Disclaimer: 所謂的實務應用，主要是指業界環安與風險管理
「目標管理」（Management by Objectives，MBO）
Peter
Drucker於1954年在《管理的實務》（Management: tasks, responsibilities, practices）一書中所提出，主張：
「經由主管與屬下的討論，以溝通和連結的方式，讓組織目標由上而下、與員工的工作目標相環扣，使組織上下努力的方向與組織目標一致」
這些年度目標，通常是跟財務數字有關，而且是可以量化、可以衡量的目標。
主管應該給予員工足夠的自由空間，讓員工發揮自己的創意和積極性，達成下一年的目標；在執行的過程當中，主管扮演著提供資源的角色，來協助員工成功達到雙方所同意的年度目標。
配套：
「走動式管理」
避免在年底時一翻兩瞪眼，沒有達到年度目標，想挽救也已經來不及的情況。
「走動式管理（Management by Wandering Around，MBWA）」要求主管在上班時間不要只顧著開會、或是坐在自己的辦公室裡，應該經常到員工工作的現場去走動，發現員工在工作中做得好的地方，立刻予以口頭表揚。
如果發現員工在工作中做得不盡理想，就可以及時給予協助和指導。也就是說，主管應該主動出擊，去幫助任何有需要的員工。
「門戶開放」
反過來說，員工在工作上難免會有和主管意見不一致的時候，但又無法說服主管採納自己的建議。這個時候「門戶開放政策」（Open Door Policy）。」就提供員工一個主動的途徑，讓員工有權利找主管的主管「越級溝通」；如果員工仍然不滿意，可以一直越級往上去溝通，直到員工得到滿意的答覆為止。
門戶開放政策的核心重點：凡員工行使他的「門戶開放政策」權利的時候，被越級的主管絕對不能夠秋後算帳，利用主管的職權進行報復；如果主管有秋後算帳的行為被發現，一律開除、嚴懲不貸。
缺點：
只重視工作結果，而沒有重視過程和流程
在信任員工能力的情況下，到了年底發現目標達不成時，已經來不及挽救了。
省思
環安的東西不是財務數字、不能具體量化，如何MBO?
SMBWA安全走動管理，變成是稽核與大官出巡
Open Door Policy更趣味，大概東方社會秋後算帳的潛規則制裁效力遠高於白紙黑字的Open Door Policy
全面品質管理（Total
Quality Management, TQM）
全面品質管理的概念及基礎理論，最早是由美國品管專家戴明（W. Edwards Deming）博士於 1940 年提出；1950 年，日本產業界推動品管圈 （Quality Circle）理念，在管理思維上產生了重大變革，因此廣為推行、並且迅速的提升製造業品質，不僅使產業立足國際，同時也在教育界推動了這個觀念。
TQM的核心理論是：任何事情都可以被流程（Process）化，然後用流程圖（Flow Chart）畫出來；只要是流程，透過科學方法和定量化目標，都可以測量、進而改善。因為流程可以再切割細分，因此改善也可以永無止境。
配套：
由下而上的「品管圏」（QCC）
最適合、而且最有能力解決問題的就是最靠近問題的人。
由上而下的「方針管理」（Hoshin Kanri）
方針管理是以品質為核心的經營管理，它要求對企業方針進行全面展開和管理；不僅要層層展開目標值，還需要層層落實措施；它也是目標管理的最新發展，能把企業上下的目標整合一致。
缺點：
在基層員工全面實行QCC品管圈活動，每週一次到兩次的會議，職務之外增加許多QCC相關的流程改善工作量，尤其需要大量的數據分析和建立文件檔案。
好不容易在3到6個月完成一個改善週期，又必須開始一個新的週期；大流程做完，切分進入小流程，越來越多細節。因此員工抱怨連天，剛開始時的熱情也都消失了。
