以下是敝人的拋磚引玉
*關心環境重視員工安全衛生就是一種激勵同仁認真工作的因子
追求卓越的高水準公司，除了會重視產品品質與公司競爭力外，安環與工作環境舒適等非直接貢獻利潤的細節也都會用心經營。員工會為用心的公司認真付出
(如果公司不用心，員工也會不用心；上頭口是心非、底下也會虛應故事; 可惜很多公司人資水準停留在視金錢為唯一的激勵因子)
*讓有心使公司永續經營(而非炒短線公司股價/追求個人利益最大化)的高階主管出線擔任CEO，具備這種格局的高階主管才會重視環保與工安，也能以身作則有效領導
(然而如何篩選出這樣的CEO，考驗董事會的智慧與格局，只是台灣多為家族企業…)
*其它同業的三不五時的慘痛教訓(一次就讓公司倒閉e.g., 石化業/航空業/化工業)，有助於提醒所有同仁不能懈怠，公司隨時存在發生類似慘重災難的可能性
(台灣PCB產業常常出事，但公司都沒倒，反而覺得出點事情沒什麼了不起)
*預防的成本每年不過花數百或數千萬，災難損失與賠償動輒數十或數百億；遑論經理人法律責任與牢獄風險(只是一些老闆往往專注於可見的獲利、忽視無形的風險…)
*重大災難事故會引發民眾抗爭、政府介入稽核督導，要小心避免任何環境衝擊與工安事故，以免被當地居民與政府借題發揮(當環安議題演變成政治問題，成本代價難以想像…台塑在台灣與越南的案例)
*假設一個廠區的運作壽命為三十年，如果環安要求與可接受的水準為平均每十年發生一次重大災難，意味著此一廠區在其壽命期間會發生三次災難=>環保與工安的標準必須(比大家想像的)更嚴格
*各國政府的環保安衛法規只會越來越嚴格=>運作的標準最好跑在法規前面(規劃設計要多一些餘裕)，等到法規出來再更新設備，通常要花更多錢，而且可能受限於各種先天條件與限制無法更改(絕大多中小企業還沒長大成熟到學會與理解這點)
*良好的聲譽有助於建立公司/產品品牌形象、爭取合約、政商關係、到其他國家設廠
(但各種獎項與榮譽的基礎與前提是落實內部管理/不出事，發生重大事故，所有獎項與聲譽會被視為假相與表象)
*投資導入新生產技術與設備，生產效率更高、更具競爭力，通常也更安全污染更少(driving force是公司獲利而非公司重視環安)
重視環安的企業，通常生產營運效率也高，有更高的毛利率與穩定的獲利可以著眼於更長期的風險管控與產品組合的調整代謝，形成良性循環。(也可以倒過講：毛利率高、獲利穩定的公司，才有餘力重視環安)
毛利率低、獲利不穩定與不重視長期風險的公司，越容易炒短線、任用唯利是圖的經理人，無力重視或忽視環安衛、產品品質與公司長期的風險管控，造成惡性循環
一家公司的組織文化與其員工，兩者互為因果、交互影響與演化；也與其產品毛利率與產業特性有關
(好的領導人與員工可以塑造優質的企業文化，讓公司有更高的毛利與競爭力；而當公司虧損/有獲利壓力時，不擇手段但讓公司轉虧為盈的員工會受重用，塑造另一番組織文化)
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說服上頭的說詞
三點想法與建議如下
1.老闆口頭說重視環安與風險管理，員工不是三歲小孩大家沒人相信；要讓員工有感=>蕫事長與總經理是公司的負責人，承擔最終的Accountability, 事故發生的時候No Excuse.
兩位要親自出席會議/活動+每年提撥預算在損害預防的業務上；
2.Integrity and Availability
有不見的能用，能用不見得好用，好用還要確保隨時能用
風險管理跟打仗一樣，出事與上戰場才會見真章(平常偷懶、忽略的罩門會全開)
平常的預防與要求要比大家想像的更用心與更嚴格
3.整合由上而下的BCP與由下而上的危害辨識與風險改善
由上而下的BCP要從公司經營策略的高度切入，用沙盤推演的方式來找問題與需要加強的地方
下而上的危害辨識與風險改善，要發揮第一線的人員的潛能(提案改善與品管圈活動)與整合各廠的環安組織
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