破解組織潛規則：為什麼執行長只要開會就能坐領高薪？為什麼恐怖組織也要寫差旅報告？
The ORG: The Underlying Logic of the Officehttp://www.books.com.tw/products/0010615109
重點 結論與感想如下
1.組織不可能完美，因為面臨以下取捨與限制
- 內部控制(避免貪腐寄生)與因應外部變化(靈活)的取捨
- 產品設計製造必須面對標準化與客製化彈性的取捨
- 組織不可能兼顧(創造利潤的)效率與(分配利潤的)公平，只能掙扎取得平衡
- 員工激勵必須兼顧有形的金錢誘因與員工內在心理的動機
- 組織必須抉擇是要偏重掌握機會還是不要犯錯
- 組織的各項機制都有其機會成本與效益
2.組織不可能完美，應然與實然之間存在落差，例如
- 績效指標的扭曲與偏誤=>績效指標之測不準原則(Heisenberg Principle of incentive design)：只有當一個指標沒有被作為績效指標時，這個指標才會有用處與真實準確(當它被作為績效指標時，大家都會迎合它，以創造出有利自己的績效結果)
- "聰明"的經理人，會善用資訊、權責、風險的不對稱來上下其手，自利營私，造成嚴重的代理人問題...XD；然而代理人問題的對立面則是：公司沒有妥善管理、發揮潛能與績效極大化
3.有時候如果你不笨不懶，就可以得到cost down 25%的績效，但這種事情不會常常有=>更不會每年有！呆丸製造業中存在很多自欺欺人的經理人，每年都訂下再 cost down OO%的績效目標，是一種代工製造業的龐氏騙局式的績效文化
4. 書上提到的一個很棒的網址World Management Survey
(如果比公司比喻成人體，這個組織調查表=提供組織診斷健檢項目與結果數值的比較供經理人參考)
5.組織是許多相互衝突的利益與目標、妥協與取捨之後的面貌；組織的種種功能失調不過是取捨之後必須付出的成本與必要之惡
然而組織本身只是用來達成目標的方案與手段，不是問題！
端看如何達成目標，各種抉擇沒有對錯或好壞，只有是不是適切(fit)與效率成本高低=>身處當中的小小螺絲釘們最好要能夠意識到：哪些可以改變(與改變的時機)，哪些是不能改變與不應該改變
6.整本書標題很聳動，但圍繞在經濟學的幾個關鍵字：取捨、誘因、成本
經濟學十大基本法則
引言｜組織：一部為完成任務而打造的機器
最輕微的功能失調
組織是許多相互衝突的利益與目標，妥協與取捨之後的面貌；組織的功能失調不過是取捨之後必須付出的成本
取捨是重點
不得不的取捨與路徑限制塑造了組織的慣性
當事人，請過來見見代理人
經理人不見得會做股東想要做的事，政治人物往往是自利營私而非為人民服務
=>所以才需要監控機制與付出監督的成本
機器人是完美員工？
兩個極端：一邊是用機器人的製造業，另一端是放任(信任)員工的 Google
兩個極端都不完美，也有其代價與限制
組織：一部為完成任務而打造的機器
應然：一群志同道合的人為了共同的目標與理想聚在一起
實然：各懷鬼胎的各路人馬為分食利益的組成。
1｜局外人
沒有效率的個體戶與 craft production，然而如果想把事業做大、規模放大，則必須面對行政工作與連帶而來的種種無理和限制
惠普風範的生與死
從車庫創業、不讓管理階層干涉員工想把自己工作做好的渴望
到 龐大與官僚的科層組織
為何要有組織？
更大的組織不見得可以完成更多的工作量=>邊際效率遞減
市場靠著供需價格資訊調整各項決策，而組織靠人來進行各項決策，光是誰做什麼決定就是很複雜的機制。
寇斯的大冒險
把企業想像成從無合作意識的大環境(市場)中，具有意識力量的個體(獲利)=>如同牛奶當中自然凝固出現的奶油塊
哪些活動該從市場買賣？那些活動該留在企業內部自己來？組織如何界定自己的邊界與規模？當中的利害得失與效益成本計算非常複雜
如果外包比自己做便宜，那麼就外包，如果自己做有助於降低成本哪麼就自己來
把許多工作內入到組織內，可以降低(交易)成本，讓組織的運作超越市場單獨運作的效率
Ronald Harry Coase
在市場上交易的成本不單只是購買所付出的價格，還包含找尋適合產品與判斷該產品是否適用
交易的成本
如果組織可以降低交易成本，why not 整個國家組織化與採取計畫經濟=>前蘇聯
組織越大，越能夠有規模經濟的效率，然而：
組織內資訊的流通、告知與溝通也是很大的成本
組織越大，監督的成本越大
組織和市場的動態循環=>公司會先自己擴充產能/增加產品線，直到內部管理協調成本超過與比外部供應商打交道時，則由市場接手。
組織的設計面臨內部控制(避免貪腐寄生)與因應外部變化(靈活)的取捨，沒有所謂”適當”的控制程度
2｜設計工作內容
要負擔多重任務的警察人員
簡單化
警察的團隊合作
隱性警務
You got what you measure.
