風險的取捨

 請問：

“影響較大、頻率較高”的風險要優先管理外，如果有資源限制的考量，應該優先對於 “影響大，但發生機率極小” or “影響較小，但發生頻率高”的風險事項?

問這個問題的人，腦海中有一幅風險管理矩陣

Source: https://www.slideshare.net/ChingYaHung/20150819-53682455

大家知道：

發生或然率低、衝擊嚴重度低的=>無關緊要=Accept

發生或然率低、衝擊嚴重度高的=>買保險轉移風險=>Transfer

發生或然率高、衝擊嚴重度低的=>要有相關的工程管控與管理防呆機制，降低發生機率=>Mitigate

發生或然率高、衝擊嚴重度高的=>不要自找麻煩/自尋死路=>Avoid

公司總體的風險樣貌(Macro Perspective- Risk Map)

一家公司工廠各種不同類型風險情境的態勢與樣貌可能如下

Source: 吳博文 半導體廠風險管理實務簡報

Hint: 

1.沒有高嚴重度/高發生機率、需要Avoid的風險情境

2.低嚴重度(指對於公司而言，而非個人的生命的安全衛生)/高發生機率的情境是：

– 電氣故障(跳電、迴路跳脫)、

– 廠商作業施工的意外、

– 同仁的工傷與通勤意外事故

3. 高嚴重度/低發生機率的情境是：

– 火災爆炸

– 地震

– 影響衝擊致社區(廠區外)的風險情境

4. 嚴重度低/發生機率低的風險情境為

– 颱風

– 竊盜

– 一般合約責任

或者依照Casualty Actuarial Society的分類將風險情境區分為：

• Strategic risks, S1, S2, S3..
• Financial risk, F1, F2...
• Operational risk, O1,O2 O3, O4..
• Hazard risk, H1, H2...

再針對當中的各項情境的嚴重度與發生機率劃入或然率VS衝擊的矩陣當中=Risk Map 

回到一開始(無厘頭)的問題：

“除影響較大、頻率較高”的風險要優先管理外，如果有資源限制的考量，應該優先對於 “影響大，但發生機率極小” or “影響較小，但發生頻率高”的風險事項?

 

其實答案就在公司的Risk Mapping當中

1. 與其考量當下的Resource(或trade-off) constraints，不如考量Timing與對於未來的衝擊和影響:

例如公司策略與未來10年的營運佈局，乃至於工廠在建造設計階段導入本質安全與相關安全規範=>沒有當下的急迫性，但卻非常重要(今年不做明年後悔)

 

2.不同類型風險有不同的因應之道，不見得會相互衝突或許需要取捨

衝擊影響大，但發生機率小=>火災地震或環境意外污染，可以透過保險轉嫁

衝擊影響小，但發生機率大=>如廠商施工意外/相關作業疏失，可以透過內部稽核、教育訓練或管控制度，降低發生機率。

 

3.真有Resource與timing 的constraints，取捨也是依據對於公司的衝擊影響程度與輕重緩急

所以 衝擊影響大/發生機率小的風險情境(如產品信譽、公司形象危機)其重要性大於衝擊影響小/發生機率高的情境

 

再從個別風險型態來看(Micro Perspective Risk Pattern)

 

不同類型的風險(如火災爆炸、地震、颱風、化學品洩漏、人員作業疏失、貪腐鑽漏洞、財務操作套利或避險、策略規劃...)應該考量其特性差異，有不同因應的方式

 

個別風險情境的管理不外乎降低發生機率或嚴重度，透過工程改善或行政措施逐年改善，概念示意如下

Source: 馬開南簡單實用的ISO 14001/ISO 45001風險評估方法

然而風險管理與面對不確定性因素下的決策，需要更細膩考慮該風險的形態與特性(Risk Pattern)，包含：

1.     嚴重度vs 發生機率的型態

2.     各種情境的機率分配型態(常態分布、波松分布、二項次分布)

3.     風險情境發生的可能性往往不是Yes遭遇 or No未發生，而是或然率的概念：一年一次、10年一遇、百年一件

4.     風險情境發生的或然率會不會因為人為的干擾或預測而改變(e.g., 內部貪瀆舞弊)

5.     嚴重度與發生機率是否隨著時間而改變和變遷(e.g., 隨著全球暖化，台灣旱澇頻率與幅度加劇)

 

例如以下三個例子

一、傳染病

染疫的可能性不單是Yes or No，而是旅遊接觸史TOCC、是否與確診者足跡重複/接觸

染疫後的嚴重度，因人而異，與是否為高齡或三高慢性病體質有關

 

二、內部貪腐舞弊

越是訴諸道德與誠信文化、缺乏相關防弊與嚇阻機制的組織，越容易發生貪腐及舞弊，乃至於一但發生貪腐及舞弊情事後，影響與衝擊越大

 

三、地震與元件的故障導致的事故

嚴重度越高、發生機率越低

 

如果要考量風險情境的Risk Pattern如下(越嚴重的情境發生機率越低，e.g., 地震、火災/爆炸、人員傷亡、化學品洩漏)

回到一開始(無厘頭)的問題：

“除影響較大、頻率較高”的風險要優先管理外，如果有資源限制的考量，應該優先對於 “影響大，但發生機率極小” or “影響較小，但發生頻率高”的風險事項?

 影響大/發生機率極小的風險情境，如：六級以上地震、火勢蔓延燒掉一整個廠的火災保爆炸、廠商施工意外造成現場多人傷亡

影響小大/發生機率高的風險情境，如：三四級地震(每年幾次)、現場電線過溫或機台內電路板燒毀(造成火警警報虛驚)、廠商施工/設備維修的人員工作傷害(切割捲夾無失能傷害)

 

 

1.「觀念」與「想像力」也是Resource Constraints

那麼從「影響較小，發生頻率高」的小事故或虛驚事故切入未嘗不可

–       現場同仁與高層的認知與觀念，很難接受「黑天鵝」的情境

–       小事故或虛驚事故提供實際的經驗，現場同仁與高層相對容易接受

–       與其想像與猜測黑天鵝(5W1H)，不如從實際案例著手比較容易找出各項硬體設施或軟體管控機制的改善點。

 

2.如果考量的重點是組織因應風險的能耐與韌性

那麼應該優先對「影響大，發生機率極小」的黑天鵝事故情境進行準備

理由與原因是

–       影響較小，但發生頻率高的情境事件=有經驗，無傷大雅

–       影響大，但發生機率極小的情境事件，一但發生或遭遇，因為沒有預期與經驗，事態發展通常會更嚴重與發散

–       針對「影響大，但發生機率極小的情境事件」進行考量與準備，才能更有效提升組織因應意外的韌性

 

3. Resource不是重點，整合串聯才是重點

從「影響較小，發生頻率高」的小事故或虛驚事故著手，可謂是由下而上(Bottom Up)

從「影響大，發生機率極小」的黑天鵝事故情境進行準備，可謂是由上而下(Top Down)

Bottom Up累積經驗與可能出錯情境的認知，Top Down找出相關應變所需的資源與整備，呼應Four behaviors that characterize HRO:

– They anticipate critical disruptions and situations and their consequences.
– They notice the critical disruptions situations when they occur.
– They plan how to respond.
– They adapt and move into different actions