戰略大歷史：戰略是人類永恆的遊戲規則，懂戰略，你就能理解世界、定位他人，掌握自己的優勢
Strategy: A History
https://www.books.com.tw/products/0010855760
第31章 商場如戰場
經理們幻想自己是軍官，而把他們跟員工(士官兵)區分開來的策略與戰略
公司董事與高階經理人借鑑上古帝王與軍事將領，而在這些讀物當中充滿各種警與和譬喻，這些書(除了讓人神遊幻想)不可能讓讀者改變行為，提供企業生產規劃的指引。
呵呵，感
敗部經濟學
https://eshmanager.blogspot.com/2012/01/blog-post_28.html
光環效應
https://eshmanager.blogspot.com/2011/12/blog-post_25.html?m=0
很多企業競爭策略的描述也都借用軍事戰略打擊敵人的觀念
「商業即戰爭」背後的問題是
1.軍事戰役幾乎都是單一個案與遭遇戰，而商業策略每天都要接受檢驗
2.軍事是競爭，而商業可以合作，商業內外部的合作競爭關係更加複雜(敵我常常不明)
3.要了解商業組織，社會學管用的多，經濟學可以解答企業和市場的關係，但研究結論往往(應用於公司經營食)是災難
第32章 經濟學的興起
左右派對於自由市場、計畫經濟與政府角色的辯論
賽局理論納許均衡
經濟數據的分析與統計工具的應用
商學院教育的崛起與歧途
哈佛大學教學的基礎本來是依據經驗判斷與決策(海洋法系的判例、商學院的個案討論)
1958年福特基金會的Rowan Gaither
https://en.wikipedia.org/wiki/Horace_Rowan_Gaither
認為因應蘇聯的挑戰，提升管理智慧，成為空前重要的國家任務
當時商學院教育的滿意度標準很低(有學校開設烘培原理課程)
福特基金會投入資金協助各頂尖大學創建卓越中心，哈佛大學成為最大受益者
起初是想讓案例研究方法融入經濟學，讓教學往重研究輕論述、重理論輕實踐的方向挪移，讓商學教育從「職業教育的荒漠」改造為「基於科學的專業教育」
時至今日，矯枉過正的後遺症就是
1.商學院被一些量化技術控追求I的老師把持，這些老師既沒有興趣借鑑其他學科，也不擔心理論成果能否被業界應用
2.商學院的教育主軸變成行銷、策略競爭與數量方法，有關倫理與社會價值的課程被刪除
3.理論與經濟模型借用各種前提假設，簡化複雜的管理問題，實際應用往往是災難
擁抱競爭還是迴避競爭？
1974年的石油危機、各種技術發展造成商業環境大變，最先遭遇挑戰的不是商學院而是管理顧問
Bruce Henderson 於1964創立波士頓顧問公司
https://www.hbs.edu/ris/Publication%20Files/19-001_d2e7f7ec-f8a5-409c-8ca9-90c5c6106c05.pdf
http://www.dgnet.com.tw/articleview.php?product_id=1604&issue_id=5463&article_id=27588
摘錄
48歲的創辦人布魯斯‧韓德森（Bruce Henderson）在創立BCG之前，大學讀的是機械工程的韓德森，曾在里蘭公司（Leland Electric Co.）及其競爭對手西屋公司（Westinghouse）分別工作過3年及18年。
當時，里蘭的規模雖然不大，卻靠著製造防爆馬達的精湛核心能力，成功開拓出一塊利基市場。而西屋雖自知缺乏關鍵技術，但是為了維持產品線的多樣性，仍硬著頭皮與里蘭推出相同產品，連價格都一模一樣。唯一不同的是，里蘭每賣出一個馬達就賺一筆，西屋卻是賣一個賠一個。
這兩段經歷讓韓德森不禁思索，「大公司西屋為什麼會節節敗退？」「里蘭明明是小企業，為什麼生產和銷售成本卻比大企業還低？」
他跟很多涉足策略的人物一般，意識到市場系統均衡，立志找出一種打破既有均衡達成新平衡的方式，成果是高度簡化與個體經濟導向的
1.邊際成本遞減經驗曲線(產量越大，成本越低的規模經濟效益)=>但福特T型車的案例顯示，價格再低也會被取代
2.BCG矩陣=>但落水狗可能友好，金牛需要牛市或持續投資來維持，而所謂的明星可能已經筋疲力盡(叫好不叫座)
麥可波特
想弄清楚的不是整個產業或市場如何競爭，而是市場產業內的參賽者如何獲得競爭優勢（回應古典經濟學的大哉問：在完全競爭下，如何存在超常報酬？）
他從兩個關鍵著手：
1.是市場集中度(寡佔或完全競爭的程度，最大四家公司所控制的市場佔有率)
2.進入門檻
以上兩個因素推導出五力的架構(同業競爭、上游議價力、下游議價力、潛在進入者的威脅、替代品的威脅)
而分析之後，策略就是定位，可選擇的策略只有三種(取決於以上五力的競爭環境)
1.成本領導(不斷降低成本以維持市佔率)
2.差異化(不斷開發新產品與市場)
3.Niche在一塊小地方安居樂業，隱藏冠軍
然而問題在於
1.現實商場中的策略其實更具想像力與創意，絕非波特想像的那麼樣的真空(三選一)…
2.超常報酬源自於寡佔與攏斷，而非策略定位(Porter倒果為因)
3.寡佔與壟斷創造出來的超常報酬，其實不單只有市場的力量(規模經濟那種)，而是市場經濟以外的手段(政商關係、專利法律、排他協議…或多或少違反反托拉斯與商業公平競爭)
第33章 紅皇后與藍海
更正面的面對與接收市場競爭
