一家是食品業、另一家是汽車製造業
一家已經取得國家工安獎、另一家準備參賽？
兩家都是該產業當中的龍頭公司
開始之前，可以先看看以下連結，以獲得初步概念
食品製造業工廠的樣子與機台大概如同：
http://www.nord.com.cn/hyview.php?name=%E9%A3%9F%E5%93%81%E9%A5%AE%E6%96%99&name0=%E5%AE%9E%E4%BE%8B%E5%88%97%E8%A1%A8&id=%E9%A3%9F%E5%93%81%E9%A5%AE%E6%96%99&id2=25&id3=1105310934054030
汽車製造業工廠的樣子與設備大概如同
http://huangjie20070221.blog.sohu.com/117570193.html
這家食品製造業，依據該廠區副總(還是廠長？)的說法，他們廠區還(是集團？)每天會依據全省各地匯集而來的十多萬筆定貨資料，在中午十二點之前下達當天的生產指令，然後在當天午夜之前完成數十萬個麵包的生產與製造，然後再配送到台澎金馬各地一萬多個銷售點(這是這家公司真正的能耐之一與二：能夠大量生產，與處理如此龐雜的供需資訊)
再來由於這樣大量生產與配送的需求，他們的麵包產品有效期限為三天，要讓麵包在三天後食用起來一樣的軟嫩，他門花了很多心力研究與嘗試(公司真正的能耐之二)
而由於行業特性的關係，他們首重食品的安全與衛生(所以人員的工作安全其實想對次要？該廠長有提到如果要預防台車碰撞造成的人員割傷，需要把所有台車進行更換，那要花一筆錢，至於錢到底花下去了沒，就不得而知了)，
最早努力讓工廠不要有老鼠、再來不要有蒼蠅蚊蟲，現在的工廠則是class10000等級的作業環境
致於工廠參觀的部份，最特別的大概是進生產區域之前的用來混淆捕殺昆蟲的黑暗迷宮走道，再者則是美輪美奐的手指捲夾的工傷案例宣導和幾千天的零災害日數統計(這兩者一對照，不禁讓人眉頭一皺，直覺案情並不單純.....或許是拿其他家工廠的斷指職災來宣導吧)
第二家汽車廠在台也有數十年的歷史了，它的這個廠區的大小就相當於某些工業的面積，鋸齒狀的廠房設計讓人感覺回到十九世紀初(小英的故事，她爺爺的工廠)
備註：
一些年輕/沒看過此一卡通的夥伴，請看以下註解
http://zh.wikipedia.org/wiki/%E4%BD%A9%E7%90%B3%E7%89%A9%E8%AA%9E
這家外資企業不愧是百年企業，一開始就安排了企業歷史、公司理念與品牌精神的介紹(
這個跨國企業，在2012年度全球有數十家工廠、總員工數十多萬，生產數百萬輛的汽車；在台灣的這個廠區，人數與產能大約只有以上全球的1％，採取混線、混品牌與混內外銷的方式生產(不同車型組裝的工時不同，此一方式可以讓生產線loading平穩)，每天大約產出上百台車，組裝後第一次測試就OK的比例約為85%
聽裡面人員介紹，車子的組裝要經過九十多站(所以每一站的正確性要在99.8％以上，最後的總良率才會有85%)
工廠參觀的部份，自然姥姥進大觀園&外行人看熱鬧(其實看麵包廠也是) +眼花撩亂；讓人印象深刻的是看板系統
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| 照片取材自網路，僅供示意/非敝人偷拍該工廠產線(我怕被告...) |
看版資訊系統會直接與及時的讓大家知道：哪一站叫暫停、需要支援與維修；今日的生產目標/計畫進度/與目前狀況
(再次見識了工廠的
平均大該三分鐘就可以組出一台車
(想想看一台車上有多少零件？不同車款之間有多少不同的差異零件與組裝方式？)
這家工廠真正的核心能耐如同前面麵包廠一樣=>
是大家看不到的生產運籌資訊系統：
每台車的運送台車或吊架上會有感應晶片，紀錄車型與相關生產資訊，假設A款車在第80站需要鎖十個螺絲，生產系統自動會把A款車的10個螺絲送到第80站，甚至設定好第80站鎖A型車的10個螺絲所需的扭力大小，假設該站作業人員晃神只鎖了9個螺絲，這台車子到了下一站，系統自然會感應與停線(然後等小組長確認問題所在之後，