TQM強調持續流程改善（Continuous Improvement），永不停止，因此就像主支幹長出了橫生的藤蔓，到處攀爬、失去控制；最後，參與的全員都被埋沒在細節、數據、文件當中，而忘記了當初實行TQM的目的。
經過連續不斷地多年改善，容易造成「見樹不見林」的現象，全員參與的管理層和員工，都有不知「為誰而戰？為何而戰？」的困惑。
省思
最適合解決問題的的確是第一線的當事人，然而小公司/人少=一道製程或工作站只有一組人馬，缺少不同組的人來分享與競賽、激發創意與創新。
遑論很多時候，坐在辦公室內的主管與事不管己的幕僚，往往提出很多很餿/不食人間煙火的主意
另外很多企業與老闆窮得只剩錢，以賺錢為唯一核心價值，不管產品品質，遑論更無形的風險與環安議題
目標管理和方針管理其實就是KPI（Key Performance Index）。
關鍵績效指標（KPI）
一個成功企業確實需要很多 KPI（Key Performance Index）。在審視產業及競爭環境之後，為了集中全企業力量做重點突破（Quantum Leap），就由經營團隊訂定年度方針目標，聚焦全企業資源在1到3個最重要的KPI；然後在組織由上到下層層展開各部門的KPI和行動計劃。
至於其他的KPI則進行「例行管理」，也叫做「異常管理」；訂好每個KPI的控制限度（Control Limit），如果計畫的執行結果在限度範圍內，就不需要不花時間或資源去檢討。因此，整個企業可以將注意力和資源，用在年度方針目標的執行和改善上。
配套：
KPI背後的配套應該是很清楚的產業戰略佈局與長期roadmap(e.g., Moore
缺點：
因為大家都盲目的導入/抄襲別家公司的作法，所以絕大多數公司搞KPI都是做繭自縛
呵呵，大公司KPI多到讓人窒息/沒有重點可以(各部門都說自己很重要)，小公司的KPI可謂自娛娛人(=自欺欺人)
省思
工安的KPI主要是被動指標，主動式指標多僅為PI；更糟糕的是主動式指標好不保證可確保被動式指標達標
價值鏈宛如一把大斧頭，把TQM多年來野蠻生長的藤蔓全部砍掉。
麥可·波特（Michael Porter）在1985年，於《競爭優勢》一書中提出。
企業要發展獨特的競爭優勢，要為其商品及服務創造更高附加價值，商業策略是解構企業的經營模式（流程），成為一系列的增值過程，而此一連串的增值流程，就是「價值鏈」。
對於價值鍊的分析而言，如何估算Support
Activity & Infrastructure的Value始終是門難題
現在回頭想想
Porter的五力其實比較是由外而內的Structure Conducted Performance觀點的變形，而Value Chain的觀念比較是由內而外的Resource Base View-分析企業內部流程的核心競爭力
配套：價值鏈的配套其實是Ducker講的客戶需求與組織分析？
需要清楚釐清外部客戶需求與定位產品功能，接著思考如何調整組織架構、規劃與安排配套的生產流程
缺點：
價值鏈只看有形的流程與價值
價值鏈其實不能被切割成片段(實務上各部門會不斷彰顯自己存在的必要性與重要性-要看各部門間的合作與交互作用，而不是各部門單獨的價值)
忽視人與組織文化的因素(難怪管理學界比較多人喜愛那抽象的RBV)
省思
環安與風險管理很像是以下文章
提到的Kremer的 「O 型環理論」
假設一個產品或服務需要經過三個程序來產生，這三個程序完成的品質分別用 a a、b b、c c 來表示分數，a a、b b、c c 取 0 到 1 之間的數值，其中 0 表示毫無品質，1 表示最佳品質，那麼最終產品品質的分數 Q
Q 就是這三個分數的乘積：Q=a×b×c
也就是說假設
(a,b,c)=(0.8,0.6,0.5) ，那麼最終產品品質的分數為 Q=0.8×0.6×0.5=0.24 。
只是這中間三個步驟與流程的水準彼此間不是線性獨立而是dependant.
