管理精英，甚至把課堂搬到了飛機機艙裡（或其他更誇張的地方）。但是，對於管理實務的簡單真相，我們卻無法確切了解，原因究竟何在？
我覺得原因可能有二個：第一，我們和原始社會的人一樣，對神祉或神話充滿了敬畏，管理／領導力正是這樣的神話。其次，或許我們怕揭露他們或自己的真面目後所產生的後果。我們不斷寫文章探索「領導力」，已經到了可笑的地步，只是那些文章幾乎都沒觸及管理的日常真相。卡爾森（S. Carlson）在早期研究中提出另一個原因：「管理行為之所以如此多元，令人費解，是因為管理是實務藝術，而非應用科學。」所以，我們該如何建立管理理論？惠特利（R. Whitley ）更進一步主張，管理工作因背景環境的不同而異，取決於對特定組織及其問題的了解，而這些組織和問題又不斷在變。所以，我們如何為管理者的工作內容規劃出一套通用理論，不必一一描述每種管理者的工作？
對此，恕我無法苟同。在某個抽象的程度上，我們的確可以歸納出一套概略的理論， 且聽我舉例說明。想成為顧問公司的高階管理者（「合夥人」），必須負責推廣公司的業務，在其他公司裡，業務推廣多半是由業務人員負責，但我們會因此把管理工作視為業務推廣嗎？
且讓我們將管理和銷售擱著不談，先自問一點，為什麼顧問公司的管理高層需要負責銷售？顯然答案是，很多顧問服務必須推銷給買方的高層，所以需要顧問公司的高層出馬。所以，一方面，這項任務的專業性強，僅適用在特定情境；另一方面，它又必須由管理者完成，因此本質上是一種管理工作。
很多我們認定本質上是管理者的工作，其實是組織中特定部門負責的工作。例如，組織裡雖有正式的資訊系統，但管理者還是會對下屬概要說明事情的始末。公司裡雖有公關人員，但是在典禮儀式上，還是由管理者擔任公司的門面，主持典禮。大家一直把管理者稱為規劃者和掌控者，但是公司裡本來就有所謂的企劃部和管控部。管理者的工作中，有好一部分是專業人員的工作，只是管理者會以特殊方式運用他們的特殊人脈、地位和資訊。所以，我們別再相信那些迷思和神祉，開始來了解管理實務的真相。
尋找通用模型 當我翻開資料、研讀相關的書籍時，目的不是要找出管理者在做什麼（因為我們早就知道了），而是想把他們的工作內容歸納成一套全面的模型。所以，我沒著手進行更多研究（那二十九天的觀察幾乎都是後來才做的），只是從已有的管理描述和研究成果中歸納出一套理論。我的目的其實很明確：把這些資料都集中在一張紙上，用一張圖表呈現。這麼做不是為了讓管理顯得平凡無奇，或是暗示管理工作的複雜都可以「一紙以蔽之」，我只是想提供讀者一個機制，讓他們可以對整個管理工作一目了然，獲得全盤、清晰、相互關聯的了解，即使那張圖表可能需要更多的解釋。
多年來，經過十幾次的嘗試，我終於設計出一張滿意的圖表，如圖3-2所示。（有興趣想了解我思考過程的人，可以上www.mintzberg.org/managingmodel 看圖表的演進）有一次，我和一位擔任管理者的朋友共餐，我首次把這張圖拿出來，結果他當下就指出公司管理者的優缺點所在，那正是我想從這張圖獲得的反應。
模型概要 圖3-2是把管理者放在中間，介於他直接管轄的單位和周遭的兩種環境之間。周遭的兩種環境分別是：組織內的其他單位（除非管理者是執行長，負責整個組織）、與其管轄單位有關的外部世界（客戶、合作夥伴等等）。
管理最重要的目的，是確保單位達成它的基本目標，無論是在零售連鎖店裡銷售商品，或是在養老院裡照顧老人。完成目標當然需要採取有效的行動。單位裡的多數人負責採取行動，每個人都是專業人員，有時候管理者也會貼近這些行動，就像GSI 公司的理事長本茲（Jacque Benz）列席參與專案小組的會議一樣，該小組專為一家客戶開發新的系統。
更常見的情況是，管理者會拉開自己和行動的距離，後退一兩 步。後退一步時，管理者鼓勵其他人員採取行動，亦即管理者透過指導、激勵、打造團隊、強化企業文化等方式，激勵其他人完成任務。後退兩步時，管理者是運用資訊驅使他人採取行動。管理者為銷售團隊設立目標，或是把政府官員的話轉告給公司的專業人員知道。如圖3-2所示，管理活動從概念到具體發生在三個平面上：借助資訊，透過人員，直接採取行動。
觀察那天，我發現鷹岬公司的哈斯朗（Carol Haslam）同時在三個平面上工作。在行動平面上，她深入參與新影片的開發專案，日理萬機。在人事平面上，她需要廣泛地維繫人脈，以便推銷這些專案，並打造製片團隊以開拍這些影片。在資訊平面上，她整天都在蒐集與散播想法、資料、建議和其他資訊。 在每個平面上，管理者都扮演兩個角色。在資訊平面上，管理者要負責向四周溝通資訊，並對內控管資訊。在人事平面上，管理者要在內部領導，並對外聯繫。在行動平面上，管理者要在內部行動，並交涉外部事務。此外，在管理者的腦海中，他們也會構思（思考策略，設定優先要務‥‥‥）和排程（安排自己的時間）。接下來，我們先逐一探討這個模型的各個面向，總結時再整合分析。
管理職位上的人 位於模型中央的人是管理者，他們親自執行兩項職責：構思和排程。
「構思」決定了管理者如何處理自己的工作。管理者做出特定決策、關注特定議題、規劃特定策略，藉此構思他們的工作，為單位裡的其他人員打造工作環境。諾埃爾（Alain chunking R.H.Waterman Noel）稱這些工作是管理者關注的事務（他們實際做的事），有時可能變成「念茲在茲」，成天念念不忘。我們在第四章探討管理風格及第五章探討策略規劃時，會回頭討論構思工作。
排程對所有管理者來說都非常重要，待辦事項總是大家關注的焦點。半個世紀以前，卡爾森提到管理者「變成行事曆的奴隸，他們都罹患了『日誌症候群』」。排程很重要，因為它把構思確切地落實，確定了管理者想做的多數事務，讓他充分運用自己擁有的自由度。
在我二十九天的觀察中，排程的重要性顯而易見。任何管理工作都得安排時程，不過那只是達到其他目的的一種手段，也就是說，排程是為了完成其他任務。所以，他們時常拿出行事曆來安排與更動時間。管理者的排程深深影響管轄單位裡的每位員工：任何列入行程的待辦事項都算是單位內的大事。實際上，管理者在安排日程時，不僅配置自己的時間，也會連帶配置屬下的時間。
排程相當於彼得斯與華特曼（R. H. Waterman）所謂的「組塊」（chunking）：把管理工作拆成不同的任務，在特定時段裡完成。當然，問題在於如何把這些拆開來的任務重新組合起來（我們將在第五章的「分解的龐雜」中討論這個問題），這就是構思發揮作用的地方。如果當初構思的架構夠清楚，它就可以像磁鐵一樣，把拆開的組塊合成連貫的整體。儘管決策向來是大家關注的焦點，管理議程似乎總是圍繞著當下的議題，而非專注在特定的決策上──套用法森（R. E. Farson）的說法就是，排程關注的是「困境」，而非「問題」。光看典型管理會議的議程，或隨口問問管理者在忙什麼，就可以看到這種情況。
利用資訊來管理 現在，我們來探討管理的三個平面，先從資訊平面看起。利用資訊來管理，意指管理者離管理的最終目標有兩步：管理者處理資訊，以鼓勵他人採取必要行動。換句話說，在此平面上，管理者不是把焦點直接放在人事或行動上，而是放在資訊上，間接促成事情發生。諷刺的是，這是傳統的管理觀點，在二十世紀主導大家對管理實務的認知。如今，因為大家沉迷於「淨利」和「股東價值」，又再次流行起來。淨利和股東價值都促成一種獨立、資訊導向的管理模式。
在資訊平面上，管理工作的兩大職責是溝通和掌控。溝通是指促進管理者周圍的資訊流動，掌控則是運用資訊驅動其管轄單位內的行為。