代理理論
1980年代股東與學界對於經理代理人與CEO王朝提出警告與反撲
管理：危險的職業
經理人學會
1.與其認真經營思考長期策略，不如從市場行銷、金融操作與法律訴訟中尋求短期利益(透過併購比開發新產品來得更具能見度)
2.與其聽從坐享其成的股東董事的指揮，不如聯合外人來讓自己從打工仔躍升成為資本家
3.高喊股東權益最大化，避免被當成肥貓+合理化自己種種作為（反正市場也唯股價是問）
門口的野蠻人
https://eshmanager.blogspot.com/2017/04/blog-post.html
經理人其實一群光鮮亮麗的演員與偽專家，人們相信這些專家可以透過財務工具、策略規劃進而成功駕馭一個不屬於自己的公司&在一個自己不熟的產業創造成功與反敗為勝。
經理人≒神經病瘋子+騙子
被日本打臉的美國業界下定決心學日本那套(儘管到了1990年代日本也慨駛走下坡)
包含
全面品質管理(TQM)、豐田式生產製造(JIT and Lean)、業務流程重組(BPR)、企業再造…（其實成功率只有不到1/3）
沒有逃避競爭的秘方
商業本質就是競爭，競爭面臨紅皇后效應-
進步的軍備競賽
你進步10%，但對手進步15%，你不是進步而落後…
策略從來不是什麼固定的東西亦非銀色子彈，只不過是一種持續決策與抉擇的活動，不可能一勞永逸地解決問題，內外部的狀態都持續改變當中
我們可以透過計畫或經濟模型來詮釋以上動態變化，但當人們需要了解如何因應與做出決策時，以上計畫與模型幫不上太大的忙。
管理工具手法的反思
https://eshmanager.blogspot.com/2016/10/blog-post.html
第34章 社會學的挑戰
其實是各種社會學的理論應用在商業管理上也是講起來嚇死人、用出來笑死人
人的理性有限，而環境的不確定很大
人際關係學派進一步引伸出X理論(性惡)與Y理論(性善)
https://eshmanager.blogspot.com/2015/10/papers-of-hr-architecture.html#more
https://eshmanager.blogspot.com/2015/10/hrm-architecture-2.html
麥肯錫的7S Framework(因應競爭對手BCG)
https://www.mindtools.com/pages/article/newSTR_91.htm
畢德曼和華德曼合著的追求卓越，敘述的優秀公司的八項特質(後來的從A到A+可謂是延伸)：採取行動、接近顧客、自主與創業精神、以人為本、堅持本業、組織單純人事精簡+寬嚴並濟
以上管理心海羅盤幫的專家被稱為Gurus，而彼得杜拉克正是管理Gurus的第一人
https://kknews.cc/zh-tw/news/e9pe9xz.html
第35章 計畫型戰略或應變型戰略
如果有某種疾病，很多醫生都提出治療方法與藥方，那麼幾乎可以確認這是一種不治之症
明茲伯格
1.策略是一種一連串決策後形成的的決策模式
2.一種是事前有意圖性的「計畫性策略」，另一種是「應變型策略」
3.計畫型策略有可實現的目標，且政治、社會等外部因素干擾小，問題至少可以預期與控制(實際上不可能)=>中央總部控制
4.應變型策略認為內外不可控因素太多，無數個很小的決定綜合起來產生意想不到的結果(有好有壞)=>逐漸學習適應與做繭自縛
5.策略=計畫+應變(他比較推崇後者)
而後者產生了所謂「學習性組織」
策略不是一種管理手法，而是一種企業特殊的意識形態
而且學界的掌握了詮釋何謂「策略」的話語權與流行時尚（e.g., BPR、MRP、KPI、BSC、OKR）
既然沒有人知道策略是什麼(百家爭放齊鳴、各自表述)+真正實踐充滿很大的風險與不確定性，策略管理變成一種提供安全傘的儀式
=大家跟風、一起做白日夢
從理論回歸敘事
敘事描述自己公司的歷史、產品好壞與創辦人的神妙，已經成各個企業競爭的重要戰場
從一開始的迪士尼、日本豐田式生產、本田機車、可口可樂、GE威爾許、IBM跳舞大象、到蘋果賈伯斯傳奇、特斯拉電動車…
企管策略分析斷章取義、只看自己想看的
「現在壞策略隨處都是,它們缺乏分析、邏輯及選項,但人們總是大肆吹捧,以為只要有了這些策略,就可以逃避所有討人厭的瑣事,克服掌握策略的困難」
反璞歸真
和軍事、革命戰略一樣,管理策略也可能陷入英雄式迷思之中。
制定策略,要具備一種不切實際的高尚地位,並以此為要素來區分策略的成敗。
熟悉策略的大師總是被人推崇和模仿:「工業巨頭」能夠保障企業穩定,並且沿著穩定軌道發展;金融魔法師採取進攻性策略對抗所有無效率,攫取股東身上的最後一分錢;強勢的競爭者總是能夠找到市場中最有利的定位;溫和的革命家能夠認識到忠誠的勞動大軍身上的創造性潛力;有創新性的設計者僅憑一個真正特別的產品就可以扭轉整個市場。
管理學家和大師總會推崇他們偏愛的英雄。總是會有一些管理者至少符合其中一種,但符合這種的不一定就符合另一種。經常發生的情況是,無論是個人還是企業,他們在某一時刻飛黃騰達,但是下一個時刻可能就會遭受重創。對那些常勝的策 略寵兒的大肆吹捧,往往誇大了開明管理者的重要性,而貶低了機遇和環境的作用,但它們對企業的成敗也至關重要。
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