http://eshare.stust.edu.tw/EshareFile/2009_12/2009_12_13d2ac62.pdf
企業成長模型
http://wiki.mbalib.com/zh-tw/%E8%91%9B%E9%9B%B7%E7%BA%B3%E7%9A%84%E4%BC%81%E4%B8%9A%E6%88%90%E9%95%BF%E6%A8%A1%E5%9E%8B
組織管理
http://www2.nkfust.edu.tw/~jfyang/albet_OT_ppt/org_8.ppt
Disclaimer: 圖片來源均為Google
企業成長五階段模型理論
哈佛大學教授拉瑞·葛雷納(Larry
E. Greiner)提出的五階段模型主要描述企業成長過程中的演變與變革的辨證關係，他利用五個關鍵性概念(組織年齡、組織規模、演變的各個階段、變革的各個階段、產業成長率)建立了組織的發展模型。
備註：
產業的特性與生命週期，也限制和制約了當中企業組織的成長（產業的成長率決定組織的成長率，產業的資源與規模大小決定了當中的企業數目）
他提出了兩個關鍵的概念：演變 (Evolution)與變革(Revolution)。
演變”反映企業的平穩成長過程； 變革”反映企業組織的動蕩過程。他強調組織的成長階段，把組織成長分為五個階段。
組織成長的五個階段
1) 創業階段
在創業的初期，企業有個非常明顯的特點，就是更多地依靠創業者的個人創造性和英雄主義。此階段重點是強調研發，重視市場，第一重要是怎麼把新產品迅速銷售出去，企業能迅速成長，因此不需要太複雜的管理和戰略，透過創業者本人就可以控制整個團隊。在此階段，企業通過創造而成長。 經過1-3年的發展，隨著員工日益增加，企業出現劇烈振蕩。企業可能進入一個危險期，即領導危機。企業也更需要一個職業化的領導來進行科學的指導和管理控制，所以這個時候要麼是創業者成長為職業化的領導，要麼他找到一個更職業化的經理人，委派其進行控制。這時比較困難的是，需要我們的創業者自我變革、有足夠勇氣放棄很多東西。同時他會發現，要繼續監控發展這個企業還需要掌握更多的信息並且有必要制定可行的發展戰略。
第一個階段側重生產和銷售，組織結構是非正式的、簡單、靈活而集權的，高層管理風格崇尚個人主義和創業精神，管理控制體系以追求市場結果為導向，這時管理人員的報酬很簡單，就是創業者擁有所有權。
2) 集體化階段
第二個階段是集體化階段。所謂集體化，是指企業透過很多專業化的經理人去管理若幹部門，建立一個管理團隊去指導員工工作,引導員工執行決策層的決定，企業通過領導而成長。企業發展到一定程度，又會出現一次振蕩，即自立危機。主要原因是員工需要獲得自主權，中、基層經理希望增加自主權。由於指導作用和員工的具體實踐使其工作經驗和水平不斷提升，企業規模擴大、管理層次增加，都會刺激員工對自主權的渴求，從而導致企業發展出現新的鴻溝，此時就需要授權，並建立一個更為規範的管理體系。
第二個階段管理的重點是強調經營的效率，組織結構由創業初期的鬆散結構轉變為正規、集權的集中式或職能型結構。指導型風格成為高層管理的普遍特征，控制體系通過建立責任中心和成本中心來實現，管理人員報酬的重點是進行薪金和績效的掛鉤考核。
3) 規範化階段
第三個階段的重點就是授權，通過分權而成長。這時大多數企業高速成長，產品轉向更為廣泛的主流市場。隨著員工人數迅速膨脹，部門快速分拆，銷售地域和網路越來越分散，此時需要更多的授權。但企業經過1-3年的高速發展後，同樣又會遇到新的問題，被新的危機所困擾，即控制危機。這個危機需要通過加強控制來解決，但依靠過去傳統的控制手段不能解決危機，那用什麼樣的方法呢？授權過多就會導致自作主張，出現本位主義，控制過多就會出現不協調、合作困難的現象，因此協調是跨越第三個發展鴻溝的主要手段。 企業發展到規範化階段，市場開始快速擴張，組織衍變成一種分散式和以地域為責任中心的結構，高層管理人員通過廣泛授權，並採取定期述職報告和利潤中心的手段來考核下屬機構，此時管理人員報酬的重點是強調個人績效獎金。
在精細化運作階段，組織的重新整合，把基層人員分成若幹產品組，按產品設立適宜的部門，高層管理者在廣泛授權後，又重新開始強調監督，企業的控制體系是通過新型的計劃中心、責任中心，利潤中心、成本中心和投資中心來組成，管理人員更加融入到企業，參與利潤分享，並擁有股票期權。企業的經營進入多元產品和跨地區市場，分權的事業部制結構可能更為適益。組織會越來越龐大，也越來越分散，企業需要有一種整體感，需要員工把自己當成企業的主人，所以我們看到，國外很多公司都是通過股票期權這種長期利益方式來增強員工主人翁意識的。
5)合作階段
