Ray Dalio Principle (人生回顧)

成功的關鍵

在生活中取得的任何成功，更多地取決於「知道如何處理自己的無知」，而非他所知道的任何事物。

成功=知道如何成長與安全的失敗

看事情的角度要從「我知道我是對的」到「要如何判斷與確定我是對的」

第一項原則是：獨立思考！

1. 決定你想要什麼 (what you want)。
2. 找出決定什麼是真實的 (what is true)。
3. 設定應該怎麼做才能根據第 2 點實現第 1 點。

進行上述思考時，必須抱持謙卑和開放的心態 (humility and open-mindedness)，以便考慮你所能獲得的最佳思想。

Donald Rumsfeld

Donald Rumsfeld

https://en.wikipedia.org/wiki/Donald_Rumsfeld 

倫斯斐嘉言錄Donald Rumsfeld’s Rules

如果你不知道你的三個首要任務是什麼，你就沒有首要任務。 (If you don’t know what your top three priorities are, you don’t have priorities.) 如果將時間花在收件匣（in-box）上，你就是根據別人的優先順序工作。

如果你沒有受到批評，你可能就沒做多少事。 (If you are not being criticized, you may not be doing much.)

永遠不要假設對方永遠不會做你永遠不會做的事情。 (Never assume the other guy will never do something you would never do.) 提醒在評估對手時，不要將自己的道德或行為框架套用在他們身上。

如果你不想改變/排斥變革，你會更不喜歡變得無關緊要。 (If you don’t like change, you are going to like irrelevance even less.)引用申塞基將軍 (General Eric Shinseki) 的觀點。

你只能用你現有的軍隊去打仗—而不是你希望擁有的軍隊。 (You go to war with the army you have— not the army you might wish to have.)強調了在行動前必須面對現實，利用現有的資源和能力制定戰略。

示弱就是挑釁(引誘敵人)。 (Weakness is provocative.)；當今的衝突更像是一個電位器，而不是電燈開關-不是打開戰爭-關閉和平。 (Thinking about conflict today, it is more like a rheostat, not a light switch— on for war— off for peace.)

面對媒體提問只有三種回應：(1)「我知道且會告訴你」；(2)「我知道且不能告訴你」；(3)「我不知道」。 (There are really only three responses to questions from the press: “I know and will tell you”; “I know and I can’t tell you”; and “I don’t know.”) 引用丹•拉瑟（Dan Rather）的建議。

反對自由市場的論點，其根本原因在於缺乏對自由本身的理解、信念與信心（Milton Friedman）

企業界的人通常不願意公開反對政府的觀點，因為他們擔心受到國稅局（IRS）、食品藥物管理局（FDA）或國會委員會的報復。(原來民不與官鬥是普世準則)

如果一個問題沒有解決方案，那它可能就不是一個問題，而是一個事實（fact），不是用來解決的，而是需要隨時間去應對 (to be coped with over time)。Shimon Peres。

問題的困難與否取決於我們是否有勇氣去面對：事情並非因為困難我們才不敢去做；而是因為我們不敢去做，它們才變得困難。

人總是面臨兩種選擇：作出承諾（commitment）面對困難，還是因為恐懼（fear）而逃避。

世界由那些出現的人所管理 (The world is run by those who show up)。

如果擁有教育、視角和自律優勢的人沒有盡其所能地參與、不付出關注，美國就會跌倒，如果美國跌倒，世界就會淪陷。

愛國主義是一生的平靜而堅定的奉獻。

組織、國家與世界沉淪是因為集體道德懦弱沒有人出來承擔

https://www.youtube.com/watch?v=0P47yvI7SWM

快樂專案(The Happiness Project)與幸福的藝術(The Art of Happiness)

快樂專案(The Happiness Project) 