多年來，經過十幾次的嘗試，我終於設計出一張滿意的圖表，如圖3-2所示。（有興趣想了解我思考過程的人，可以上www.mintzberg.org/managingmodel 看圖表的演進）有一次，我和一位擔任管理者的朋友共餐，我首次把這張圖拿出來，結果他當下就指出公司管理者的優缺點所在，那正是我想從這張圖獲得的反應。
模型概要 圖3-2是把管理者放在中間，介於他直接管轄的單位和周遭的兩種環境之間。周遭的兩種環境分別是：組織內的其他單位（除非管理者是執行長，負責整個組織）、與其管轄單位有關的外部世界（客戶、合作夥伴等等）。
管理最重要的目的，是確保單位達成它的基本目標，無論是在零售連鎖店裡銷售商品，或是在養老院裡照顧老人。完成目標當然需要採取有效的行動。單位裡的多數人負責採取行動，每個人都是專業人員，有時候管理者也會貼近這些行動，就像GSI 公司的理事長本茲（Jacque Benz）列席參與專案小組的會議一樣，該小組專為一家客戶開發新的系統。
更常見的情況是，管理者會拉開自己和行動的距離，後退
觀察那天，我發現鷹岬公司的哈斯朗（Carol Haslam）同時在三個平面上工作。在行動平面上，她深入參與新影片的開發專案，日理萬機。在人事平面上，她需要廣泛地維繫人脈，以便推銷這些專案，並打造製片團隊以開拍這些影片。在資訊平面上，她整天都在蒐集與散播想法、資料、建議和其他資訊。 在每個平面上，管理者都扮演兩個角色。在資訊平面上，管理者要負責向四周溝通資訊，並對內控管資訊。在人事平面上，管理者要在內部領導，並對外聯繫。在行動平面上，管理者要在內部行動，並交涉外部事務。此外，在管理者的腦海中，他們也會構思（思考策略，設定優先要務‥‥‥）和排程（安排自己的時間）。接下來，我們先逐一探討這個模型的各個面向，總結時再整合分析。
管理職位上的人 位於模型中央的人是管理者，他們親自執行兩項職責：構思和排程。
「構思」決定了管理者如何處理自己的工作。管理者做出特定決策、關注特定議題、規劃特定策略，藉此構思他們的工作，為單位裡的其他人員打造工作環境。諾埃爾（Alain chunking R.H.Waterman Noel）稱這些工作是管理者關注的事務（他們實際做的事），有時可能變成「念茲在茲」，成天念念不忘。我們在第四章探討管理風格及第五章探討策略規劃時，會回頭討論構思工作。
排程對所有管理者來說都非常重要，待辦事項總是大家關注的焦點。半個世紀以前，卡爾森提到管理者「變成行事曆的奴隸，他們都罹患了『日誌症候群』」。排程很重要，因為它把構思確切地落實，確定了管理者想做的多數事務，讓他充分運用自己擁有的自由度。
在我二十九天的觀察中，排程的重要性顯而易見。任何管理工作都得安排時程，不過那只是達到其他目的的一種手段，也就是說，排程是為了完成其他任務。所以，他們時常拿出行事曆來安排與更動時間。管理者的排程深深影響管轄單位裡的每位員工：任何列入行程的待辦事項都算是單位內的大事。實際上，管理者在安排日程時，不僅配置自己的時間，也會連帶配置屬下的時間。
排程相當於彼得斯與華特曼（R. H. Waterman）所謂的「組塊」（chunking）：把管理工作拆成不同的任務，在特定時段裡完成。當然，問題在於如何把這些拆開來的任務重新組合起來（我們將在第五章的「分解的龐雜」中討論這個問題），這就是構思發揮作用的地方。如果當初構思的架構夠清楚，它就可以像磁鐵一樣，把拆開的組塊合成連貫的整體。儘管決策向來是大家關注的焦點，管理議程似乎總是圍繞著當下的議題，而非專注在特定的決策上──套用法森（R. E. Farson）的說法就是，排程關注的是「困境」，而非「問題」。光看典型管理會議的議程，或隨口問問管理者在忙什麼，就可以看到這種情況。
利用資訊來管理 現在，我們來探討管理的三個平面，先從資訊平面看起。利用資訊來管理，意指管理者離管理的最終目標有兩步：管理者處理資訊，以鼓勵他人採取必要行動。換句話說，在此平面上，管理者不是把焦點直接放在人事或行動上，而是放在資訊上，間接促成事情發生。諷刺的是，這是傳統的管理觀點，在二十世紀主導大家對管理實務的認知。如今，因為大家沉迷於「淨利」和「股東價值」，又再次流行起來。淨利和股東價值都促成一種獨立、資訊導向的管理模式。
在資訊平面上，管理工作的兩大職責是溝通和掌控。溝通是指促進管理者周圍的資訊流動，掌控則是運用資訊驅動其管轄單位內的行為。
全面溝通 觀察任何一位管理者，都可以明顯看出：管理者有很多時間都花在溝通上，亦即花時間純粹只是在蒐集和傳播資訊，不見得處理資訊。巴納德本身就是紐澤西電話公司的執行長，他指出，管理者的「首要管理職務」就是「建立與維護一套溝通系統」。
我在一九七三年的研究中，估計那五位執行長約有四○％的時間是在進行溝通。湯布雷研究瑞典執行長時也發現，他們有二三％的時間是在「蒐集資訊」（這是「記錄中最頻繁的活動」），另有一六％的時間是用於「傳達與告知資訊」。
我沒幫二十九位管理者花在各項活動的時間製表，不過溝通顯然佔據了他們很多的時間。例如，加拿大皇家騎警隊的警長英克斯特會瀏覽過去二十四小時的新聞剪報；有人會順道造訪加拿大皇家騎警的分隊長伯奇爾，告訴他發生了什麼事；克雷宏（John Cleghorn）向投資法人簡報銀行的最新動態；奧莫羅（Stephen Omollo）在難民營裡視察一排圍牆的重建工作，那排圍牆在不久前的風暴中吹倒了‥‥‥諸如此類的情況。
在管理模型中，溝通就像是包圍在管理者周遭的一層薄膜，所有管理活動都是透過這層薄膜進行。管理者透過塞爾斯所謂的「監督」活動來吸收資訊，這種「監督」活動使他們成為其管轄單位裡的神經中樞，他們在單位內透過傳播活動傳遞消息，對外則是透過發言人傳遞消息。
身為監督者，管理者會設法取得每一則有用的資訊，不論是關於內部和外部的事件，或是趨勢和分析，只要能想到的有用資訊，他們都會設法取得。在此同時，管理者也因為自己建立了豐富的人脈，經常會收到許多這類資訊。
一般來說，管理者的下屬都是專業人士，負責單位裡的特定工作。相對來說，管理者則是通才，負責監督一切。管理者對特定事物的了解，可能不如負責這件工作的員工，但是他們對整個單位的了解則比任何員工還多。所以管理者在單位裡建立最廣泛的資訊庫，他們因為負責監督，而成為單位裡的神經中樞，如果善盡管理職責，他們會是單位裡消息最靈通的成員。這種角色對比，可以套用在美國總統和內閣成員上，也可以套用在公司執行長和副總裁上，甚至是基層主管和勞工上。
在皇家銀行的投資簡報餐會上，克雷宏提到上午他視察各分行的見聞。當天的其餘時間，他也是忙進忙出和大家溝通和交流。他主要是透過這些交流了解營運狀況，取得各種詳細資料，有時則是比較綜合的數據。不過，他也會花時間告訴大家銀行裡的一些大事，例如懸而未決的收購案，同時灌輸員工公司的價值觀。
同樣的情況也適用在外部資訊的傳播上。由於管理者的地位特殊，他們可以接觸到單位外的其他管理者，這些管理者在各自管轄的單位裡也是神經中樞。例如，美國總統可以致電英國首相，就像一家工廠的領班可以聯繫別家工廠的領班一樣。我們可以比較以下兩種敘述，前者是描述美國的黑幫老大，後者是美國總統：
由於黑幫老大是幫派裡的資訊交流中心，他對於幫派成員的問題與需求，比任何手下都要清楚，所以更有能力決定適當的行動方案。再加上他和其他幫派的老大有密切的聯繫，他也比手下更了解城裡的大致情況。
羅斯福總統蒐集資訊的技巧，說穿了就是靠競爭。他有一位助手曾對我透露：「他會把你叫進去，叫你去搞清楚一件複雜的事，你辛苦蒐集資訊幾天後，向他報告你在某處挖到的一點精采消息，結果發現他早就知道了，甚至還知道一些你不知道的事情。通常，他不會告訴你，他是從哪裡得知那些消息的。他對你做過這種事情一兩 次以後，你肯定會對蒐集的消息格外小心。」
