不談技術、規劃、產品、績效考核、組織結構
而談文化、策略、人才、創新、溝通、面對多變的未來...
組織文化的核心
上行下效、創辦人
組織的文化是一種演化的結果：適者生存、同性相吸、吸引/選擇/同質化
員工很擅長辨識企業的官話、潛規則
Google文化的小技巧
1.
別只聽Hippo，人人有本於職務專業發言的義務（永遠不能開除質疑的人）
2.
一個經理至少要有七位部屬
3.
避免各功能單位有機密的組織文件
4.
讓發揮最大影響力的人成為租之的核心
5.
不應該找自己利益擺在組織利益之前的領”倒’者
6.
公司個性是全體員工個性的總和，要很小心的處理組織中的寄生的無賴、保護特異獨行的天后
7.
與期週而復始的每週40小時，不如讓員工暨工作又生活（職業倦怠來除over load之外，薪資不足、欠缺公平、價值觀衝突也是原因）
8.
盡量say YES
9.
創造樂趣文化(讓員工放鬆提高生產力，這些樂趣的創造不用花大錢，但是要很有心)
10.
主管要以身作則，展現熱誠(自己撿垃圾、擦拭櫃子)，決策時要經常審視自己的道德觀
公司文化制約員工、讓員工變得更好，公司隨之扶搖直上
策略
永遠是投資在對的人或團隊身上，而非投資在計畫
只要掌握要素、隨機應變，不要浪費心力搞計畫
追求規模最適化、而非最大化；追求技術領先與客戶滿意、而非營收最大化；追求產品出色、而非市場佔有率
創新、出色的產品背後一定存在著某項技術方面的洞見(你自己擅長的事不等於技術洞見，
客戶意見調查也不等於技術洞見，別只聽顧客意見(要有能力聽到言外之意與想到更遠之外的)
技術動見來自於組合暨有已經存在的各種技術元件
創造快速成長與參與者協助修正的平台，平台比產品重要，開放式的平台會引來創新(相對的也要更努力才能留住客戶與使用者)
專業化而非多角化
把成長擺在營收之前
品質的提升與維護才是關鍵，而非開放或封閉
別聚焦在競爭對手(短視、me too)，思考尚未存在卻有真實需求的東西才是工作的重點。
如何進行策略規劃會議
思考未來五年會出現的變化？
有哪些勢必會快速改變的地方？哪些技術會讓成本快速下降？可能萌芽的技術與平台？會出現哪些破壞式的創新與機會？對你的影響為何（你是挑戰者還是既有公司）？
既有公司=>收購、建立me too product(這個新產品背後的技術洞見)、忽略
挑戰者=>既有公司會如何阻撓你(商業關係、法規、法律訴訟)
其它利害關係人的動機
人才
召募是(公司經營)最重要的事，不是開會、制定策略、賺錢
“人”才是讓公司想出好策略與賺錢的因
人才的選拔應該是同儕審議制，而非階層核決；只看學習成長的potential，不看過去工作經驗是否符合
熱誠不會寫在履歷上、也不會有徽章，你只能聆聽與探索這些人熱衷的事物，也從聆聽當中更了解他們的個性。
召募學習(成長)型的生物，更要讓他們有機會學習
對助理好(非勢利眼)、有趣(能夠和他共度機場的六小時)
找異質性的人(你和這些聊天會想潑水到他們身上)，讓擁有不同偏見的人擦出無法傳授的洞見、形成珍貴的宏觀視野
進入公司後，只看貢獻與績效(要有客觀評量)、不看性別種族等歧視
召募優秀人才是每位優秀員工的本分=>把這項工作列入每人的績效評比
面試要做準備、google這些人的背景經歷、問情境式問題找出這些人的極限
面試官也會被評核與淘汰，不作面試是一種懲罰，面試官填寫主觀意見時要附上客觀證明依據
員工的升遷也是透過委員會制，員工的薪酬是看推出產品造成的貢獻，而非年資與職稱。
有能力的員工需要的往往不是加薪，而是更多的挑戰與職務上的成長
不想解雇員工的話，一開始就別錄用他/她
如何挑選與規劃職涯
應該是先挑產業再挑公司，
挑公司要像挑衝地浪頭，越大越好；
有趣的產業則是產品生命週期短的產業(比較多創新與機會)
從待遇的角度來看，要切入成長期的波段
辨識該領域當中的技術洞察者，纏住他們
擅長問問題、正確利用統計資料與解讀統計資料
廣泛的閱讀
作好電梯內的行銷準備
出國增廣見識
去做自己有興趣的工作
決策
以Google退出中國的決策為例
作決策時、達成決策的流程、做出的時間點以及決策的執行，和決策結果的正確與否一樣重要
結論作出來後，所有人都要支持，不論他們原先站在哪一邊
用資料做決策=>當問題被清楚陳述時，問題已經解決了一半
會亦是有兩部投影機：一部是會議內容與紀錄，另一部是這些內容與紀錄背後的資料與證據=>展示資料來說服他人
鼓勵大家根據資料來提供意見、在一開始就讓異議浮上檯面
大家的想法相同往往等於沒有人在思考，會議的重點是爭辯而在於產生解決方案的流程
依靠資料來解決爭辯與疑慮、而非用平庸的折衷方案來妥協；如果時間與資源不允許更多的測試，決策者要跳出來搖鈴、賭一把。
面對決策中的對立爭辯很可能兩邊都是對的
重大的事情應該天天討論、從不同面向不斷的磨合與思考
會議：要有決策者與主人、主人也做事(事前準備、會後發memo)
馬背法則：不是去詳盡地評估各項法律風險，而是檢視一個無法預知的未來，對於公司與老闆提供依個根據知識與經驗的快速指引，然後視情況改變而進行調整