格雷琴•魯賓 (Gretchen Rubin)

https://en.wikipedia.org/wiki/Gretchen_Rubin 

原本是一名律師議員助理，後來成為作家。她寫道，她在某個四月天突然意識到自己「有浪費生命的危險」。儘管她擁有許多值得高興的事情（愛她的丈夫傑米、兩個女兒伊莉莎和艾莉諾、寫作事業、親密的家人關係和健康），但她決定投入一整年的時間來嘗試變得更快樂。

「幸福計畫」 是一種改變生活的方法。它包含兩個階段：

• 首先是準備階段，確定哪些事物帶來喜悅、滿足感和投入感，以及哪些事物帶來愧疚、憤怒、無聊和悔恨；
• 其次是制定決心，確定能具體提升幸福感的實際行動。本書講述的就是她執行這項為期一年的幸福計畫的故事。

她將幸福計畫分為十二個主題，每月專注於一個主題。她受到本傑明•富蘭克林（Benjamin Franklin）的「美德清單」啟發，設計了自己的決心清單（Resolutions Chart）來追蹤每日的進展。從一月開始，她會嘗試當月的決心，並在接下來的月份將新決心加入到已有的清單中，直到十二月嘗試完美地遵守所有決心。

活出意義(Man’s Search for Meaning)、塞內卡的信(Letters from a Stoic)與沉思錄(Meditations)

活出意義(Man's Search for Meaning) 

https://en.wikipedia.org/wiki/Man%27s_Search_for_Meaning 

作者：維克多•弗蘭克 (Viktor Frankl)

https://en.wikipedia.org/wiki/Viktor_Frankl 

維克多•E•弗蘭克爾是一位神經學和精神病學教授，是意義治療學（Logotherapy）的創始人。意義治療學被稱為「第三維也納心理治療學派」，前身為佛洛伊德的精神分析學派和阿德勒的個體心理學派。

寫作初衷：弗蘭克爾於 1945 年寫了這本書。他原本希望匿名出版，目的是向讀者傳達一個具體的例子：生命在任何情況下，即使是最悲慘的情況下，都具有潛在的意義。他覺得自己有責任寫下所經歷的一切，以幫助那些容易絕望的人。

第一部：集中營的經歷 (Experiences in a Concentration Camp)

自傳式敘事，記錄了弗蘭克爾作為囚犯在納粹集中營中三年掙扎求生的經歷。

人只有兩種：正派人和下流的人。任何社會都無法擺脫這兩種人，因此才會有正派的納粹衛兵和下流的囚犯，其中最典型的就是那些為了個人利益而折磨虐待同胞囚犯的「 卡波」（kapo） 。

生存意志：弗蘭克爾的經歷證實了「意義的意志」 是人類生存的動力。他引用尼采的話：「知道自己為什麼而活的人，幾乎可以承受任何活法。」（He who has a why to live can bear with almost any how）。

內在自由：集中營剝奪了囚犯所有外在的目標和財物，但剩下的只有「人類最後的自由」—在既定的環境中選擇自己態度的能力。

即使在集中營，人也可能保留精神自由和內心獨立。在納粹集中營裡，人們可以見證，那些知道自己有任務等著自己完成的人，最有可能活下來。

幸福快樂的假象(Stumbling on Happiness)與假說(The Happiness Hypothesis)

幸福的假象(Stumbling on Happiness) - 丹尼爾•吉爾伯特 (Daniel Gilbert)

https://en.wikipedia.org/wiki/Stumbling_on_Happiness

https://en.wikipedia.org/wiki/Daniel_Gilbert_(psychologist) 

https://www.ted.com/talks/dan_gilbert_the_surprising_science_of_happiness 

吉伯特的核心論點是，由於感知和認知偏差，人們對未來的想像很差，尤其是對什麼能讓他們感到幸福的想像。他認為，想像力的缺失體現在三個方面：

1. 想像力往往會添加或刪除細節，但人們沒有意識到想像的場景中可能存在虛構或缺失的關鍵細節。
2. 想像中的未來（和過去）比實際情況（或過去）更像現在。
3. 想像力未能意識到，一旦事情真正發生，感覺就會有所不同——最明顯的是，心理免疫系統會讓壞事感覺起來不像想像的那麼糟。