那麼，管理者如何處理手上廣泛又獨有的資訊？我們會在其他管理角色中看到，管理者處理資訊的方式有很多種。單就溝通這個角色來說，他們是把大部分的資訊傳播給單位裡的其他人，分享這些資訊。管理者就像蜜蜂一樣，會到處傳送花粉。
管理者也會把資訊傳遞給外部的人，不論是單位裡的人把資訊傳給單位外的人，還是單位外的人再把資訊傳給另一個人。例如，資訊在顧客、供應商、政府官員之間傳遞。身為單位的發言人，管理者也是所屬單位的對外門面，代表所屬單位和各界人士交流，為自家單位遊說，在公開論壇上代表自家單位的專業，讓外面的利害關係人了解單位裡的最新動態。
從第二章的討論可以明顯看出，管理者的優勢不在於人人皆可取得的書面資訊，而是掌握當下、尚未記錄的資訊。這類資訊大多是口頭傳播，例如八卦、傳聞、意見等等。事實上，消息靈通的管理者所獲得的資訊，很多甚至不是口頭傳遞，而是靠視覺傳遞或內心感受的。換句話說，他們看到和感覺到的比聽到的還多。這顯示，管理是偏向巧思和技藝，而非科學。有效的管理者會從語調、表情、肢體語言、情緒、氣氛中獲得資訊。
我陪奧莫羅視察難民營時，最能清楚看到這個情況。他用各種方式感受難民營的狀況，無論是在難民的住所前、街上、市場上或在田裡，他都會向經過的人打招呼或微笑示意，不少人會上前和他握手閒聊。他表示：「我的任務是協助和訓練當地的紅十字會人員，不過我還是需要四處走動，和當地人同甘共苦。」
總的說來，管理工作主要是資訊的處理，尤其是透過大量的傾聽、觀察、感覺和交談來傳播資訊。不過，這可能會讓管理者覺得負擔太重或深感挫敗。一方面，管理者想要親自參與，以了解事情的進展，「避免那種因疏離營運而毫無成果的情況」。當然，這種親力親為的風險可能導致「微觀管理」：干涉他人的工作。但另一方面，不這樣做則可能導致「宏觀領導」：對實際營運一無所知。我們第五章討論管理難題時，會回頭探討這點。
我在一九七三年的研究中，估計那五位執行長約有四○％的時間是在進行溝通。湯布雷研究瑞典執行長時也發現，他們有二三％的時間是在「蒐集資訊」（這是「記錄中最頻繁的活動」），另有一六％的時間是用於「傳達與告知資訊」。
我沒幫二十九位管理者花在各項活動的時間製表，不過溝通顯然佔據了他們很多的時間。例如，加拿大皇家騎警隊的警長英克斯特會瀏覽過去二十四小時的新聞剪報；有人會順道造訪加拿大皇家騎警的分隊長伯奇爾，告訴他發生了什麼事；克雷宏（John Cleghorn）向投資法人簡報銀行的最新動態；奧莫羅（Stephen Omollo）在難民營裡視察一排圍牆的重建工作，那排圍牆在不久前的風暴中吹倒了‥‥‥諸如此類的情況。
在管理模型中，溝通就像是包圍在管理者周遭的一層薄膜，所有管理活動都是透過這層薄膜進行。管理者透過塞爾斯所謂的「監督」活動來吸收資訊，這種「監督」活動使他們成為其管轄單位裡的神經中樞，他們在單位內透過傳播活動傳遞消息，對外則是透過發言人傳遞消息。
身為監督者，管理者會設法取得每一則有用的資訊，不論是關於內部和外部的事件，或是趨勢和分析，只要能想到的有用資訊，他們都會設法取得。在此同時，管理者也因為自己建立了豐富的人脈，經常會收到許多這類資訊。
一般來說，管理者的下屬都是專業人士，負責單位裡的特定工作。相對來說，管理者則是通才，負責監督一切。管理者對特定事物的了解，可能不如負責這件工作的員工，但是他們對整個單位的了解則比任何員工還多。所以管理者在單位裡建立最廣泛的資訊庫，他們因為負責監督，而成為單位裡的神經中樞，如果善盡管理職責，他們會是單位裡消息最靈通的成員。這種角色對比，可以套用在美國總統和內閣成員上，也可以套用在公司執行長和副總裁上，甚至是基層主管和勞工上。
在皇家銀行的投資簡報餐會上，克雷宏提到上午他視察各分行的見聞。當天的其餘時間，他也是忙進忙出和大家溝通和交流。他主要是透過這些交流了解營運狀況，取得各種詳細資料，有時則是比較綜合的數據。不過，他也會花時間告訴大家銀行裡的一些大事，例如懸而未決的收購案，同時灌輸員工公司的價值觀。
同樣的情況也適用在外部資訊的傳播上。由於管理者的地位特殊，他們可以接觸到單位外的其他管理者，這些管理者在各自管轄的單位裡也是神經中樞。例如，美國總統可以致電英國首相，就像一家工廠的領班可以聯繫別家工廠的領班一樣。我們可以比較以下兩種敘述，前者是描述美國的黑幫老大，後者是美國總統：
由於黑幫老大是幫派裡的資訊交流中心，他對於幫派成員的問題與需求，比任何手下都要清楚，所以更有能力決定適當的行動方案。再加上他和其他幫派的老大有密切的聯繫，他也比手下更了解城裡的大致情況。
羅斯福總統蒐集資訊的技巧，說穿了就是靠競爭。他有一位助手曾對我透露：「他會把你叫進去，叫你去搞清楚一件複雜的事，你辛苦蒐集資訊幾天後，向他報告你在某處挖到的一點精采消息，結果發現他早就知道了，甚至還知道一些你不知道的事情。通常，他不會告訴你，他是從哪裡得知那些消息的。他對你做過這種事情
那麼，管理者如何處理手上廣泛又獨有的資訊？我們會在其他管理角色中看到，管理者處理資訊的方式有很多種。單就溝通這個角色來說，他們是把大部分的資訊傳播給單位裡的其他人，分享這些資訊。管理者就像蜜蜂一樣，會到處傳送花粉。
管理者也會把資訊傳遞給外部的人，不論是單位裡的人把資訊傳給單位外的人，還是單位外的人再把資訊傳給另一個人。例如，資訊在顧客、供應商、政府官員之間傳遞。身為單位的發言人，管理者也是所屬單位的對外門面，代表所屬單位和各界人士交流，為自家單位遊說，在公開論壇上代表自家單位的專業，讓外面的利害關係人了解單位裡的最新動態。
從第二章的討論可以明顯看出，管理者的優勢不在於人人皆可取得的書面資訊，而是掌握當下、尚未記錄的資訊。這類資訊大多是口頭傳播，例如八卦、傳聞、意見等等。事實上，消息靈通的管理者所獲得的資訊，很多甚至不是口頭傳遞，而是靠視覺傳遞或內心感受的。換句話說，他們看到和感覺到的比聽到的還多。這顯示，管理是偏向巧思和技藝，而非科學。有效的管理者會從語調、表情、肢體語言、情緒、氣氛中獲得資訊。
我陪奧莫羅視察難民營時，最能清楚看到這個情況。他用各種方式感受難民營的狀況，無論是在難民的住所前、街上、市場上或在田裡，他都會向經過的人打招呼或微笑示意，不少人會上前和他握手閒聊。他表示：「我的任務是協助和訓練當地的紅十字會人員，不過我還是需要四處走動，和當地人同甘共苦。」
總的說來，管理工作主要是資訊的處理，尤其是透過大量的傾聽、觀察、感覺和交談來傳播資訊。不過，這可能會讓管理者覺得負擔太重或深感挫敗。一方面，管理者想要親自參與，以了解事情的進展，「避免那種因疏離營運而毫無成果的情況」。當然，這種親力親為的風險可能導致「微觀管理」：干涉他人的工作。但另一方面，不這樣做則可能導致「宏觀領導」：對實際營運一無所知。我們第五章討論管理難題時，會回頭探討這點。
單位內的控管 管理者對資訊的一種直接運用就是「控管」，亦即用來指揮下屬的行為。前面提過，二十世紀大部分的時間裡，大家幾乎都把管理視同控管。這種觀點源自於費堯（Henri Fayol）一九一六年的著作，那是根據十九世紀他管理法國煤礦的經驗所撰寫的，在傳統製造業（例如汽車業）相當盛行，後來在政府部門也很流行。與其說這種長期盛行的管理觀念是錯的，不如說它過於狹隘，只注重管理工作的一個面向：行使正式的威權以掌控單位。
一九六○年以後，人事平面的重要性開始在管理中逐漸崛起，控管失去主導地位。近來，大家對「淨利」和「股東價值」的重視，讓控管再次興起，氣勢更盛以往。在我早期的著作中，我刻意沒把控管列入管理的十種角色中。（不過，我那十種角色裡，的確有一種名叫「資源配置者」，這也算是一種控管）我這麼做，或許是一種過度反應，因為以前大家太關注控管了。總之，這次我把控管納入管理的角色，不過是以具體的方式納入，亦即談管理者如何落實控管。