80%時間花在80%營收上
接班人計畫，優秀的運動員都需要教練(優秀的運動員也懂得聆聽)
溝通
許多企業界人士晉升至高層不是靠出色的團隊運作能力，而是靠處心積慮隱藏資訊、和其他對手較勁
力量不是來自保留知識、而在於分享知識
公司的營運狀況、季目標(經過法務與公關部門掃毒)、每個人的工作（周報）狀況都可以公開
工程師的周報(當週的重要與例行性工作)比(中階主管的匯報)更接近真相
好消息到明天依舊會是好消息，然而壞消息到明天會變得更糟，所以領導人要能夠讓大家安全無虞的詢問難堪問題與說實話
執行長必須回答大家票選的問題(員工可以上系統提問)，回答的好壞由全體員工舉牌
開放式交談(主管如同大學教授，每週有固定時間歡迎同仁預約談事情)，老屁股mentor新人去找對的人問對的問題
溝通小技巧
l
搞清楚自己的核心主題
l
內容與說法要新鮮、有趣與關聯性
l
內容要經過驗證為真
l
維持自己的信用
l
用週末旅行報告來做一般行政會議的開場
一對一會議：上下各列出自己想和對方談的五件事
董事會
與會董監事應該多質疑、但少插手
CEO回顧上季運作，應該多報告問題而非報喜不報憂（讓董監事提供建設意見）
讓各產品與事業群參與負責報告(訓練見識)
董事會討論的重點是產品與策略，而非公司治理與官司（法律與戰術性問題可以交由小組委員會執行，在董事會當中花15分鐘報告摘要重點）
商場上的上下游關係要像國家外交一般去經營(認清彼此利害與認知的差異)
媒體：交談(有自己的思想，但要承受負面的報導)而非念公關公司準備的新聞稿
成事是靠關係，而非階層(如果一切都在掌控中，代表你跑的不夠快)=>開始一個新職務時，花三週去關心認識相關夥伴
創新
創新的東西除了提供新功能、還必須讓人們驚奇
而創新不見得是空前絕後，走500小步就能帶你到一個新的地方
創新的篩選三要素
1.
是一個會影響上億人的大挑戰與機會
2.
擁有不同於市場上既有產品解決方案的構想
3.
全新解決方法的突破技術在不遠的將來可行與可達成
相關領域現有的技術為何？未來會如何演進？
創新不能只指派一位創新長、透過官僚組職與階層審核來執行(創新牴觸所有MBA式的管控)；創新有如是生命從原生泥漿中無中生有、物競天擇的演化
創新要有聰明到能夠想到點子，而且瘋狂地認為這些點子行得通的人(孤獨的風瘋子)
這些孤獨的瘋子還要有一群傻子加入共舞
創新以使用者(客戶)為優先，而非損益數字與風險分析(產品優異，客戶愛用，營收自然水到渠成；有時候很難預見未來的營收來源)
集中心力在少數產品、加大賭注(把思考格局、產品功能、成長速度放大十倍)才容易解決大問題
績效評估的小技巧
1.
目標要訂的幾乎無法達成(而非 under-promise, over-deliver)
2.
小KPI背後連結的是宏大目標
3.
每個人都有對應的KPI
4.
每季的KPI只適用於自我評估，而非獎金與升遷
5.
季KPI只用於特殊聚焦的領域，而非例行性的事物
6.
用KPI的設定來到導正公司的方向，而非追趕競爭對手
70/20/10法則：70%心力用於核心既有事業、20%用於初步成功的新產品、10%用於有風險的全新產品
創造力熱愛資源受限(creativity loves constraints )，限制是想像力的最佳夥伴
20%的工作時間保留給員工去想像（員工也只需要自由去嘗試與創造，而非加薪）
意見箱/提案制度的昇級版=>銅鑼秀會議：大家喝啤酒票選最有創意的idea
好點子不見得來自公司內員工，能讓客戶參與才是高明
為了創新，必須要學習漂亮失敗：漂亮的失敗會產生寶貴的技術、使用者與市場洞見。（把失敗視為路徑、而非一道牆）
管理的職責不是減輕風險或預防失敗，而是提供一個能夠承受風險與失敗的韌性環境。
關鍵在於平衡拿捏失敗時機的掌握(停損轉移資源到其他機會上)與拉長時限來看所謂的成功與失敗
難以想像的世界
主導經濟的機構從企業與總部的白領轉換為平台上的個人創作者
傳統企業為何不擅長創新
1.
可能性太多、機會太小、成功機率也太低
2.
大公司的員工不會因為創新被獎勵，卻會因犯錯而被懲罰
問最困難的問題、發掘真相
看著既成的趨勢(EX: 社群網路的崛起)，然後問：這對我們有什麼涵義？未來可能會演變成怎麼樣的情境？
仰賴的優勢消失、一些前提假設改變時，你或公司該怎麼辦？
如果找不到好解答那該怎麼辦？(坐以待斃不是正確選項)
拋棄普世之見(鄉民言論)，發揮想像力，思考未來五年可能發生的情境：什麼東西可能快速改變？什麼東西可能完全不變？市場與產業會怎麼改變？會冒出哪些競爭者、用什麼手法攻擊你？自己該如何調適？=>這些都是困難、沒有明確解答的問題，但是如果不詢問這些困難的問題，就永遠不會有解答與準備(=坐視時間與機會流逝&坐以待斃)
詢問以上困難的問題可幫助發掘事實的真相、激發思想與機會的誕生（與其被別人的創新破壞，不如自己跳出來做破壞式的創新）；今天的問題是明天的機會
面對失敗與死亡的威脅，才能讓公司與個人更認真的生活、思考自己存在的意義。
延伸閱讀
沒有留言:
張貼留言