看出彼此間的交互影響程度與機制方式，其實是門藝術而不是科學測量。
平衡計分卡（Balanced
Scorecard， BSC）
1990年代管理學界都在積極討論一個題目：「企業如何永保競爭優秀？」，但似乎企業成功的關鍵，最終也是企業衰退的原因。有許多學者認為，答案應該就是「學習型組織」，而組織的關鍵就是「人」，也就是企業的員工。
「平衡計分卡」是20世紀90年代初，由哈佛商學院的羅伯特．柯普朗（Robert Kaplan）和諾朗諾頓研究所（Nolan Norton Institute）所長、美國復興全球戰略集團創始人兼總裁大衛．諾頓（David Norton）共同從事「未來組織績效衡量方法」研究計劃，於1992年共同發展出來的策略性績效管理工具和一種績效評價體系。
當時該計劃的目的，在於找出超越傳統以財務量度為主的績效評價模式，以使組織的「策略」能夠轉變為「行動」，而發展出來的一種全新組織績效管理方法。平衡計分卡以財務、顧客、內部流程、學習與成長四個層面構成。
目標管理主要是聚焦在「財務」相關的、可量化的KPI；而TQM則是引進了工作「流程」相關的KPI。價值鏈則大力推動為「客戶」創造價值。
再加上當時非常流行的「學習型組織」，就是平衡計分卡的四個面向
配套：
BSC的配套其實是TQM/Value Chain/KPI，沒有以上基礎的公司，不要妄想導入BSC(迷之音：這麼說來，好多會計師事務所都是白領詐騙集團)
BSC其實只是一套雞尾酒與大雜燴腳尾飯：財務KPI+作業流程TQM+分析產品給客戶的價值鏈surplus+洗腦員工不斷學習成長
缺點：
感覺BSC在某個層面與程度上而言 重蹈TQM的覆轍，想要面面俱到=沒有策略重點/先後取捨可言
太全面=沒有重點，遑論四大構面往往是各自獨立而沒有連貫/關聯與整合
只適合跨國企業與集團公司去自我安慰(小公司不需要搞得那麼複雜)
省思
環安與風險管理本身就是一種兩難，不能面面俱到只能取捨
沒有最好只有更好，只能審時度勢、因時因地因材制宜
企業再造（Reengineering）
20世紀80年代初到90年代，西方發達國家經濟經過短暫的復甦之後，又重新跌入衰退狀態；許多規模龐大的公司組織結構臃腫、工作效率低下，難於適應市場環境的變化，出現了「大企業病」的現象。1993年麻省理工學院教授Michael Hammer與CSC Index顧問公司執行長James Champy在廣泛深入企業調研的基礎上提出了企業再造理論，聯名出版了著名的《企業再造》一書。
MBO、TQM、價值鏈、平衡計分卡等管理模式，都是在企業的既有架構上做補充和改善；如同一棟房子，可以重新做隔間、重新裝修、換傢具、外牆拉皮，但是房子還是那棟房子。
「企業再造」的重點在於：當高科技產業發展的速度和其產生的技術，已經威脅到現有的「生意模式」時，MBO、TQM、價值鏈、平衡計分卡都失去了作用，挽救不了終會被顛覆的這些企業，只有打掉房子、重新再建。
省思
感覺BPR其實不過是Value
Chain的改頭換面
隨著科技的進步，整個公司原來的價值鏈結構、作業流程與組織架構都要砍掉重練，才能更上一層樓或不被沒有負擔的新進公司幹掉
其基礎還是Ducker講的客戶需求與組織分析-釐清外部客戶需求與定位產品功能，思考配套的組織架構與生產流程
經過以上，我的收穫與心得感想Lessons Learned
1. 找方法解決問題的心法
由內而外/由外而內
由下而上/由上而下
短期治標/長期治本
整合/平衡以上面向
2.因時因地因材制宜與管理循環
小公司/新創公司，資源有限、不用面面俱到
大公司/老公司負擔太多，需要聚焦/返璞歸真/砍掉重練
管理循環除了PDSA，也是在過猶與不及、發散與收斂之間循環
3.一知半解/好像知道 往往死得最慘
如果你不知道這個方法與理論的缺點、限制和所需要的配套措施；那麼最好不要聽信外部專家學者只宣揚其優點的片面之詞，就adapt這個方法與理論...
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