多重任務很難依靠單一指標，工作的品質與水準很難量化（能夠被明確衡量的才會被重視，不能夠明確衡量=獎懲的則會被忽略），獎懲制度釋放出訊號導致下有對策的扭曲
設計工作
不是提供誘因以確保工作完成，而是降低誘因機制的副作用與問題
方法一：對立制衡
區分衝刺的明星與採煞車的監督人，兩者的績效評估方式不同，以相互監督達成平衡
方法二：工作輪調
讓不同職務的人看見自己作為的後遺症與權責間的灰色地帶
方法三：透明與陽光政策
盡量釐清與公開相關的權責、資訊與作業流程；建立內部的溝通機制
光譜有兩端
一端是衝刺追求機會的新創中小企業
另一端是防弊為導向的官僚龐大組織
課長的角色=>整合工程師各細項業務間的介面
經理的角色=>整合各大項業務間的介面
處長的角色=>整合各功能業務間的介面與先後方向
副總的角色=>整合不同職能與部門間的介面與優先
總經理的角色=>整合不同產品間的介面與公司方向優先
謎之音：大部分組織設計往往不佳，當中的演員也往往不稱職，更少的組織能夠意識到隨著組織的成長而主動進行調整和轉型…
找出那個特別的人
購買信號
與其訓練猴子學飛，不如聘請老鷹=>除了外在的誘因，員工內在心理的動機也很重要（人往往是向錢看，可是不一定完全理性與只看外在金錢誘因！）
薩波斯的案例：讓新進員工全薪接受160小時的訓練，一週提供2000鎂給予要離職的人選(以確保留下的人都是自怨願的=>志同道合的)，因為不適任員工對於公司的傷害遠超過這筆錢
對我造成的傷害遠超過你
兩害相權取其輕，民眾對於警察濫權與幫派傷害的取捨=>如果當地治安不好，則民眾比較可以容忍警察濫權。
員工理想必會幻滅之理論
組織不可能兼顧(創造利潤的)效率與(分配利潤的)公平，只能掙扎取得平衡=>不可能讓所有員工與利害關係人都滿意
3｜拼出完整的組織拼圖
教會的案例=>如何設計一個拯救靈魂的組職？
組織最重要的制衡
1516年
地區神父(未受高等教育)滿足一般民眾需求
主教與其手下監督神父
教宗沉迷於世俗誘惑，從信徒壓榨出更多的金錢=>教會破產，透過赦罪教士(教會認可的業務員)推銷贖罪券
馬丁路德與宗教改革
95條論綱
完成偉大的任務
複雜的拯救靈魂服務業
拯救靈魂的獎金
除了所謂服侍上帝的精神誘因，教會的薪資制度和一般企業沒兩樣，連動績效指標是信徒的人數、信徒捐款分紅，教區人數的死亡出生或城鄉萎縮等外部因素不影響牧師薪資，吸引其他教區或教派投靠信徒一人25鎂（各教區競爭+拓展勢力）
一份揭露現代教會內部運作機制的文件-教會行政管理學講義(香港，比較是組織內部程序的經驗傳承，而非講義)
偷羊的代價
副作用：吸引其他教區的同教信眾=偷羊，比吸引其他異教信徒來的容易
改用後者作為能否升遷的衡量指標+教區輪調(=職務輪調，變免貪腐與維持競爭公正)
把升遷至聲譽卓越的教區作為激勵工具，以抵消某些誘因機制的偏誤。
不適應就滅亡：重組寶僑
商業組織除了賺錢，沒有更高尚的天命
必須花費更多心力不斷調整讓組織成為一體，而非各單元的總和(一加一往往小於二)
從多部門到矩陣
合而為一
調和不同單位、產品與階層間的衝突
透過委員會來決策+擴大衡量指標與面向+鼓吹合作的組織文化
中間過程是一部錯誤嘗試的歷史，組織內部不斷在各種利益衝突中調整各項運作
4｜歌頌對創新的壓制
一邊是希望inside box期待聽話、做好內部細節、不要犯錯/不能出處
另一邊則是希望 think outside the box 創新，不要被機敏的新公司淘汰
如何在守舊與創新之間達成平衡，看看美國陸軍西點軍校的案例
