How Google Works
管理1.0（18世紀工業革命，1911~）
只用人的”手和腳”
從農業社會到工業社會
經典案例
泰勒的科學管理原則
Gilbreth動作研究Motion Study
觀念觀點
把人當成機器，依據工作挑選工人
工作流程、步驟拆解，每個步驟流程標準化、整體效率最大化
把人當成只看錢多少做事的機器
設備機台最重要的生產要素，規模是最大競爭利器
走火入魔的典型代表：
亨利福特說：我雇用的是這些工人的手和腳，但這些人卻把腦袋也帶來了(自作主張)
近代的範例
Intel, Foxxcon
管理2.0 (1933~)
大量製造、標準化到標準件互換的多樣性規格
除了用人的手腳之外，希望要用員工的”腦”
經典案例
Mayo的霍桑實驗與工人激勵
觀念觀點
注意到人不是機器，心理保健因子、金錢以外的誘因
人性化、友善的工作環境有助於提昇工作效率
員工參與、提案改善
專利、隱形知識與生產系統彈性是最重要的生產要素與競爭利器
管理2.5
戴明PDSA與系統性思考=>看得更遠、更深入
能夠整合、發揮縱效的管理與組織文化氛圍才是最重要的生產要素
知識管理與Business Intelligent
近代的範例
IBM, GE, 一些歐洲的隱形冠軍公司
希望員工可以把他們的腦用到工作上
大部分的公司(特別是製造業、傳產)可謂都是管理1.0的骨，附搭上一些2.0的觀念與人力資源管控
例如：Apple
管理3.0
想要獲得的是頂尖人才的”心”
觀念觀點大不同
截然的不同世代/產業情境=>資訊服務業
時代變化太快，以往中央計劃的方式不可行，所以必須放手讓第一線嘗試錯誤/找到可行機會
以往實體商品市場區隔，可以各自有一片天；而在資訊業，贏家通吃/相互整併
以往大者恆大(大欺小)，在資訊科技業，到處是破壞式創新的機會與威脅(可以很快豬羊變色，大衛擊倒巨人)
物聯網與Big Data應用有無限可能性，人人有機會、各個沒把握
資訊、專利要交給對的人才+資金才能很快的發揮槓桿作用/通吃(以往則是千方百計的保守秘密)
有想像力與創造力的人，才是最重要的生產要素
賺的是創意財(利潤來自於創新，而非規模或生產製造彈性)
只能吸引人才，而非僱用勞工
資訊應該散撥給每個人，人人參與決策，而非向上呈報由少數高層定奪
要在最短的時間內(用最快速度)失敗最多次，以便找到出路(以往則是花最多的時間，再三確認，避免失敗)
公司基礎infrastructure 穩固，但Business model即具彈性(以往企業則是Business model被infrastructure套牢，只有產量、產品有彈性，因應外在產業環境變化的能力極差，了不起多角化經營+亂槍打鳥轉投資，希望有些Business Unit可以存活)
追求未來的成長，而非眼前的營收與利潤
不做模仿別人、做一樣的事情(其他行業創新失敗風險太高，還不如做快老二，Me Too Product)
找到對的人是最重要的事(對於傳統管理而言，賺錢才是最重要&唯一的事)
釋放出最多不同的想法到真實世界中確認(而非花力氣取得共識)
管理階層不能當壟斷資訊與決策權的肥貓=>創新不能被規劃或計畫，只從允許放手嘗試中獲得；第一線的人員比總部辦公室的CEO更清楚事實
希望可以讓員工把他們的”心”用到工作上
要讓團隊有超級雄心才是難如登天的事，不是去完成難如登天的事（傳統公司安於做一直以來做的事，再搭配一些漸進的改變）
創業有三種
一種是用自己學到的一技之長(既有的產品與服務)，
目前台灣社會上最常見到加盟與零售餐飲店，其實都不算是創業(
第二種是去發明產品、創造需求
往往要經過很多的失敗與嘗試，才能找到一個可行解
也或許不是發明東西或創造新的技術，而是透過洞見，
例如物聯網，另外3D列印的技術也降低的開模、開發產品的門檻
第三種的創業其實是創造建立一個全新的產業與供應鏈生態體系(
google想搞的是這種層次與格局的創新
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