戰爭憑什麼4

戰爭憑什麼：從靈長類到機器人的衝突與文明進程

War! What Is It Good For?: Conflict and the Progress of Civilization from Primates to Robots

https://www.books.com.tw/products/0010939470?srsltid=AfmBOoqvZO_QDXZ-dyDg-v9m_C_Gr3z14Xo4P6mCstqkrsiFWhxBHDYY

第七章 世間僅存的最大希望：美利堅帝國（1989–?）

一、從這裡到不了那裡

好消息：

• 世界越來越和平安全富裕：暴力發生率下降，GDP不斷快速增加
• 每次的戰爭都是攻守兩方的競賽，讓強大有效率的政府取代弱小沒效率的政府
• 政府間的競爭，迫使政權擁抱權力開放的社會秩序：政府看得見的拳頭必須與市場看不見的手協作
• 破壞性的戰爭過後帶來建設性的和平與繁榮

壞消息

• 貧富差距越來越大，社會內部越難達成共識與和諧
• 世界警察越成功，就創造出越多對手，對手越多警察越難做
• 儘管世界的軌跡一點一點變好，但永遠無法抵達永久和平(從這裡到不了那裡=問題無解)
• 總是有新的對手、未知的未知浮現出來(把世界引導入戰亂與混亂)

戰爭憑什麼3

戰爭憑什麼：從靈長類到機器人的衝突與文明進程

War! What Is It Good For?: Conflict and the Progress of Civilization from Primates to Robots

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第五章 鋼鐵風暴：歐陸大戰（1914-1980年代）

一、宇宙走向混沌

Norman Angell

https://en.wikipedia.org/wiki/Norman_Angell 

1910年出版的《大幻覺》。該書的論點是，歐洲國家的經濟整合已經發展到如此程度，以至於它們之間的戰爭將毫無意義，軍國主義也將不復存在。

大哉(災)問：如何確保國際秩序與各國不發動戰爭?

Norman Angell的想法是：精心設計相互依存的關係，以使任何不正當的侵略行為都會反噬自身利益

1914第一次世界大戰的爆發使安吉爾遭受了學術界和人民的嘲笑(糟糕的預言)。

然而經過兩次世界大戰，2010的人們比1910年的曾祖父輩更豐衣足食

Angell以黑天鵝的視角看待第一次世界大戰的爆發=一連串的意外：what if 斐迪南大公打消前往塞拉耶佛? 奧匈帝國沒提前公佈斐迪南大公的行程? 大公沒乘坐敞篷車? 大公沒拒絕讓附近演習的士兵擔任保安人員(他嫌士兵衣服髒)……

各國領袖沒有愚昧也沒有熱愛戰爭，只是世界局勢的變化複雜讓人難以理解與預期(開戰其實是理性計算風險與算準時機&沒有任一方陣營希望自己輸)

戰爭憑什麼2

戰爭憑什麼：從靈長類到機器人的衝突與文明進程

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第三章 蠻族的反擊：帶來反效果的戰爭之道（西元元年-1415）

一、帝國的局限

開疆闢土，隨著疆域變大爭戰的邊際效益遞減(在邊疆駐軍的花費隨著距離不成比例增加，收穫收益卻不成正比)

克勞賽維茲：戰爭勝利有頂點(均衡點)，過了頂點繼續進攻往往會導致攻守易位(難攻易守)

戰場的態勢(均衡)受許多因素影響，在某些情況(戰場迷霧)，要判斷哪一方佔上風是很困難(準確性很低)的事情

帝國疆域大小隨國力而動態的縮減(憲法上寫上國土疆域，其實反應的是主事者的自我感覺良好與顢頇愚昧；強調國土主權不容侵犯一寸不讓的，往往不是笨就是壞亦或人在江湖言不由衷身不由己)