在恩加拉的難民營裡，控管非常重要，因為管理者必須確保難民營發生的一切都在掌控之中，以免小事過度發酵，釀成危機。古列特（Abbas Gullet）在一次紅十字會的會議上對奧莫羅說：「奧莫羅，你一定要耳聽八方，了解難民的感受。」當然，在這之外，還有許多紅十字會的制度、流程和規章可以管控難民營的情況。相較之下，樂團指揮托維一天的工作則鮮少展現明顯的控管。他幾乎不太「指揮」大家，很少委派任務或核准決策。控管就像其他的管理角色一樣，重要性因情況而異。
在某些方面，大家視「行政」（administration）和「控管」為同義詞，所以常認為管理工作是枯燥乏味的例行公事，充滿繁文縟節。事實上，一九五○年代，杜拉克曾把「管理者」和「行政人員」分開來看，就像如今我們區分領導者和管理者一樣。我們不該對領導力趨之若鶩，棄行政如敝屣，把管理貶抑成行政，而是應該把控管視為有效管理和領導所不可或缺的要件。
希爾發現，她研究的新任管理者對「行政」抱持負面的觀點，只能百般不願意地把這些行政工作視為工作的一部分。推測起來，原因可能有兩點：第一，如果管理者不負責統籌和落實必要的控管，那誰來負責？第二，管理者必須為所屬單位的績效負責。其實，訣竅在於不要迴避控管的角色，而是避免被這個角色綁住，這對各種管理角色來說都是如此。《牛津英語字典》追溯「manage」（管理）一字源於法文，尤其是「main」這個字，是法文「手」的意思，意指「訓練、駕馭、指揮馬匹的步調」。意思基本上就是控管，亦即駕馭和指揮下屬，確使他們完成工作。但是，管理者如何控管？為了回答這個問題，我們可以看一下決策。
過決策來控管。一般認為，決策是決策者腦中的思維過程。在組織裡，決策者通常是指管理者。對許多選擇來說，或許這是對的，但是決策還有更多含義。事實上，我們可以把決策視為包含控管的多元面向。我們來看圖3-3所示的決策模型三階段：一、界定和診斷議題；二、規劃可能的行動方案因應；三、決定最後結果。圍繞這三個階段的是控管的五個面向，亦即設計、委派、指定、分配、評斷。接下來我們將一一探討。
一、設計 管理領域最卓越的思想家賽蒙（Herbert Simon）認為，設計是管理的根本任務。設計是指「介入創造或改變某件事物」。管理者有時會參與設計具體的東西，例如領導一個任務小組開發新產品（我們會在行動平面上討論這點）。這裡所關切的設計，是透過策略、結構、系統來設計所屬單位的基礎架構，以掌控單位裡的人。
設計策略。大家喜歡把管理者比喻成組織目標的「建築師」，亦即把設計畫在紙上，讓其他人照著建構。套用策略管理的說法就是：制定策略讓別人來落實。這是假設制定策略是種深思熟慮的設計過程，目的是為了控制行為。（在第五章，我們會把這裡討論的策略設計，和做為突發學習過程的策略設計相互比較）
設計結構。管理者也會設計組織結構：他們把單位內的工作加以分工，配置給個別成員負責，再把他們按照權力階級組織起來，就像「組織結構圖」描繪的那樣。這種結構有助於確定員工的目標，以便控管他們的行動。
設計系統。管理者還可以直接負責單位內各種控管系統（包括計畫、目標、行程、預算、績效等等）的設計，甚至是運行。事實上，賽蒙在研究中發現，公司的執行長通常會挑選這樣的系統（例如利潤規劃），並以這種系統做為他們行使掌控權的關鍵。
二、委派 委派是指管理者把任務交派給某人負責：指派專人負責執行特定的活動。所以在圖3-3中，這是衍生自決策的第一階段。在委派過程中，管理者知道需要完成某件事，但是把決定和行動交給別人來做。（或許保留批准那人最後選擇的權力）關於委派，最麻煩的是最後一章會提到的兩難情境（我們會在第五章詳細討論）：管理者身為神經中樞，他比任何人都了解情況，但沒時間親自執行任務，甚至沒時間把需要的資訊傳遞給他委派的人，在此情況下該如何做好委派？
三、指定 如果委派是把焦點放在決策的第一階段，那麼指定（包括批准）則是把焦點放在最後一個階段：做出明確的選擇。有時這和剛發生又可迅速解決的議題有關，例如管理者批准或否決單位內某人提出的決策。當然，事情不見得都那麼簡單。這種指定方式可以是正式也可以是非正式的，後者可能比較常見，也比較多樣化。例如英特爾（Intel）公司的葛洛夫（Andy Grove）說： 管理者的確有時候會制定決策，但是每做一次決策，相對而言，我們其實也以各種方式參與制定更多的決策，例如我們會提出事實或意見，討論替代方案的優劣，藉此得出更好的決策。我們審核別人已做或即將做出的決策，給予鼓勵或勸阻，批准或否決。
四、分配 分配是指根據其他決策來配置資源，這也是一種指定的形式，不過由於分配在管理工作中很重要，值得獨立列出來討論。 管理者花大量的時間，運用預算系統來配置資源，例如金錢、原料、設備、他人的努力等等。不過，他們也用許多其他的方式來配置資源，例如，藉由安排自己的時間和設計組織的結構，來決定其他人如何分配他們的時間。注意，把某項東西視為「資源」，等於是把它視為資訊（通常是數字），以便掌控。所以，「配置資源」是在管理模型的資訊平面上，以「掌控者」的角色運作。事實上，把員工視為「人力資源」就是把他們當成資訊、而不是當成人來處理：他們被縮小成狹隘的面向。後面我們會探討，如今有多少人事平面上的人際關係管理，已經縮減為資訊平面上缺乏人情味的控管。
五、評斷 最後已變成愈來愈流行的一種掌控方式，不過我們鮮少稱之為「評斷」（比較常見的說法是「目標管理」）。所謂評斷，是指為別人設定目標，期望他們照著執行，例如「提高銷售額一％」或「降低成本二％」，並且必須「在我上任後的一百天內實現」。管理者宣布目標後便抽離，讓下屬自己看著辦。事實上，這些目標常和策略無關，因為管理者缺乏明確的想法時，就喜歡用這種評斷方式。當管理者不知該做什麼時，他們常逼屬下要有「表現」。
同理，如今有很多所謂的「策略規劃」其實也是一種評斷，那是把策略規劃視為以分析為基礎的公式化流程，而不做綜合考量。這樣的策略規劃往往阻礙了策略產生，因為這種管理經常會淪為「數字運算」，設定績效目標來驅動行為。「提高銷售額一○％」並不算策略。在那二十九天的觀察中，我看到幾場規劃會議幾乎都和策略無關，主要是在統籌或規劃預算，甚至是在排程，例如後面欄位裡所討論的內容。
目標設定通常是必要的，但我不想在此討論這點，我只想強調，「評斷」是無法獨立存在的。管理者的眼界必須超越目標（亦即進入目標，進而超越目標），深入了解單位的運作。只要管理者不光是隨口說說，也能身體力行，所謂的「延展性目標」（stretch goals，激勵員工達成看似不可能達成的任務）也不錯。換句話說，適度的評斷是不錯，但是只靠評斷來管理就行不通了。評斷很簡單，對於那些和實務脫節的管理者來說更是容易。目標搭配想法時並無不妥，但缺乏想法時，則可能損及組織。組織必須整合管理，而不是把毫無關聯的分散個體組合起來。總之，資訊平面上的掌控很重要，一旦脫離人事平面和行動平面，甚至用它來取代這些平面上的其他角色，那就失去效用了。
一九六○年以後，人事平面的重要性開始在管理中逐漸崛起，控管失去主導地位。近來，大家對「淨利」和「股東價值」的重視，讓控管再次興起，氣勢更盛以往。在我早期的著作中，我刻意沒把控管列入管理的十種角色中。（不過，我那十種角色裡，的確有一種名叫「資源配置者」，這也算是一種控管）我這麼做，或許是一種過度反應，因為以前大家太關注控管了。總之，這次我把控管納入管理的角色，不過是以具體的方式納入，亦即談管理者如何落實控管。