協調必不可免
沒有計畫就開戰
高層的詳盡完美計畫，通常對於第一線人員而言，其實是不管用的大災難(涉及太多天時地利人和等外部因素無法配合)
單位間的計畫、資訊傳遞與溝通往往是雞同鴨講、殘破片段或是見樹不見林
計畫、規定與理想的應然，會隨著實務運作的阻礙、追求效率與便利而演化漂移成種種不可思議的實然
以會社壓制創新
為求經濟規模與放大產量，必須將產品生產規格標準化與犧牲彈性、創意與產品可能性（直到此一成功的產品又走到產品生命週期盡頭，才又開始提倡創新=>摸索出下一個明星商品，為求此一明星商品）
不一致的成本
標準化才能達到規模經濟的更低成本
喪失產品品質的一致性=喪失口碑與品牌信任
產品必須面對標準化與客製化彈性的取捨
創新的科層組織
由下而上，第一線把客戶反應與可能方案回傳總部，經過層層測試後，成為通行的產品，EX:麥香魚
臭鼬模式：成立專門的特攻小組(大型組織內的自主小團體)，負責技術創新與突破，以減少科層組織的拖累，ex:臭鼬計畫、美軍特戰部隊
以創新做實驗
把太多控制權放給第一線，可能造成重複浪費與貪腐
太多中央的管控可能會扼殺創意
大公司靠購併或技術結盟來換取(=購買)創意與想像力，trade-off上述兩難
軍方的因應之道
西點軍校找來圈外人與非典型校友，衝撞原有體制與想法，分享圈外新概念，刺激新想法。（老美軍方高層很清楚：他們一定要包容這些異類與保留再這些一類腦袋中的創新想法）
這些怪人藏身在西點軍校的社會科學系
文章提到的一位怪咖軍官
對照組：
國防大學管理學院資源管理與決策所師資
5｜管理有何益處？
大部分員工把沒有經理人與官僚制度的辦公室想想成天堂，來看看印度紡織廠的實驗
好管理的實驗
書上提到的一個很棒的網址
World Management Survey
(如果比公司比喻成人體，這個組織調查表=提供組織診斷健檢項目與結果數值的比較供經理人參考)
然而這個調查=用所謂西方式的標準與觀點來闡述何謂”好的”管理
西方式的管理能夠讓非西方式的組織獲益嗎？
實驗如下
14家接受管理輔導，必須將原有非西方的作法變更為西方式的作法
6家有意願接受輔導，但列為控制組=>只接受診斷與建議，可以評估是否接受建議
結果當然實驗組是有很顯著的績效提升…
在沒有經理人的世界裡從事管理
依賴家族血緣的信任感來從事授權(而非運作需要與經驗)
也沒有表單、程序書和簽核機制，來釐清運作機制，依賴大人物的裁量
以上狀況限制的組織進一步提升運作規模與效率（沒有辦法駕馭組織）
管理的起源
市場=>看不見的手
看得見的手=>管理與專業經理人
資訊科技雖然可以讓組織編平化，但是管理與經理人仍然有存在價值，乃至於MBA變成一門行業（最早是商業會計與文書）
鏟子科學
指泰勒的科學管理
經理人的基本角色：收集與處理需要往上或往下傳遞的資訊、延伸業主控制權、過濾和分類部屬的才智
管理的黑暗面，第一部分：升遷到無能擔任的管理位置
彼得原則=>反映出組織科曾與作業程序的後遺症，員工要設法向上管理主管，以減少無能或無知主管造成的傷害；隨機拔擢的經理人不見得會比較差=>Google嘗試量化新經理人
管理的黑暗面，第二部分：經理人 vs. 被管理者
開會是經理人的重要工作，但參加與準備會議卻造成員工的生產力損失
開會與經理人都是組織存在的必要之惡
草創時期的熱情與動機，隨著組織變大，會慢慢被財務數字所取代=>經理人要確保當員工熱情不再，仍可有效率的完成讓人排斥的煩雜工作
經理人不是取悅員工，而是讓員工認真工作，主管有同理心只是讓員工更愛(或不討厭)他們，但不一定可以提升員工的生產力(員工反而有恃無恐？)