(戰略意圖)越是想稱勝追擊與畢其功於一役(掃除外在威脅讓國內永保安康)，結果往往適得其反(事倍功半、讓年輕人無意義的戰死與拖垮國家財政)

中亞邊疆之所以會是帝國墳場的底層邏輯，關鍵戰役看似讓帝國疆域拓展到前所未有的程度與帝王名留青史的同時，其實戰略態勢也跟著轉變(知進不知退亢龍有悔，贏了戰役輸了戰爭)

戰爭憑什麼1

戰爭憑什麼：從靈長類到機器人的衝突與文明進程

War! What Is It Good For?: Conflict and the Progress of Civilization from Primates to Robots

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前言 (戰爭)喪葬業者的好夥伴

1983年紅軍上校彼得羅夫阻止了核武大戰(聽從自己的直覺，判斷電腦預警系統發出誤警報)

https://cn.nytimes.com/world/20170919/stanislav-petrov-nuclear-war-dead/zh-hant/ 

1986年全球有7萬枚核彈+發生車諾比核災

一、屬於我們這個時代的和平

其實緣自於兩次世界大戰的慘痛犧牲

• 創造和平必須透過戰爭
• 創造安全必須透過事故

戰爭總是會發生的理由：

• 兩難取捨(不殺就是被殺)
• 情緒衝動VS 理智選擇
• 戰爭有如革命：先破壞才有建設，沒有大破無法大立

Why Politics Fails?

政治為何失敗? 

https://www.books.com.tw/products/0011025337 

一句話：個體的自利傾向削弱了我們實現集體目標的能力

五大政治訴求的陷阱與權衡

1. 民主：我們希望對政府的治理方式有發言權，但真正的「人民意志」卻不可能存在。52% vs 48%，需求不同的選民逐漸分群極化+餵養出極端政黨與人物。
2. 平等：我們希望獲得平等對待，但平等權利卻與平等結果相互損害。平等=平庸與強力限制
3. 團結：我們希望在日子難過時有社會安全網支撐，但我們往往只會在自己也需要時才會想到團結。
4. 安全：我們希望保護自己不受傷害，但又不希望因此犧牲自由。要避免無政府狀態，需甘冒陷入暴政的風險。
5. 繁榮：我們希望明天可以更富裕，但短期致富的作法長期下來反而讓我們更貧窮。

這五種陷阱還會相互強化：極化的民主會加劇不平等；脆弱的社會安全網會加劇犯罪；失控的氣候變遷則威脅全球和平。我們追求平等，卻不願放棄自己的財富；我們希望團結，但我們更擅長接受團結，而不是給予團結；我們需要安全，但如果它限制了我們的自由，我們就不需要安全了；我們希望結束氣候危機，但我們也希望經濟繁榮。在每種情況下，我們都希望實現集體目標，卻因為個人行為而受到破壞；我們的目標是利他主義，但我們的行動卻受到自身的利益所支配。

Alex Sidorenko

 Alex Sidorenko

學歷背景

• 畢業於澳洲的 蒙納士大學 (Monash University)(2002-2005)，並獲得了風險管理文憑(是該大學風險管理專業第一屆的學生)。他的老師曾參與編寫澳洲的風險管理標準 4360，該標準後來成為國際通用的 ISO 31000 標準的基礎。

