Disclaimer: 所謂的實務應用,主要是指業界環安與風險管理
「目標管理」(Management by Objectives,MBO)
Peter
Drucker於1954年在《管理的實務》(Management: tasks, responsibilities, practices)一書中所提出,主張:
「經由主管與屬下的討論,以溝通和連結的方式,讓組織目標由上而下、與員工的工作目標相環扣,使組織上下努力的方向與組織目標一致」
這些年度目標,通常是跟財務數字有關,而且是可以量化、可以衡量的目標。
主管應該給予員工足夠的自由空間,讓員工發揮自己的創意和積極性,達成下一年的目標;在執行的過程當中,主管扮演著提供資源的角色,來協助員工成功達到雙方所同意的年度目標。
配套:
「走動式管理」
避免在年底時一翻兩瞪眼,沒有達到年度目標,想挽救也已經來不及的情況。
「走動式管理(Management by Wandering Around,MBWA)」要求主管在上班時間不要只顧著開會、或是坐在自己的辦公室裡,應該經常到員工工作的現場去走動,發現員工在工作中做得好的地方,立刻予以口頭表揚。
如果發現員工在工作中做得不盡理想,就可以及時給予協助和指導。也就是說,主管應該主動出擊,去幫助任何有需要的員工。
「門戶開放」
反過來說,員工在工作上難免會有和主管意見不一致的時候,但又無法說服主管採納自己的建議。這個時候「門戶開放政策」(Open Door Policy)。」就提供員工一個主動的途徑,讓員工有權利找主管的主管「越級溝通」;如果員工仍然不滿意,可以一直越級往上去溝通,直到員工得到滿意的答覆為止。
門戶開放政策的核心重點:凡員工行使他的「門戶開放政策」權利的時候,被越級的主管絕對不能夠秋後算帳,利用主管的職權進行報復;如果主管有秋後算帳的行為被發現,一律開除、嚴懲不貸。
缺點:
只重視工作結果,而沒有重視過程和流程
在信任員工能力的情況下,到了年底發現目標達不成時,已經來不及挽救了。
省思
環安的東西不是財務數字、不能具體量化,如何MBO?
SMBWA安全走動管理,變成是稽核與大官出巡
Open Door Policy更趣味,大概東方社會秋後算帳的潛規則制裁效力遠高於白紙黑字的Open Door Policy
全面品質管理(Total
Quality Management, TQM)
全面品質管理的概念及基礎理論,最早是由美國品管專家戴明(W. Edwards Deming)博士於 1940 年提出;1950 年,日本產業界推動品管圈 (Quality Circle)理念,在管理思維上產生了重大變革,因此廣為推行、並且迅速的提升製造業品質,不僅使產業立足國際,同時也在教育界推動了這個觀念。
TQM的核心理論是:任何事情都可以被流程(Process)化,然後用流程圖(Flow Chart)畫出來;只要是流程,透過科學方法和定量化目標,都可以測量、進而改善。因為流程可以再切割細分,因此改善也可以永無止境。
配套:
由下而上的「品管圏」(QCC)
最適合、而且最有能力解決問題的就是最靠近問題的人。
由上而下的「方針管理」(Hoshin Kanri)
方針管理是以品質為核心的經營管理,它要求對企業方針進行全面展開和管理;不僅要層層展開目標值,還需要層層落實措施;它也是目標管理的最新發展,能把企業上下的目標整合一致。
缺點:
在基層員工全面實行QCC品管圈活動,每週一次到兩次的會議,職務之外增加許多QCC相關的流程改善工作量,尤其需要大量的數據分析和建立文件檔案。
好不容易在3到6個月完成一個改善週期,又必須開始一個新的週期;大流程做完,切分進入小流程,越來越多細節。因此員工抱怨連天,剛開始時的熱情也都消失了。
TQM強調持續流程改善(Continuous Improvement),永不停止,因此就像主支幹長出了橫生的藤蔓,到處攀爬、失去控制;最後,參與的全員都被埋沒在細節、數據、文件當中,而忘記了當初實行TQM的目的。