更優質的管理可以救人性命
中階管理者與經理人往往比執行者來的更能影響整體績效產出(教練的影響力比明星球員大)
家族企業的管理反而較差
6｜豪華辦公室裡的觀點
對於CEO誇張薪資待遇的反省與檢討
執行長的一天
開會、收集資訊、下達指示，獨自沉思問題的時間很少
只有開會才能辦到的事
消化資訊以供決策、並從老狐狸員工中壓榨出看法與意見，看出員工（肢體語言）如何隱匿問題與扭曲績效指標=>質疑、衡量他人的反應，以形成自己的判斷（不斷罹清各種陳腔濫調或語焉不詳的真實意義）
只有執行長才能做到的事
如果高層所有事都可以交辦下去，那他做什麼？
What only CEO can do
連結組織內部成本和外部利害關係人需求
綜合理解大象的存在(財務部看到柱子、生產部看園桶、研發部看到水管、人事部看到繩子)
決定要做哪一行(與其business model)的最高層級決策
別具風格的作風
執行長的市價
超級的運動明星第一名的薪酬遠高於第二名
但CEO的績效很難量化
老闆的老闆
源則是代理股東的董事會來評估CEO的績效與薪資
但董事會成員可能是親信或一堆上市公司的主管圈(彼此利益交換=監督制衡效果)；幾大熟悉面孔重複出現在各大企業董事會中，從中獲取極大私利
水漲讓所有的船都變高
執行長的薪資雖然跟公司績效有一定連結，但分紅時，其比例永遠有合理說詞與邏輯(權責不相符的扭曲，當事人和外人都以為績效來自於CEO do somethings contribute to the performance. 事實上其實景氣好壞、產品/產業生命週期才是影響公司獲利好壞的主要因素，而非CEO)
CEO誇張的巨額薪資與各階層差異，其實是一種經過時間演化後的現象（每年大家都調薪五%，五萬的年薪二十年後變成13.26萬多，相對之下1萬年薪經過二十年不過是2.65萬）
無法預期之後果的邏輯
拿錢，走人
就是權責與風險不對稱與錯誤誘因機制導致的結果，公司虧損，大不了CEO只領象徵性的一塊錢薪水，甚至有黃金降落傘；然而公司賺錢時，CEO的分紅十分可觀
「我辦得到！」
巨額薪資不過是希望CEO創造幫大家最大利益，也不是每個人都有那個機運與天賦可以有機會領到那樣的薪資(可以將CEO的巨額薪資視為某種形式的樂透獎金；另外分贓分紅的時候，當然是關鍵核心的人物分得的比例>非關鍵核心的人物)
7｜組織文化經濟學
定義錯誤的文化
文化很難定義與衡量
文化經濟學
所謂的組織文化，也是一群人互動之後行程的默契(=潛規則)均衡結果=>也會改變與演化
超越文化的源頭
組織文化/潛規則可以減少內部隱性衝突成本/提升溝通效率，協助達成目的
維繫好文化
這年頭各家公司內部文化(=陋規)或多或少都會被揭露在網路上…
好的文化如同企業聲譽一般，要花很長時間建立與維繫，卻很容易毀於一但
從核戰中得到的教訓
賽局理論
要信任對方彼此合作(把餅做大/大家都分更多)還是自私自利出賣對方(讓自己獨佔大餅)？
主管和員工也是多回合的賽局，建立信任要花很長時間，崩解卻很快
甜蜜的復仇
要有人出面制止（有些組織會制定天條，觸犯天條者即便績效很好也會被開除）或報復，才能讓組織成員遵守默契、避免形成自私文化與共有地悲劇
組織如何得到的超過付出的
藉著倡導超越利益的組織文化與價值宣言、獲利外的更高使命願景，可以感動員工付出更大的努力(如果高層懂得待人帶心與洗腦的話=>這點笨得只會看財務數字的local 經理人要學學那些滿口integrity,
CSR之名行掠奪之實的外商)