這一階段，企業的規模通過合作成長，迅速壯大，也許已經進入國際市場，成為一個全球性的公司了。 第五個階段管理的重點是要解決複雜化問題和進行創新，要有小公司思維。企業進一步發展，不同領域之間的交流與合作以及資源共用、能力整合、創新力激發問題愈益突出，這樣，以強化協作為主旨的各種創新型組織形態便應運而生。組織結構更多強調團隊和矩陣式管理，高層管理者的風格是參與式的，與下屬共同制定目標，過程中不過多干預，合作的方式一般是充分協商，管理人員報酬的重點是團隊獎金。
組織在不同成長階段所適合採取的組織模式是各不一樣的。管理者如果不能在組織步入新的發展階段之際及時地、有針對性地變革其組織設計，那就容易引發組織發展的危機，這種危機的解決，必須依靠組織結構變革，組織的跳躍式變革與漸進式演進相互交替推動企業的發展。
產業衰退的特徵與成因
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衰退產業的特徵
在一個區域的產業結構系統中，衰退產業一般具有以下幾個方面的特徵：
（1）全行業生產能力明顯過剩，或生產成本過高,產品銷售困難，開工嚴重不足。
（2）全行業效益很低甚至全行業虧損。由於生產能力嚴重過剩，企業之間競爭激烈。企業為了生存下去，不惜採取低價競爭手段，致使在相當一部分企業停產半停產的同時，產品有銷路、能夠維持正常生產的企業也因產品價格低而處在收益率很低的境地，使全行業長期處在微利甚至虧損狀況。
（3）生產的產品是傳統產品，產品需求增長率下降較快,其產業所提供的產值在GDP中的比重呈下降或者加速下降的趨勢,因而新進入企業不斷減少,原有廠商不斷退出。
（4）資金投入減少，優秀人才流失，產品技術含量低。低收益率使這些行業難以吸收新的投資，但是要進行結構調整，卻需要大量的投資。
（5）受到新興產業替代的威脅。
（6）退出行為困難，長期處在“過度競爭”狀況。“過度競爭”使許多企業處於低利潤率甚至負利潤率的狀態，但由於存在各種困難，這些企業並不從這個行業中退出，使全行業低利潤率或負利潤率的狀態持續下去。
衰退產業的成因
（1）需求變化。
市場需求的變化是市場規律的必然，隨著市場社會需求的不斷變化，要求有相應的產業與其配套發展，而那些不適應新需求結構需要的產業就逐步表現出供給能力過剩，庫存增加，設備閑置，對勞動力需求減少，產業的增長率持續下滑，漸顯衰退的特征。
（2）科技進步。
科學技術是第一生產力，是現代經濟發展的巨大動力。隨著新技術革命的到來與發展，產業結構也由簡單到複雜，由低級到高級。科技成果的廣泛應用推動原有的產業逐步退出主導地位，逐步走向衰退，由更新的產業取而代之。科技進步是產業結構升級的動力，隨著科學技術對產業結構影響的日益加強，科技含量成為衡量一個行業是否先進的標準，所有這些都使得那些技術含量較低的產業逐漸走向衰退。
衰退產業的退出障礙
儘管衰退產業的退出是產業結構調整中關鍵的一個環節，但由於存在各方面的退出障礙，又使其成為產業結構調整中的一大難題，其主要障礙有以下幾方面。
（1）資本障礙。
對規模較大的資本密集型衰退產業來說，由於其具有專用性的固定資產數量龐大，轉產會帶來巨大損失，以致難以自發進行轉移。而“兼併式”轉移又難以找到能容納巨額資產的交易對象。
（2）技術壁壘。
對勞動密集型的衰退產業而言，由於其技術壽命已經或行將到期，落後的設備已喪失轉產或轉移價值，只能淘汰或報廢。這類衰退產業轉移的主要困難在於其技術和設備的落後，轉移後已不具備市場競爭能力。
（3）社會壓力和利益剛性。
衰退產業的退出必然伴隨著職工的失業和再就業問題，這會損害到職工的剛性利益並由此可能產生強大的社會壓力。
（4）壟斷歧視。
衰退產業在其資產轉移過程中，吸納轉移資產的產業由於其資本、技術和市場的壟斷地位，在對衰退產業的資產購買、兼併或聯合等過程中，往往會對轉移資產採取低估壓價等歧視手段，損害衰退產業的利益，這種不公平的壟斷交易行為，在一定程度上會阻礙衰退資本存量的有效轉移。
（5）地方保護主義壁壘。
為保證地方財政收入的強烈的地方保護主義壁壘，以及政府官員在其任期內對以“經濟產值”為標誌的政績的追求和衝動，也在很大程度上阻礙衰退產業的合理收縮和資本存量的轉移。
Weitzel 與 Jonsson 的組織衰退模型
盲目期 (blinded stage)無行動期 (inaction stage)
錯誤行動期 (faulty action stage)
危機期 (crisis stage)
解體期 (dissolution stage)
備註：
感覺這理論不過只是在詮釋事情發生的經過=>當然是管理階層沒意義到問題(所以才會盲目)，所以才會讓問題惡化，而問題惡化了當然會被批判成是沒有行動或錯失時機….
重點在於：為什麼管理階層不採取行動或忽視問題？
書評筆記-How the Mighty Fall
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