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就工安的角度來看與發想
兩家不同性質的工廠，自然不能也不應該相提並論
（不知道麵包廠的工安阿妹針對人家汽車業的現場安全作法抄了一堆筆記，回去以後能不能發揮作用？）
汽車製造業生產流程的複雜程度與自動化遠高於食品業
相同的或許是機械卷夾的危害
(當然以此一危害類型而言，汽車製造業的風險又比麵包製造來得大)
就對於此一危害的預防而言，感覺前者(食品製造業)比較是由上而下的官僚宣導與要求，提醒大家要注意與遵守作業規範(比較不會想花大錢改設備；也或許多半出現在老師傅/員工進行現場故障排除的狀況)
後者(汽車製造業)，除了有母廠累積多年的(工傷)經驗作為SOP寶典標準依據外，還有
再者從所謂組織文化與氛圍的角度來觀察，本土的食品製造業，或許年事已高，外加家族企業與傳統產業，重視人情味，也或許難以對犯錯的老員工下重手；因此該有的管理規章制度都有，也一定夠用，只是在很多眉腳還是看人做事與拿捏分寸吧
題外話：
一個來自傳產的工安夥伴在參觀麵包工廠的時候，很憂心的聊到：不知道在這種(高齡資深)公司怎麼才能升遷？(反映出了他目前的心境？！)
我開玩笑告訴他說：去娶老闆的女兒吧….(不然所有的工作與職務都已經有標準和制度可依循、非常的routine, 難以作秀邀功/提升個人職場績效能見度…)
外商企業的部份，各項制度與應產出的指標和數據，被資訊系統整合在一起/一覽無遺/無所遁形的傳回國外總部，各階層的人都被這套資訊系統裡的指標與數據所制約與控制
所以個人感覺，不是外來的和尚比較會念經(國外的經理人比較重視工安)，而是因為1. 他怕觸犯當地法令、被關在外國監獄/欺負
2. 績效的壓力=>想想看，他領導的這個廠區在全球50家工廠當中的績效排名(相較之下，前面的食品集團，麵包部門和飲料部門的績效要相比較，好像不太洽當)
3. 各項制度與績效衡量構面完備(不太容易讓人上下其手與扭曲，特別是工會的制約與制衡；這點台灣的勞工的確處於劣勢，很多勞資會議只是形式上幫資方背書而已。)
某些在日商和美商服務的工安同業，有時會宣揚自己公司的工安業務如何嚴謹落實與各項特色作法；這些"特殊"作為其實說穿了也沒什麼，跟維持自己身體的健康一樣(沒有祕方與大道理)：
正視與面對問題，思考如何解決問題，持續改善就好；不要上下交賊，拍馬屁搞一些標面功夫(只是有人的地方就會有小團體/小動作與政治；有績效考核的壓力，就一定會有扭曲與造假的誘因)
釋放與發揮組織的原有的能量，經理人與主管不要為了個人績效與升遷，去搞一些短多長空的作秀，自以為英明，久了自然會扼殺組織原有的生機與動力(這點需要靠制度來制衡，只可惜還不夠成熟的公司多半依賴人治，也因此永遠無法長大成為全球企業)
尊重現場的智慧與經驗，在現場的工人比坐辦公室的更知道問題成因的來龍去脈，工安不要自以為是菁英，悶著頭一些逆行倒施的狗屁和自以為是
因材施教、因地/因時制宜罷了
就工安的角色扮演而言，不要去扭曲績效指標，要懂得理解這些指標的意義(背後的"系統"和人性心理)；會議中同業就問車廠的工安說：你們如何鼓勵提報虛驚(提案改善)？
他說：我們對於各部門會有要求一定的數量(提案件數)
同業又問：那麼這些提案當中又有多少是重複(沒有意義)？
這時，車廠工安的老闆
車廠的人應該是相當懂品管的，連作業觀察的結果都會用總觀察件數當分母，缺失或合格件數當分子來計算分數燈號
欸，可惜忽略這些抽樣觀察的結果也是隨機分配，存在變異性，分數高不代表好或有進步，一時的分數不好也不代表公司安全水準整個完蛋
只可惜，當事人被這些分數與標準所制約(擔心未達標準影響考績與獎金，還有萬一未達標準要寫很多
大師戴明如果看到這些人這樣走火入魔地搞品管和績效指標，在地下或許會痛心疾首吧！
以上酸葡萄暨嘴砲心得報告
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