職涯經歷

• 畢業後(2005)，他立即在德勤 (Deloitte) 的「企業風險服務」部門開始了風險諮詢生涯，並在那裡工作了五年。
• 當時的風險管理領域尚處於早期，他指出即使在相對先進的澳洲，德勤該部門的百餘名員工中，幾乎沒有真正的風險管理專業人士，多數是內部稽核師、詐欺調查員或採購專家等。
• 之後他移居俄羅斯，加入了 普華永道諮詢 (PWC Consulting)。
• 在普華永道，他協助編寫了該公司在全球使用的風險管理方法論。
• 他也曾應澳洲證券交易所 (Australian Stock Exchange) 的要求，協助為中小企業制定風險管理指南，以改善上市公司在風險管理揭露和有效性方面的表現。
•  離開顧問界後，他進入了「實體領域 (real sector)」，擔任企業的風險負責人 (Head of Risk) 職位。
• 他曾是俄羅斯最大的政府創新中心風險負責人。
• 隨後，他轉職至一個政府投資基金（旗下擁有約 95 家投資組合公司，涵蓋微電子、製藥、能源和高科技等多個領域。這段經歷讓他有機會深入了解如何將風險管理整合到日常的投資決策中，並意識到傳統風險管理（季度或年度評估）的不足之處。），該基金專注於奈米技術投資，規模約 30 億美元，他擔任該基金的風險負責人。
• 他曾擔任EuroChem（一家價值 100 億美元的全球化肥公司）和 RUSNANO（一家價值 30 億美元的私募股權基金）的首席風險長 (Chief Risk Officer, CRO)，成功推動量化風險分析、基於風險的決策制定和神經科學的應用。

他在風險管理領域擁有超過 16 年的經驗，並有超過 10 年的風險管理培訓經驗。他的專長包括風險管理整合、基於風險的投資決策、價值創造和資產管理。

他熱衷於推動量化風險管理，並將其視為風險管理的「唯一途徑」，強調其在決策支持和決策制定中的核心作用。他將傳統的、定性的風險管理稱為「占星學」，而量化風險管理則是「天文學」，因為後者基於機率論、決策科學和神經科學等嚴謹學科。

透過應用量化風險分析，他曾僅從保險方面，在一年內為公司節省了超過 1300 萬美元。即使在保險金額翻倍或三倍的情況下，仍能實現節省，因為他能準確計算出合理的保單價格並與市場溝通。他也成功地在財政部辯護了公司的風險概況，獲得了超過 10 億美元的額外資金。

獎項與榮譽：

• 2021 年被FERMA (歐洲風險管理協會聯盟) 評選為「歐洲年度風險經理」。
• 獲得 RIMS (美國風險與保險管理協會) 的「榮譽獎」，該獎項為表彰他在歐洲「突破性的風險管理實踐」而特別設立。
• 2014 年被 RUSRISK 評為「年度風險經理」及「最佳企業風險管理實施」。
• 在 2013、2014 和 2015 年，他的培訓被 RUSRISK 評為「最佳風險管理培訓」。
• 2012 年起，他創立並經營 RISK-ACADEMY 公司，提供風險管理整合服務、風險建模、培訓和審計。
• 他也是年度大型會議 「風險意識週 (Risk Awareness Week, RAW)」的創辦人，該會議每年吸引數千名參與者。他表示創辦此會議的部分原因是因其「爭議性」觀點（主張科學化風險管理）而被其他主流會議拒絕發言。RAW 的目標是提供基於科學和底層技術的風險管理知識，不追求熱門話題，而是專注於永恆的基礎科學和技術。
• 他出版了兩本關於風險管理的書籍，其中一本免費書籍《Why Risk Management is Broken and How to Fix It》是全球最受歡迎的免費風險管理書籍，已被下載超過 20 萬次，並有三種語言版本。

找不到他講的這本書，只有找到Douglas Hubbard 的這本Failure of Risk Management : Why It's Broken and How to Fix It  (但兩本書的觀點似乎相同)

https://eshmanager.blogspot.com/2023/12/blog-post_30.html#more 

Sam L. Savage

Sam L. Savage

https://www.gfoa.org/bio/savage 

薩維奇博士在耶魯大學獲得計算複雜性博士學位，之後在通用汽車研究實驗室開始了他的數學家生涯。

此後，他曾在芝加哥大學商學院任教，之後轉任史丹佛大學。他目前是土木與環境工程的兼任教授。機率管理學科源自於2005年在劍橋大學賈奇商學院與Stefan Scholtes教授和Daniel Zweidler（當時任職於殼牌公司）合作進行的研究工作。薩維奇博士一直擔任賈奇商學院院士，任期至2022年。