在恩加拉的難民營裡，控管非常重要，因為管理者必須確保難民營發生的一切都在掌控之中，以免小事過度發酵，釀成危機。古列特（Abbas Gullet）在一次紅十字會的會議上對奧莫羅說：「奧莫羅，你一定要耳聽八方，了解難民的感受。」當然，在這之外，還有許多紅十字會的制度、流程和規章可以管控難民營的情況。相較之下，樂團指揮托維一天的工作則鮮少展現明顯的控管。他幾乎不太「指揮」大家，很少委派任務或核准決策。控管就像其他的管理角色一樣，重要性因情況而異。
在某些方面，大家視「行政」（administration）和「控管」為同義詞，所以常認為管理工作是枯燥乏味的例行公事，充滿繁文縟節。事實上，一九五○年代，杜拉克曾把「管理者」和「行政人員」分開來看，就像如今我們區分領導者和管理者一樣。我們不該對領導力趨之若鶩，棄行政如敝屣，把管理貶抑成行政，而是應該把控管視為有效管理和領導所不可或缺的要件。
希爾發現，她研究的新任管理者對「行政」抱持負面的觀點，只能百般不願意地把這些行政工作視為工作的一部分。推測起來，原因可能有兩點：第一，如果管理者不負責統籌和落實必要的控管，那誰來負責？第二，管理者必須為所屬單位的績效負責。其實，訣竅在於不要迴避控管的角色，而是避免被這個角色綁住，這對各種管理角色來說都是如此。《牛津英語字典》追溯「manage」（管理）一字源於法文，尤其是「main」這個字，是法文「手」的意思，意指「訓練、駕馭、指揮馬匹的步調」。意思基本上就是控管，亦即駕馭和指揮下屬，確使他們完成工作。但是，管理者如何控管？為了回答這個問題，我們可以看一下決策。
過決策來控管。一般認為，決策是決策者腦中的思維過程。在組織裡，決策者通常是指管理者。對許多選擇來說，或許這是對的，但是決策還有更多含義。事實上，我們可以把決策視為包含控管的多元面向。我們來看圖3-3所示的決策模型三階段：一、界定和診斷議題；二、規劃可能的行動方案因應；三、決定最後結果。圍繞這三個階段的是控管的五個面向，亦即設計、委派、指定、分配、評斷。接下來我們將一一探討。
一、設計 管理領域最卓越的思想家賽蒙（Herbert Simon）認為，設計是管理的根本任務。設計是指「介入創造或改變某件事物」。管理者有時會參與設計具體的東西，例如領導一個任務小組開發新產品（我們會在行動平面上討論這點）。這裡所關切的設計，是透過策略、結構、系統來設計所屬單位的基礎架構，以掌控單位裡的人。
設計策略。大家喜歡把管理者比喻成組織目標的「建築師」，亦即把設計畫在紙上，讓其他人照著建構。套用策略管理的說法就是：制定策略讓別人來落實。這是假設制定策略是種深思熟慮的設計過程，目的是為了控制行為。（在第五章，我們會把這裡討論的策略設計，和做為突發學習過程的策略設計相互比較）
設計結構。管理者也會設計組織結構：他們把單位內的工作加以分工，配置給個別成員負責，再把他們按照權力階級組織起來，就像「組織結構圖」描繪的那樣。這種結構有助於確定員工的目標，以便控管他們的行動。
設計系統。管理者還可以直接負責單位內各種控管系統（包括計畫、目標、行程、預算、績效等等）的設計，甚至是運行。事實上，賽蒙在研究中發現，公司的執行長通常會挑選這樣的系統（例如利潤規劃），並以這種系統做為他們行使掌控權的關鍵。
二、委派 委派是指管理者把任務交派給某人負責：指派專人負責執行特定的活動。所以在圖3-3中，這是衍生自決策的第一階段。在委派過程中，管理者知道需要完成某件事，但是把決定和行動交給別人來做。（或許保留批准那人最後選擇的權力）關於委派，最麻煩的是最後一章會提到的兩難情境（我們會在第五章詳細討論）：管理者身為神經中樞，他比任何人都了解情況，但沒時間親自執行任務，甚至沒時間把需要的資訊傳遞給他委派的人，在此情況下該如何做好委派？
三、指定 如果委派是把焦點放在決策的第一階段，那麼指定（包括批准）則是把焦點放在最後一個階段：做出明確的選擇。有時這和剛發生又可迅速解決的議題有關，例如管理者批准或否決單位內某人提出的決策。當然，事情不見得都那麼簡單。這種指定方式可以是正式也可以是非正式的，後者可能比較常見，也比較多樣化。例如英特爾（Intel）公司的葛洛夫（Andy Grove）說： 管理者的確有時候會制定決策，但是每做一次決策，相對而言，我們其實也以各種方式參與制定更多的決策，例如我們會提出事實或意見，討論替代方案的優劣，藉此得出更好的決策。我們審核別人已做或即將做出的決策，給予鼓勵或勸阻，批准或否決。
四、分配 分配是指根據其他決策來配置資源，這也是一種指定的形式，不過由於分配在管理工作中很重要，值得獨立列出來討論。 管理者花大量的時間，運用預算系統來配置資源，例如金錢、原料、設備、他人的努力等等。不過，他們也用許多其他的方式來配置資源，例如，藉由安排自己的時間和設計組織的結構，來決定其他人如何分配他們的時間。注意，把某項東西視為「資源」，等於是把它視為資訊（通常是數字），以便掌控。所以，「配置資源」是在管理模型的資訊平面上，以「掌控者」的角色運作。事實上，把員工視為「人力資源」就是把他們當成資訊、而不是當成人來處理：他們被縮小成狹隘的面向。後面我們會探討，如今有多少人事平面上的人際關係管理，已經縮減為資訊平面上缺乏人情味的控管。
五、評斷 最後已變成愈來愈流行的一種掌控方式，不過我們鮮少稱之為「評斷」（比較常見的說法是「目標管理」）。所謂評斷，是指為別人設定目標，期望他們照著執行，例如「提高銷售額一％」或「降低成本二％」，並且必須「在我上任後的一百天內實現」。管理者宣布目標後便抽離，讓下屬自己看著辦。事實上，這些目標常和策略無關，因為管理者缺乏明確的想法時，就喜歡用這種評斷方式。當管理者不知該做什麼時，他們常逼屬下要有「表現」。
同理，如今有很多所謂的「策略規劃」其實也是一種評斷，那是把策略規劃視為以分析為基礎的公式化流程，而不做綜合考量。這樣的策略規劃往往阻礙了策略產生，因為這種管理經常會淪為「數字運算」，設定績效目標來驅動行為。「提高銷售額一○％」並不算策略。在那二十九天的觀察中，我看到幾場規劃會議幾乎都和策略無關，主要是在統籌或規劃預算，甚至是在排程，例如後面欄位裡所討論的內容。
目標設定通常是必要的，但我不想在此討論這點，我只想強調，「評斷」是無法獨立存在的。管理者的眼界必須超越目標（亦即進入目標，進而超越目標），深入了解單位的運作。只要管理者不光是隨口說說，也能身體力行，所謂的「延展性目標」（stretch goals，激勵員工達成看似不可能達成的任務）也不錯。換句話說，適度的評斷是不錯，但是只靠評斷來管理就行不通了。評斷很簡單，對於那些和實務脫節的管理者來說更是容易。目標搭配想法時並無不妥，但缺乏想法時，則可能損及組織。組織必須整合管理，而不是把毫無關聯的分散個體組合起來。總之，資訊平面上的掌控很重要，一旦脫離人事平面和行動平面，甚至用它來取代這些平面上的其他角色，那就失去效用了。
以人來管理 以人來管理，而不是利用資訊來管理，是指管理者又朝行動邁進一步，但依舊不是自己採取行動。在人事平面上，管理者是幫助他人讓事情發生，其他的人才是行動者。
人事平面上的管理和資訊平面上的管理需要截然不同的態度。在資訊平面上，管理者是做指導活動，運用資訊來驅動大家達成特定的目標。在人事平面上，大家不是受到管理者的驅動，而是自然而然地達成他們喜歡的目標。所以希爾比較「我必須讓屬下服從」和「服從不等於承諾」後評論道：「管理需要行使正式的權威，也需要協商相互依賴的關係.. 『身為管理者』不僅表示你握有權威，也表示你會更依賴其他人。」包括局內人和局外人，而且職位愈高，對他人的依賴程度也愈高。
「策略」規劃是構思？評斷？還是排程？