PS題外話：如果公司願意提供獎金，讓大家把家中孩子的畫作掛在辦公室、員工旅遊是讓大家去當義工(照顧獨居老人、去海邊淨灘順便看比基尼美女)，我願意為這種公司賣命、被騙也會覺得心甘情願！
團隊裡無「我」
能趨使大家為組織賣命，最大的力量不是慈善，而是對於團隊的忠誠度與群體認同感。
軍隊靠著制服規範創造認同感+榮譽感、同袍故事不斷洗腦，達到讓士兵願意為此犧牲性命的(瘋狂？！)程度
領導改革
構成所謂企業文化的基礎，往往是很多(虛構的或捏造/粉飾過)前人事跡故事
要碰到極端情況與緊要關頭，才能驗出這些文化的真實性與有效性(乃至於領導當事人是真心還是嘴砲)
改革的代價
什麼時候因循首架的代價會超過改革？
組織往往是碰到重大的外部變遷與生死存亡關頭，才不得不做出”洗心革面”的改革
8｜災難與改革
BP的案例
有時候如果你不笨不懶，就可以得到cost down 25%的績效，但這種事情不會常常有=>更不會每年有！呆丸製造業中存在很多自欺欺人的經理人，每年都訂下再
cost down 25%的績效目標，是一種代工製造業的龐氏騙局式的績效文化
災難頻傳的組織
以BP的案例來說，改革提升效率的副作用就是忽視安全，與產生隨之而來的工安災難
錯誤的誘因制度導致一點都不意外的結局
有用的人不打字/失誤的情報
FBI只重視打擊犯罪，忽視情報收集(逮捕犯人才有績效、分析情報沒有)，直到911
績效指標之測不準原則(Heisenberg Principle of incentive design)：只有當一個指標沒有被作為績效指標時，這個指標才會有用處與真實準確(當它被作為績效指標時，大家都會迎合它，以創造出有利自己的績效結果)ex：看看各國的官方統計數據即可知悉此一扭曲。
缺乏協調的國家安全
所謂的”統一”資訊、平台、窗口，與成立單一單位(國土安全部)，其實也是治標不治本的作法
911事故調查報告，被諷刺是饒富趣味、不可多得的文學佳作！
情報分析的挑戰在於抽絲剝繭，然而傳遞過程，資訊會越失真（是真有其事的威脅還是只是神經病瘋子的胡言亂語？）=>從這個角度看，911的發生是必然，成立國土安全部其實沒有用處(因為無法解決資訊判讀上的型一與型二風險，除了安撫鄉民：政府已經do something/有所作為以外)
FBI組織該如何調整集中或分權？
諾貝爾獎得主Posner 對於報告書評
建議FBI分權一分為二
另一派學者認為分權反而會相互牽制、搶績效=兩敗俱傷，所以FBI要集中
天下沒有白吃的午餐，所以組織如何取捨各項任務的優先度，沒有定論！（納稅人民必須認清沒有完美的組織！）
結語｜未來的組織
行動辦公室不見得比原始的牛棚辦公室來得好
組織的性質：一點提醒
組織本身只是用來達成目標的方案與手段，不是問題！
一派的理想典範是科學管理之父泰勒：所有動作都標準化、制度規範化
另一派的理想典範是員工自由發揮所有潛能
然而組織經由取捨的成本來定義其範疇，相關的改變都有其成本與效益，因此組織有些地方不能改變、有些可以
烏托邦之二：緩慢的演進
組織也隨著資訊科技而在轉變與演進
嘲弄bypass組織的僵固規則，有時候有利於把事情做好，但有時少了該有的權衡與控管，結果會演變成災難，難處在於拿捏型一與型二錯誤的風險。
終極組織：蓋達組織
沒有領袖、沒有官僚、員工都是全心全意的追隨者
然而即便是達組織成員，也要繳交差旅報告，不然會受到組織的"制裁"
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