經過連續不斷地多年改善,容易造成「見樹不見林」的現象,全員參與的管理層和員工,都有不知「為誰而戰?為何而戰?」的困惑。
省思
最適合解決問題的的確是第一線的當事人,然而小公司/人少=一道製程或工作站只有一組人馬,缺少不同組的人來分享與競賽、激發創意與創新。
遑論很多時候,坐在辦公室內的主管與事不管己的幕僚,往往提出很多很餿/不食人間煙火的主意
另外很多企業與老闆窮得只剩錢,以賺錢為唯一核心價值,不管產品品質,遑論更無形的風險與環安議題
目標管理和方針管理其實就是KPI(Key Performance Index)。
關鍵績效指標(KPI)
一個成功企業確實需要很多 KPI(Key Performance Index)。在審視產業及競爭環境之後,為了集中全企業力量做重點突破(Quantum Leap),就由經營團隊訂定年度方針目標,聚焦全企業資源在1到3個最重要的KPI;然後在組織由上到下層層展開各部門的KPI和行動計劃。
至於其他的KPI則進行「例行管理」,也叫做「異常管理」;訂好每個KPI的控制限度(Control Limit),如果計畫的執行結果在限度範圍內,就不需要不花時間或資源去檢討。因此,整個企業可以將注意力和資源,用在年度方針目標的執行和改善上。
配套:
KPI背後的配套應該是很清楚的產業戰略佈局與長期roadmap(e.g., Moore ’s Law),不知道未來的方向與明確的位置,當然只有一堆不知優先順序的PI而沒有KPI
缺點:
因為大家都盲目的導入/抄襲別家公司的作法,所以絕大多數公司搞KPI都是做繭自縛
呵呵,大公司KPI多到讓人窒息/沒有重點可以(各部門都說自己很重要),小公司的KPI可謂自娛娛人(=自欺欺人)
省思
工安的KPI主要是被動指標,主動式指標多僅為PI;更糟糕的是主動式指標好不保證可確保被動式指標達標
價值鏈宛如一把大斧頭,把TQM多年來野蠻生長的藤蔓全部砍掉。
麥可·波特(Michael Porter)在1985年,於《競爭優勢》一書中提出。
企業要發展獨特的競爭優勢,要為其商品及服務創造更高附加價值,商業策略是解構企業的經營模式(流程),成為一系列的增值過程,而此一連串的增值流程,就是「價值鏈」。
對於價值鍊的分析而言,如何估算Support
Activity & Infrastructure的Value始終是門難題
現在回頭想想
Porter的五力其實比較是由外而內的Structure Conducted Performance觀點的變形,而Value Chain的觀念比較是由內而外的Resource Base View-分析企業內部流程的核心競爭力
配套:價值鏈的配套其實是Ducker講的客戶需求與組織分析?
需要清楚釐清外部客戶需求與定位產品功能,接著思考如何調整組織架構、規劃與安排配套的生產流程
缺點:
價值鏈只看有形的流程與價值
價值鏈其實不能被切割成片段(實務上各部門會不斷彰顯自己存在的必要性與重要性-要看各部門間的合作與交互作用,而不是各部門單獨的價值)
忽視人與組織文化的因素(難怪管理學界比較多人喜愛那抽象的RBV)
省思
環安與風險管理很像是以下文章
提到的Kremer的 「O 型環理論」
假設一個產品或服務需要經過三個程序來產生,這三個程序完成的品質分別用 a a、b b、c c 來表示分數,a a、b b、c c 取 0 到 1 之間的數值,其中 0 表示毫無品質,1 表示最佳品質,那麼最終產品品質的分數 Q
Q 就是這三個分數的乘積:Q=a×b×c
也就是說假設
(a,b,c)=(0.8,0.6,0.5) ,那麼最終產品品質的分數為 Q=0.8×0.6×0.5=0.24 。
只是這中間三個步驟與流程的水準彼此間不是線性獨立而是dependant.