成立的非營利機構

https://www.probabilitymanagement.org/ 

Probability Management – A Cure for the Flaw of Averages

https://www.youtube.com/watch?v=O5cqEIxLck0 

探討了統計學中的一個核心問題：「平均值的謬誤 (The Flaw of Averages)」，並介紹了他提出的解決方案：「機率管理 (Probability Management)」。

「平均值的謬誤」

• Savage 博士將「平均值的謬誤」或「強形式的詹森不等式 (Jensen's inequality)」定義為：「基於平均假設的計畫，平均而言是錯誤的」。這意味著，當您將平均值輸入到一個非線性模型中時，得到的結果通常不是實際的平均輸出。
• 指出這個問題無處不在，解釋了為什麼「所有事情都延遲、超出預算且低於預期」。

範例：

• 網站開發專案：假設有 10 個團隊平行開發網站，每個團隊平均需要 6 週完成。如果您基於這個平均值估計專案總時程也是 6 週，那實際完成的機會只有約千分之一。這是因為專案的總時程取決於最慢的那個團隊。
• 喝醉酒的人在高速公路上遊蕩：他的平均位置是中線，但「平均而言，他已經死了」。這形象地說明了即使平均值看起來安全，實際結果卻可能非常危險。
• 聖誕平板電腦銷售：如果平均需求是 10 萬台，您預期訂購 10 萬台就能賺取 100 萬美元的平均利潤。但實際上，100 萬美元是最大利潤，而不是平均利潤，因為如果需求低於 10 萬台，利潤就會減少，但不會超過 100 萬美元。實際的平均利潤可能只有 60 萬美元。

解決方案：「機率管理」

• Savage 博士創立了 ProbabilityManagement.org，這是一個非營利組織，致力於為不確定性建立一套標準化的方法，就像阿拉伯數字之於數字一樣。
• 「不確定性的阿拉伯數字」—— Sips 與 Slurps：
• Sip (Stochastic Information Packet，隨機資訊封包)：它是「不確定性的阿拉伯數字」，本質上是一個蒙特卡洛試驗的向量（例如，一個包含 10,000 個試驗結果的數列）。Sip 解決了傳統蒙特卡洛模擬難以稽核的問題，因為它是「可稽核的數據形式的不確定性」。
• Slurp (Stochastic Library Unit with Relationships Preserved，關係保留的隨機函式庫單元)：當多個不確定變數之間存在相互關聯時（例如，石油價格與各探勘專案的關係），Slurp 能夠保留這些變數之間的關係，確保在模擬時這些關係得到正確的反映。
• 「邊緣分析 (Limbic Analytics)」：Savage 博士將其定義為連接「智力之座 (seat of your intellect)」與「直覺之座 (seat of your pants)」的方式。他認為，理解不確定性需要超越純粹的智力計算，融入直覺和感性理解。這體現在透過視覺化動畫和互動式模型，讓決策者直觀地理解不同情境的可能性。

Gerd Gigerenzer

Gerd Gigerenzer

https://en.wikipedia.org/wiki/Gerd_Gigerenzer 

德國心理學家，研究領域為有限理性和啟發式在決策中的應用

研究人類如何在有限的時間和知識條件下對世界進行推論。他認為，在不確定的世界中，機率論是不夠的；人們還會運用智慧啟發法，也就是經驗法則。他將理性決策概念化為適應性工具箱（個人或機構擁有的啟發法庫）以及為當前任務選擇合適啟發法的能力。啟發法稱為生態理性，取決於其與環境結構的適應程度。