這一天裡，有一段時間，綠色和平組織的總監基爾丁和兩位屬下開會，其一是安妮列克（Annelieke ），另一位是史蒂夫（Steve ，這天的完整記錄請參見附錄）。安妮列克帶了一大疊掛圖來，她把掛圖掛了起來，第一張圖的標題是「基本規劃活動」，然後開始解釋這張圖（其他掛圖的標題則是「財務與策略規劃的含義」、「政治結構」、「溝通結構」等等）。不過，安妮列克正要開始說明時，基爾丁就打岔說：「在我們開始之前，我想知道這整個活動的目的是什麼？」安妮列克回答：「為整個組織制訂一個工作計畫，亦即規劃誰做哪些事。」他們討論圖表時，基爾丁說：「在實施計畫之前，我們需要徹底思考策略計畫，也需要為策略計畫設定績效目標。」
於是安妮列克在白板上列出：目標／使命；細分目標；溝通。接著討論如何進行。安妮列克問到：「我們是要腦力激盪，還是逐一看過一遍就好？」不久她又指著另一張圖說：「我覺得我們應該繼續討論下面的議題，不然光是討論這個活動（即第一張圖表），就可能討論兩天。我們來看資源分配（即第二張圖表）。」
先別提策略規劃了，這三位綠色和平組織的管理者是在督導嗎？他們的確是在釐清思路，以了解督導綠色和平組織有多麼複雜。但無論從廣義還是特殊角度來看，他們幾乎都沒提到策略。這個活動似乎變成了一種分解：把組織分解成許多組件，把圖表分解成許多願望。這幾位管理者並沒有從結構中獲得策略，只是從規劃中獲得一些想法而已。所以，或許規劃其實是在「排定優先順序」，為事情排出順位，以便決定何時該做什麼事，這在本章的管理模型中稱為「排程」。就像維達夫斯基（Aaron Wildavsky ）所說的： 「人類被不可預測的奇怪力量所控制時，會感到孤獨和害怕，所以我們只能挑戰命運，盡可能獲得慰藉。我們會對著人生的風暴，吶喊出自己的計畫，即使我們只聽得到自己的回音，也不再感到孤獨。當我們對規劃失去信心時，就會引發內心深處的恐懼。」
「POSDCORB 思維」和「泰勒式管理」出現幾十年後，一九三○年代的霍桑研究（Hawthorne ）對管理產生了巨大影響。這實驗證明，管理不單是掌控下屬而已。這時大家開始關切人事，人事議題逐漸出現在文獻中；人是有感情的，需要管理者的「激勵」和「授權」。所以，影響力開始取代資訊傳遞，大家開始講承諾，不再斤斤計較。事實上，一九六年代末期和七年代初期，文獻中開始流行探討「人事管理」這個和管理本質無關的議題，並冠上一系列時髦的標籤，例如人際關係、Y 理論、參與管理、工作生活品質、全面品質管理等等，接著就出現了人力資源（我們又回到了這點）。
不過，在那個年代，這些人依舊是「下屬」：「參與」使他們一直是別人的下屬，因為他們是在管理者的命令下「參與」的，管理者依舊握有十足的掌控權。後來出現「授權」一詞，也沒改變這種情況，因為那個詞本身就顯示權力還是管理者的。真正獲得權力的員工（例如醫院的醫生，甚至蜂窩裡的工蜂）不會等候管理者的指示，他們深知自己的職責所在，會直接去做。班芙國家公園的管理員辛肯告訴我：「你對這裡的工作人員談『授權』時要十分小心，我們有些技師平常會讀《哈佛商業評論》！」正如塞爾斯所說的：「內在的工作滿意度只能靠員工自己獲得，無法端在盤子上發給大家。」事實上，如今我們所謂的「授權」，有很多只是為了擺脫多年來的剝權（disempowerment ）。
從其他方面也可以看出員工還是被當成下屬看待。這時，大家把注意力都集中在單位內的人身上，亦即那些向管理者正式彙報的人。後來，大家開始認真研究管理工作時才發現：管理者在外界人士身上花的時間，至少和在「下屬」身上花的時間一樣多。所以，以下我們將探討人事平面上的兩種管理角色：領導單位內的人，聯繫單位外的人。
人事平面上的管理和資訊平面上的管理需要截然不同的態度。在資訊平面上，管理者是做指導活動，運用資訊來驅動大家達成特定的目標。在人事平面上，大家不是受到管理者的驅動，而是自然而然地達成他們喜歡的目標。所以希爾比較「我必須讓屬下服從」和「服從不等於承諾」後評論道：「管理需要行使正式的權威，也需要協商相互依賴的關係.. 『身為管理者』不僅表示你握有權威，也表示你會更依賴其他人。」包括局內人和局外人，而且職位愈高，對他人的依賴程度也愈高。
「策略」規劃是構思？評斷？還是排程？
這一天裡，有一段時間，綠色和平組織的總監基爾丁和兩位屬下開會，其一是安妮列克（Annelieke ），另一位是史蒂夫（Steve ，這天的完整記錄請參見附錄）。安妮列克帶了一大疊掛圖來，她把掛圖掛了起來，第一張圖的標題是「基本規劃活動」，然後開始解釋這張圖（其他掛圖的標題則是「財務與策略規劃的含義」、「政治結構」、「溝通結構」等等）。不過，安妮列克正要開始說明時，基爾丁就打岔說：「在我們開始之前，我想知道這整個活動的目的是什麼？」安妮列克回答：「為整個組織制訂一個工作計畫，亦即規劃誰做哪些事。」他們討論圖表時，基爾丁說：「在實施計畫之前，我們需要徹底思考策略計畫，也需要為策略計畫設定績效目標。」
於是安妮列克在白板上列出：目標／使命；細分目標；溝通。接著討論如何進行。安妮列克問到：「我們是要腦力激盪，還是逐一看過一遍就好？」不久她又指著另一張圖說：「我覺得我們應該繼續討論下面的議題，不然光是討論這個活動（即第一張圖表），就可能討論兩天。我們來看資源分配（即第二張圖表）。」
先別提策略規劃了，這三位綠色和平組織的管理者是在督導嗎？他們的確是在釐清思路，以了解督導綠色和平組織有多麼複雜。但無論從廣義還是特殊角度來看，他們幾乎都沒提到策略。這個活動似乎變成了一種分解：把組織分解成許多組件，把圖表分解成許多願望。這幾位管理者並沒有從結構中獲得策略，只是從規劃中獲得一些想法而已。所以，或許規劃其實是在「排定優先順序」，為事情排出順位，以便決定何時該做什麼事，這在本章的管理模型中稱為「排程」。就像維達夫斯基（Aaron Wildavsky ）所說的： 「人類被不可預測的奇怪力量所控制時，會感到孤獨和害怕，所以我們只能挑戰命運，盡可能獲得慰藉。我們會對著人生的風暴，吶喊出自己的計畫，即使我們只聽得到自己的回音，也不再感到孤獨。當我們對規劃失去信心時，就會引發內心深處的恐懼。」
「POSDCORB 思維」和「泰勒式管理」出現幾十年後，一九三○年代的霍桑研究（Hawthorne ）對管理產生了巨大影響。這實驗證明，管理不單是掌控下屬而已。這時大家開始關切人事，人事議題逐漸出現在文獻中；人是有感情的，需要管理者的「激勵」和「授權」。所以，影響力開始取代資訊傳遞，大家開始講承諾，不再斤斤計較。事實上，一九六年代末期和七年代初期，文獻中開始流行探討「人事管理」這個和管理本質無關的議題，並冠上一系列時髦的標籤，例如人際關係、Y 理論、參與管理、工作生活品質、全面品質管理等等，接著就出現了人力資源（我們又回到了這點）。
不過，在那個年代，這些人依舊是「下屬」：「參與」使他們一直是別人的下屬，因為他們是在管理者的命令下「參與」的，管理者依舊握有十足的掌控權。後來出現「授權」一詞，也沒改變這種情況，因為那個詞本身就顯示權力還是管理者的。真正獲得權力的員工（例如醫院的醫生，甚至蜂窩裡的工蜂）不會等候管理者的指示，他們深知自己的職責所在，會直接去做。班芙國家公園的管理員辛肯告訴我：「你對這裡的工作人員談『授權』時要十分小心，我們有些技師平常會讀《哈佛商業評論》！」正如塞爾斯所說的：「內在的工作滿意度只能靠員工自己獲得，無法端在盤子上發給大家。」事實上，如今我們所謂的「授權」，有很多只是為了擺脫多年來的剝權（disempowerment ）。
從其他方面也可以看出員工還是被當成下屬看待。這時，大家把注意力都集中在單位內的人身上，亦即那些向管理者正式彙報的人。後來，大家開始認真研究管理工作時才發現：管理者在外界人士身上花的時間，至少和在「下屬」身上花的時間一樣多。所以，以下我們將探討人事平面上的兩種管理角色：領導單位內的人，聯繫單位外的人。