看出彼此間的交互影響程度與機制方式,其實是門藝術而不是科學測量。
平衡計分卡(Balanced
Scorecard, BSC)
1990年代管理學界都在積極討論一個題目:「企業如何永保競爭優秀?」,但似乎企業成功的關鍵,最終也是企業衰退的原因。有許多學者認為,答案應該就是「學習型組織」,而組織的關鍵就是「人」,也就是企業的員工。
「平衡計分卡」是20世紀90年代初,由哈佛商學院的羅伯特.柯普朗(Robert Kaplan)和諾朗諾頓研究所(Nolan Norton Institute)所長、美國復興全球戰略集團創始人兼總裁大衛.諾頓(David Norton)共同從事「未來組織績效衡量方法」研究計劃,於1992年共同發展出來的策略性績效管理工具和一種績效評價體系。
當時該計劃的目的,在於找出超越傳統以財務量度為主的績效評價模式,以使組織的「策略」能夠轉變為「行動」,而發展出來的一種全新組織績效管理方法。平衡計分卡以財務、顧客、內部流程、學習與成長四個層面構成。
目標管理主要是聚焦在「財務」相關的、可量化的KPI;而TQM則是引進了工作「流程」相關的KPI。價值鏈則大力推動為「客戶」創造價值。
再加上當時非常流行的「學習型組織」,就是平衡計分卡的四個面向
配套:
BSC的配套其實是TQM/Value Chain/KPI,沒有以上基礎的公司,不要妄想導入BSC(迷之音:這麼說來,好多會計師事務所都是白領詐騙集團)
BSC其實只是一套雞尾酒與大雜燴腳尾飯:財務KPI+作業流程TQM+分析產品給客戶的價值鏈surplus+洗腦員工不斷學習成長
缺點:
感覺BSC在某個層面與程度上而言 重蹈TQM的覆轍,想要面面俱到=沒有策略重點/先後取捨可言
太全面=沒有重點,遑論四大構面往往是各自獨立而沒有連貫/關聯與整合
只適合跨國企業與集團公司去自我安慰(小公司不需要搞得那麼複雜)
省思
環安與風險管理本身就是一種兩難,不能面面俱到只能取捨
沒有最好只有更好,只能審時度勢、因時因地因材制宜
企業再造(Reengineering)
20世紀80年代初到90年代,西方發達國家經濟經過短暫的復甦之後,又重新跌入衰退狀態;許多規模龐大的公司組織結構臃腫、工作效率低下,難於適應市場環境的變化,出現了「大企業病」的現象。1993年麻省理工學院教授Michael Hammer與CSC Index顧問公司執行長James Champy在廣泛深入企業調研的基礎上提出了企業再造理論,聯名出版了著名的《企業再造》一書。
MBO、TQM、價值鏈、平衡計分卡等管理模式,都是在企業的既有架構上做補充和改善;如同一棟房子,可以重新做隔間、重新裝修、換傢具、外牆拉皮,但是房子還是那棟房子。
「企業再造」的重點在於:當高科技產業發展的速度和其產生的技術,已經威脅到現有的「生意模式」時,MBO、TQM、價值鏈、平衡計分卡都失去了作用,挽救不了終會被顛覆的這些企業,只有打掉房子、重新再建。
省思
感覺BPR其實不過是Value
Chain的改頭換面
隨著科技的進步,整個公司原來的價值鏈結構、作業流程與組織架構都要砍掉重練,才能更上一層樓或不被沒有負擔的新進公司幹掉
其基礎還是Ducker講的客戶需求與組織分析-釐清外部客戶需求與定位產品功能,思考配套的組織架構與生產流程
經過以上,我的收穫與心得感想Lessons Learned
1. 找方法解決問題的心法
由內而外/由外而內
由下而上/由上而下
短期治標/長期治本
整合/平衡以上面向
2.因時因地因材制宜與管理循環
小公司/新創公司,資源有限、不用面面俱到
大公司/老公司負擔太多,需要聚焦/返璞歸真/砍掉重練
管理循環除了PDSA,也是在過猶與不及、發散與收斂之間循環
3.一知半解/好像知道 往往死得最慘
如果你不知道這個方法與理論的缺點、限制和所需要的配套措施;那麼最好不要聽信外部專家學者只宣揚其優點的片面之詞,就adapt這個方法與理論...
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