吉格倫澤認為，啟發式方法並非非理性的，也並非總是次於最佳化，正如「準確性與投入權衡」觀點所假設的那樣。在「準確度與投入權衡」觀點中，啟發式方法被視為捷徑，用較少的努力換取較低的準確性。相反，他和相關研究人員的研究發現了「少即是多」的情況，即啟發式方法可以用較少的努力做出更準確的決策。這與傳統觀點相矛盾，傳統觀點認為，資訊越多越好，或至少在免費的情況下永遠不會有害。

Risk Savvy: How to Make Good Decisions

https://www.youtube.com/watch?v=KnRWVmWQG24 

摘錄：

區別風險與不確定性：

• 風險 (Risk)：指可以計算的情況，例如賭場或許多醫療情境，數據估計良好，可以使用機率理論或邏輯來計算最佳決策。
• 不確定性 (Uncertainty)：指無法計算風險的情況，因為不知道所有選項、所有後果或機率。這類情境需要不同的工具，例如直覺 (Intuition) 和啟發法 (Heuristics)。直覺是一種快速出現在意識中的判斷，通常基於經驗，但其潛在過程不完全為人所知。

The Psychology of Money 3

 You’ll Change

人類行為和決策中一個常被忽視但影響深遠的方面：我們對自己未來願望和目標的預測能力極其有限，並且會隨著時間不斷改變。這對長期的財務規劃具有重大影響。

核心觀念：對未來自己的預測能力不足

作者透過一個朋友的故事開場：這位朋友曾付出巨大努力成為一名醫生，但最終卻覺得這份工作帶來的壓力和長時間工作讓他精疲力盡，對職業感到失望。這凸顯了人們在年輕時設定目標時，往往無法預見到伴隨競爭和實際生活壓力的真實情況。

這意味著，想像一個目標是容易且有趣的，但在考慮到隨著競爭追求而來的現實生活壓力時，想像這個目標就完全不同了。

對長期財務規劃的影響

• 人們對未來自我的糟糕預測能力，對其長期財務目標的規劃產生了重大影響。
• 一個五歲的小男孩可能夢想成為拖拉機司機，但長大後可能會追求更有名望或收入更高的律師職業。成為律師後，又可能因為工作時間過長而選擇薪水較低但時間彈性的工作，甚至最終成為全職家長。然而，到了70歲時，卻可能發現自己沒有為退休做好準備。
• 這種「歷史終結錯覺 (End of History Illusion)」是指人們清楚地意識到自己在過去發生了多大的變化，卻低估了自己在未來性格、慾望和目標可能發生的變化。
• 哈佛大學心理學家丹尼爾•吉爾伯特指出，人們在生活的各個階段都會做出深刻影響未來自己的決定，但當他們成為那些未來的自己時，卻不一定對過去的決定感到滿意（例如紋身、婚姻選擇、體重增減）。
• 從18歲到68歲的人都會低估自己未來的改變。

由於人們會隨著時間而變化，查理•蒙格的「複利第一定律是永遠不要不必要地中斷它」變得難以遵循。像羅納德•里德（富有清潔工）和華倫•巴菲特這樣的人之所以成功，部分原因在於他們幾十年來堅持做同樣的事情，讓複利效應充分發揮作用。然而，許多人一生中變化太大，不願幾十年如一日地做同樣的事情。

The Psychology of Money 2

作者的觀點很何我的口味

他的另一本書：一如既往

https://eshmanager.blogspot.com/2024/08/1.html

Tails, You Win

在商業、投資和金融領域中，極少數的事件（即「尾部事件」或「長尾效應」）貢獻了絕大多數的成果。這意味著許多事情的失敗是正常的，而少數的巨大成功才是驅動整體成果的關鍵。

尾部效應的巨大影響力

• 尾部效應是指在結果分佈的極端末端（遠端）的少數事件，在金融領域具有巨大的影響力。
• 人們通常很難直觀地理解，一個投資者即使有一半時間是錯誤的，仍然可以賺取巨大的財富。這是因為我們低估了許多事情失敗的常態性，並因此對失敗反應過度。