領導單位內的人 專業人士當上管理者以後，最大變化通常是（或者說應該是）從「我」變成「我們」。正如希爾所發現的，當管理者開始對他人的績效負責時，他們出於本能會立刻想到：「很好，現在我可以制定決策，發號施令了。」不過，他們很快就會發現，「正式的職權其實權力相當有限」，變成管理者反而「更有賴他人才能完成工作」。於是，領導的角色上場了。關於領導的文獻，可能比管理方面的論述加起來還多，尤其美國更是對領導趨之若鶩。如今，沉迷領導的程度更盛以往（二○○ 七年我上哈佛MBA 的網站計算， 發現領導者和領導力這兩個詞出現五十幾次）。正如希爾所述：
這些新任管理者從上任那天開始，開口閉口就不時提到「領導力」這個詞，例如他們宣稱自己想領導組織。領導力似乎成了一個流行語，但是他們也無法確切指出這個詞究竟是什麼意思。
一旦發現某個組織有問題，你就會看到各種人紛紛提議以領導力解決問題。如果新的領導人上任後，組織狀況真的改善了，不管真正原因是什麼（可能是景氣好轉、競爭對手破產），大家都會覺得當初建議更換領導人是對的，這就是一種「領導力的渲染」。
領導力確實有影響，但是它和掌控或策略一樣，並非最重要的關鍵。領導力搭配其他的因素，尤其是「群體精神」，才能讓組織有效運作。事實上，現在很多組織並不需要那麼多的領導力。「領導力」這個詞通常用於兩種不同的情況。第一種是和地位及被領導者有關：領導者掌握大權，激勵與鼓舞員工，讓人敬畏，扭轉公司的頹勢。這是領導者和管理者不同的地方，也是「領導力」課程宣傳的重點：只要來上幾天的課，或修幾年的MBA 課程，學成之後，就可以馬上發揮領導力。不過，如果你這麼做，就會像希爾研究的新任管理者一樣，發現領導力是努力掙得和習得的，不是別人授予的。
領導力的第二種含義比較廣義，通常超越正式的權威：任何開創新局、為人指引方向的人，都算是領導者。偉大的創造者即使過著隱居生活，也是領導者；在組織裡帶頭，不分地位高低，也是領導者，例如那些參與特殊任務小組、改變公司的人。
我欣賞這兩種觀點，因為我們需要有創意的方向指引，但是在本書裡，尤其在這一章，我想把領導力視為管理的必要組成，尤其是幫其他人參與單位的活動，讓人更有效地運作。關於這點，隆巴多（M. Lombardo M. W. McCall）和麥考爾（M. W. McCall）曾寫過，這種管理者「不以領導者自稱」，他們是在特定的情境中「引領大家」。此外，管理者對個人（一對一的）、對團隊、對整個單位或組織（就文化來說）發揮領導力。我們先從兩個方面來探討管理者對個人發揮的領導力：激勵個人和培養個人。
管理者花很多時間促使下屬展現更有效的行為，他們會激勵、勸說、支持、說服、授權、鼓勵、吸引下屬投入。不過，或許換個說法可以說得更清楚：管理者領導大家時，幫忙激發員工與生俱有的活力。套句知名執行長米勒（Herman Miller）的話：「管理者的職責不是監督或刺激下屬，而是解放下屬，讓他們充分發揮潛力。」
管理者也會輔導、培訓、指引、教導、提議、栽培個人。管理者通常會幫忙培育單位裡的員工，從大量相關用語可以看出大家對這個領導面向的重視。不過，我們或許應該把培育個人的職責，視為管理者幫員工自我成長（關於我們在這方面的研究，可參閱www.CoachingOurselves.com ）。 我在難民營那幾天，最能明顯看出領導力的這個面向。國際紅十字會的「代表」大多有賑災的經驗，他們每個人都要負責訓練坦尚尼亞紅十字會裡職務對等的人。古列特除了得完成審核績效、招募人員、面試申請者等日常工作以外，也需要花很多時間做上述的訓練。（關於古列特一天的詳細描述，請參閱附錄）有時，管理者為了培養員工，會「採取行動」。換句話說，他們採取行動不是為了完成事情，而是以身作則，讓大家也跟著行動。英特爾的葛洛夫主張：「最好的領導方式，莫過於以身作則。」他又補充，「價值觀和行為規範無法靠口頭或文書輕易傳達，最有效的方式就是採取顯而易見的行動。」
從團隊的角度來說，管理者是在自己的單位內打造和維護團隊。這不僅需要把員工凝聚成互相合作的團隊，還要解決團隊內和團隊間的衝突，好讓大家順利工作。「領導者可以統籌團隊的經驗，無論是領班負責的小團隊也好，或是部門或整廠組成的大團隊也好.. 他們讓團隊充分發揮實力。領導者是創造團隊的人。
有關打造團隊的書籍很多，這裡無需贅述，不過希爾發現的一個現象值得在此一提。她研究的新任管理者最初都以為，「人事管理職責就是盡力和每位屬下建立最有效的關係」，所以他們「沒發現自己打造團隊的職責，更別說是處理團隊的問題了」。不過，在經過幾次失敗後，他們終究會發現打造團隊的重要。
新任管理者之所以會產生這樣的誤解，或許是因為他們被組織的結構「愚弄」了：「他們以為，只要所有員工都照著某個藍圖或方向運作，就不需要和他們聯繫或人為介入。」換句話說，掌控角色會負責必要的協調。塞爾斯認為，其實不然。我實地觀察管理者時也明顯看出這點，例如拉瓦把手下的護士組成一個運作順暢的團隊，古列特促使紅十字會的代表和他們對應的人員在難民營裡合作。
打造和強化企業文化。負責整個單位的管理者，尤其是領導整個組織的執行長，在打造和強化企業文化上扮演關鍵要角。企業文化的目的，是對大家產生集體影響，就像領導角色對個人和小團體的影響一樣：把員工的個人利益調整成和組織的需求一致，以鼓勵大家儘量發揮潛力。文化是用來「塑造」決策，而不是「做」決策；塑造決策是一種領導，做決策則是一種掌控。
前面，我們把管理者形容成單位裡的資訊神經中樞，這裡，我們可以把管理者稱為單位的文化活力中心。就像懷特（William F. Whyte ）在對黑幫所做的知名研究中所說的： 幫派老大是組織的焦點，他不在時，幫派成員會分成幾個小組，毫無共同的活動或交流。老大一出現，情況馬上出現明顯的變化。小團體立刻結合成大團體，大家的話題一致，統一行動。
一九八○年代，日本企業的蓬勃發展引起各界的關注，大家認為他們的成功關鍵在於企業文化。後來，日本陷入經濟困境，大家就逐漸忽視企業文化。事實上，淨利至上的心態（亦即強調掌控）崛起，徹底蓋過了企業文化。這是一種錯誤，表現卓越的企業，依舊是那些擁有卓越文化的公司，無論是在日本，還是在其他地方，都是如此。
在管理者打造企業文化的角色上，或許沒有人的論述比社會學家賽茲尼可（Phillip Selznick ）一九五七年出版的著作《行政領導》（Leadership in Administration ）更具說服力。他在書中使用其他的稱法，但強調的重點很清楚：領導者塑造「組織特徵」，他們把「機構的目的具體化」，把價值觀挹注到體制中，藉此在「組織的社會結構中制定政策」（如今稱為策略）。他們就是用這種方式把「易耗損」的組織變成反應靈敏的「機構」。有些人把打造文化稱為「意義管理」，這顯然超越了資訊處理，甚至超越了策略發展，把組織當成社群來推動。波爾曼（L.G.Bolman）和迪爾（T.E.Deal）寫道：「領導者的任務是闡釋經驗」，例如歷史教訓、世界局勢等等，「以美麗與熱情.. 賦予意義和目的」。
套用傅麗德的說法，領導力可以「化經驗為力量.. 最能幹的管理者不光是從大量的事實中得出合理的結論而已.. 他們也有遠見。」這可以「幫我們詮釋經驗」，促使「我們做出智慧的決策」，而不是讓領導者把「智慧決策強加給我們。我們需要領導者，不需要大師或驅動者這就是創造社群的力量。」
我們可以想想蜂窩裡的蜂后：「她不發號施令，而是像她最恭順的子民一樣，服從一股毫無遮掩的力量我們稱之為『蜂群精神』。」但是她藉由散發化學物質，把蜂窩裡的成員團結起來，激勵牠們採取行動。在人類的組織中，我們稱這種激勵大家的物質為「文化」，那是人類的蜂群精神。企業文化可能很難塑造，要改變企業文化可能得花上好幾年，但是一旦疏於管理，要摧毀企業文化卻很容易。所以我觀察老字號組織的管理者那幾天，發現他們都非常重視組織文化的維持。
這些新任管理者從上任那天開始，開口閉口就不時提到「領導力」這個詞，例如他們宣稱自己想領導組織。領導力似乎成了一個流行語，但是他們也無法確切指出這個詞究竟是什麼意思。
一旦發現某個組織有問題，你就會看到各種人紛紛提議以領導力解決問題。如果新的領導人上任後，組織狀況真的改善了，不管真正原因是什麼（可能是景氣好轉、競爭對手破產），大家都會覺得當初建議更換領導人是對的，這就是一種「領導力的渲染」。
領導力確實有影響，但是它和掌控或策略一樣，並非最重要的關鍵。領導力搭配其他的因素，尤其是「群體精神」，才能讓組織有效運作。事實上，現在很多組織並不需要那麼多的領導力。「領導力」這個詞通常用於兩種不同的情況。第一種是和地位及被領導者有關：領導者掌握大權，激勵與鼓舞員工，讓人敬畏，扭轉公司的頹勢。這是領導者和管理者不同的地方，也是「領導力」課程宣傳的重點：只要來上幾天的課，或修幾年的MBA 課程，學成之後，就可以馬上發揮領導力。不過，如果你這麼做，就會像希爾研究的新任管理者一樣，發現領導力是努力掙得和習得的，不是別人授予的。
領導力的第二種含義比較廣義，通常超越正式的權威：任何開創新局、為人指引方向的人，都算是領導者。偉大的創造者即使過著隱居生活，也是領導者；在組織裡帶頭，不分地位高低，也是領導者，例如那些參與特殊任務小組、改變公司的人。
我欣賞這兩種觀點，因為我們需要有創意的方向指引，但是在本書裡，尤其在這一章，我想把領導力視為管理的必要組成，尤其是幫其他人參與單位的活動，讓人更有效地運作。關於這點，隆巴多（M. Lombardo M. W. McCall）和麥考爾（M. W. McCall）曾寫過，這種管理者「不以領導者自稱」，他們是在特定的情境中「引領大家」。此外，管理者對個人（一對一的）、對團隊、對整個單位或組織（就文化來說）發揮領導力。我們先從兩個方面來探討管理者對個人發揮的領導力：激勵個人和培養個人。
管理者花很多時間促使下屬展現更有效的行為，他們會激勵、勸說、支持、說服、授權、鼓勵、吸引下屬投入。不過，或許換個說法可以說得更清楚：管理者領導大家時，幫忙激發員工與生俱有的活力。套句知名執行長米勒（Herman Miller）的話：「管理者的職責不是監督或刺激下屬，而是解放下屬，讓他們充分發揮潛力。」
管理者也會輔導、培訓、指引、教導、提議、栽培個人。管理者通常會幫忙培育單位裡的員工，從大量相關用語可以看出大家對這個領導面向的重視。不過，我們或許應該把培育個人的職責，視為管理者幫員工自我成長（關於我們在這方面的研究，可參閱www.CoachingOurselves.com ）。 我在難民營那幾天，最能明顯看出領導力的這個面向。國際紅十字會的「代表」大多有賑災的經驗，他們每個人都要負責訓練坦尚尼亞紅十字會裡職務對等的人。古列特除了得完成審核績效、招募人員、面試申請者等日常工作以外，也需要花很多時間做上述的訓練。（關於古列特一天的詳細描述，請參閱附錄）有時，管理者為了培養員工，會「採取行動」。換句話說，他們採取行動不是為了完成事情，而是以身作則，讓大家也跟著行動。英特爾的葛洛夫主張：「最好的領導方式，莫過於以身作則。」他又補充，「價值觀和行為規範無法靠口頭或文書輕易傳達，最有效的方式就是採取顯而易見的行動。」
從團隊的角度來說，管理者是在自己的單位內打造和維護團隊。這不僅需要把員工凝聚成互相合作的團隊，還要解決團隊內和團隊間的衝突，好讓大家順利工作。「領導者可以統籌團隊的經驗，無論是領班負責的小團隊也好，或是部門或整廠組成的大團隊也好.. 他們讓團隊充分發揮實力。領導者是創造團隊的人。
有關打造團隊的書籍很多，這裡無需贅述，不過希爾發現的一個現象值得在此一提。她研究的新任管理者最初都以為，「人事管理職責就是盡力和每位屬下建立最有效的關係」，所以他們「沒發現自己打造團隊的職責，更別說是處理團隊的問題了」。不過，在經過幾次失敗後，他們終究會發現打造團隊的重要。
新任管理者之所以會產生這樣的誤解，或許是因為他們被組織的結構「愚弄」了：「他們以為，只要所有員工都照著某個藍圖或方向運作，就不需要和他們聯繫或人為介入。」換句話說，掌控角色會負責必要的協調。塞爾斯認為，其實不然。我實地觀察管理者時也明顯看出這點，例如拉瓦把手下的護士組成一個運作順暢的團隊，古列特促使紅十字會的代表和他們對應的人員在難民營裡合作。
打造和強化企業文化。負責整個單位的管理者，尤其是領導整個組織的執行長，在打造和強化企業文化上扮演關鍵要角。企業文化的目的，是對大家產生集體影響，就像領導角色對個人和小團體的影響一樣：把員工的個人利益調整成和組織的需求一致，以鼓勵大家儘量發揮潛力。文化是用來「塑造」決策，而不是「做」決策；塑造決策是一種領導，做決策則是一種掌控。
前面，我們把管理者形容成單位裡的資訊神經中樞，這裡，我們可以把管理者稱為單位的文化活力中心。就像懷特（William F. Whyte ）在對黑幫所做的知名研究中所說的： 幫派老大是組織的焦點，他不在時，幫派成員會分成幾個小組，毫無共同的活動或交流。老大一出現，情況馬上出現明顯的變化。小團體立刻結合成大團體，大家的話題一致，統一行動。
一九八○年代，日本企業的蓬勃發展引起各界的關注，大家認為他們的成功關鍵在於企業文化。後來，日本陷入經濟困境，大家就逐漸忽視企業文化。事實上，淨利至上的心態（亦即強調掌控）崛起，徹底蓋過了企業文化。這是一種錯誤，表現卓越的企業，依舊是那些擁有卓越文化的公司，無論是在日本，還是在其他地方，都是如此。
在管理者打造企業文化的角色上，或許沒有人的論述比社會學家賽茲尼可（Phillip Selznick ）一九五七年出版的著作《行政領導》（Leadership in Administration ）更具說服力。他在書中使用其他的稱法，但強調的重點很清楚：領導者塑造「組織特徵」，他們把「機構的目的具體化」，把價值觀挹注到體制中，藉此在「組織的社會結構中制定政策」（如今稱為策略）。他們就是用這種方式把「易耗損」的組織變成反應靈敏的「機構」。有些人把打造文化稱為「意義管理」，這顯然超越了資訊處理，甚至超越了策略發展，把組織當成社群來推動。波爾曼（L.G.Bolman）和迪爾（T.E.Deal）寫道：「領導者的任務是闡釋經驗」，例如歷史教訓、世界局勢等等，「以美麗與熱情.. 賦予意義和目的」。
套用傅麗德的說法，領導力可以「化經驗為力量.. 最能幹的管理者不光是從大量的事實中得出合理的結論而已.. 他們也有遠見。」這可以「幫我們詮釋經驗」，促使「我們做出智慧的決策」，而不是讓領導者把「智慧決策強加給我們。我們需要領導者，不需要大師或驅動者這就是創造社群的力量。」
我們可以想想蜂窩裡的蜂后：「她不發號施令，而是像她最恭順的子民一樣，服從一股毫無遮掩的力量我們稱之為『蜂群精神』。」但是她藉由散發化學物質，把蜂窩裡的成員團結起來，激勵牠們採取行動。在人類的組織中，我們稱這種激勵大家的物質為「文化」，那是人類的蜂群精神。企業文化可能很難塑造，要改變企業文化可能得花上好幾年，但是一旦疏於管理，要摧毀企業文化卻很容易。所以我觀察老字號組織的管理者那幾天，發現他們都非常重視組織文化的維持。
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