觀察到兩種不同的人力資源政策與組織權力結構，發想其背後脈絡與優缺點
就製造業而言，e.g,,
一位總經理(一哥，管業務與公司治理、對董事會與母公司負責)、
一位副總(二哥，通常是管生產)、
一位協理(三哥，管其他所有支援生產相關的業務)
一位財務長(督軍，監管法務與內控內稽，對董事長與母公司report)
特色是
1.長幼有序，誰比誰大
一目瞭然，一道命令下來，該聽誰的，不會有模擬兩可
2.一個蘿蔔一個坑，想要升官就要佔缺與拓展自己的職能，不然就會是萬年課長與科長
3.權力順位雖然明確，但公司內部大家以英文姓名相稱，感覺人際關係平等
以上配置多見於外商
另一種複雜、權力結構模糊(矩陣式組織)
就製造業而言，e.g,,
一位總經理(有沒有實權要看董事長管不管事)、
好幾位副總(另外有的是董事長的特助，職等職位也相當於副總，甚至直達天聽，連總經理都要禮讓三分)、
好幾十位協理(有的是產銷人發財functional head，有的則是各廠區區的廠長)
職位職稱名器是酬庸的工具，端看看哪個單位有利用價值，那個單位的主管便能夠榮陞一等，各單位與function之間，可謂是八仙過海各顯神通
公司內部權力結構不明確(矩陣式組織)，但內部大家以職稱相稱，相同職稱的主管還會有大小之分（不少內部成員職稱不高但官架子卻不小）。
以上配置多見於本土廠商
就第一種而言，應該是企業一開始的權力結構狀態或者是外商看待外地分公司的組織狀態，相對單純也較為理想：權責相符分明。
就人力資源上的問題在於：有些人做久了，雖然沒有不滿意，但是會被外面的其他公司用更高的職稱騙走(普天之下，誰不貪名？誰不好利？)
就第二種組織狀態而言，通常是沒有權責觀念的本土企業、幸運賺到錢長大+購併擴廠之後疊床架屋的演化結果
就人力資源上的問題在於：這些主管職稱很嚇人，但當事人的認知與competence而言，是卻是掛名高階主管但在做課長甚至工程師的事，乃至於主管的格局不夠，跟工程師搶事情做，造成工程師出走或者裝忙、裝笨…
理論上第二種組織的規模應該遠大於第一種，然而有趣的是，很多跨國大企業在當地設的工廠人數動輒數千人，組織架構規模用的是第一種，而不少本土員工人數數百人乃至於數千、有幾個廠組成的公司卻是第二種的組織架構
兩相對照下之下，可以猜想與看出兩者間的執行力、投入多少心力抗拒人性的貪婪與組織癡肥…
當組織成長時，理論上裡面的人(特別是幹部)與各項infrastructure也要跟著成長
但實際上，裡面的人(特別是幹部)往往只懂土法煉鋼的那一套，遑論提升各項infrastructure，在缺乏各項infrastructure與配套管理機制底下，各種問題的處理更依賴當初始作俑者的這批幹部，也有利於這批幹部在老闆面前邀功與呈現個人存在的價值。
而很多的本土老闆，其實可謂充滿人情味(相較於國外唯績效是問的經理人)，體恤當初一同創業的夥伴，用升官給title的方式回饋這批忠心耿耿也任勞任怨解決問題老臣；而老臣變不出新把戲與解決不了的問題，就招募一批外界的傭兵來解決問題，而這些傭兵多半來自前述第一種的組織，有才能與實戰經驗，但缺少升官機會，於是乎被高一級的title吸引來。
如果老闆沒有明確地針對事情該如何進行與輕重緩急表態，組織內部往往形成空降派與本土派之間的緊張壓力與衝突對立
理論上組織的成長與膨脹是公司營收成長時候的事情，當公司不景氣時，除了裁員之外，組織架構的整併也是必要的；只是組織的整併如同由奢入儉難=>組織分工越細，感覺很多業務有專職單位負責、服務品質較佳；裁撤之後感覺是業務被荒廢了。
考驗老闆智慧與主事者毅力的就是這個危急存亡時刻：
是飲鴆止渴地把所有單位人力都降OO%？ 亦或
懂得把本來疊床架屋與虛有其表的單位加以整併裁撤？
是讓有本事到外面找到工作的人離職(留下外面找不到工作、沒有競爭力的)反淘汰？
還是讓有本事與potential 的人擴大負責的職務與職能(練兵等待景氣復甦時的大放光采)？
還是讓有本事與potential 的人擴大負責的職務與職能(練兵等待景氣復甦時的大放光采)？
從兩種的組織架構，大概可以很清楚看見
1. 主事者有沒有勇氣hold住組織、對抗底下人的邀功貪婪？
2.用什麼樣的方式來做事：是疊床架屋還是要求各階層必須對自己業務清楚掌握與回報？
3.組織也受熱力學第二定律的制約=>從組織架構、職稱與權責不明上的亂象，可以約略估計組織敗亡的程度與potential。
4.組織架構的膨脹有若請神容易送神難
5.減肥讓人神清氣爽、擺脫負擔，對於組織而言亦然。
很多時候公司內部大家遮遮掩掩的那些543，其實在外人眼中一目瞭然，無須羞愧或者裝模作樣啊！
擊倒企業的，往往不是不景氣或者是同業競爭，而是公司自己的政治內耗與虛僞
摘錄：
這是福特每個月一次的「開會週」，所有高階主管得開著一個又一個的會議，每個人必須提出與經營有關的議題，包括財務、銷售狀況、新產品進度等。在開會期間，穆拉利會提出尖銳的問題，只要求對方回答「是」或「不是」。他無法忍受模稜兩可的答案，更對那些冗長的解釋感到不耐煩。他要的只是透明與誠實，但在這間公司幾乎找不到這些特質。沒多久他就了解，在福特，所謂的「事實」是經過層層的包裝。
穆拉利發現，不同單位會根據不同對象提供不同的數字。舉例來說，要預測新產品需求時，他們會提供誇張的數字給供應商以降低原物料成本，但卻會提供保守的數字給分析師，讓福特較容易達到預期銷量，美化帳面數字。在內部同樣的事情也不斷發生，例如主管會向財務部門提供誇張的預期銷量，取得計畫同意權。
穆拉利發現，不同單位會根據不同對象提供不同的數字。舉例來說，要預測新產品需求時，他們會提供誇張的數字給供應商以降低原物料成本，但卻會提供保守的數字給分析師，讓福特較容易達到預期銷量，美化帳面數字。在內部同樣的事情也不斷發生，例如主管會向財務部門提供誇張的預期銷量，取得計畫同意權。
「福特開的會太多了，」他告訴他們。「你們怎麼有時間思考客戶的需求呢？」
沒有人回應。從現在開始，穆拉利繼續說，我們只有一個組織層級的會議，也就是「營運計畫檢視」（business plan review），簡稱「BPR」。這個會議每星期在同一個時間，同一個地點舉行，每位主管都必須參加。每個人都要提出簡單扼要的報告，更新自己的進度，這絕不是開放討論或辯論的會議。任何需要領導團隊更深入探討的議題將在BPR會議結束後，立即在「細節檢視」（special attention review，簡稱SAR）會議討論。這麼做是要讓主要會議能專注在大方向的討論。穆拉利強調，在SAR會議上如果有任何討論，也是針對組織營運項目，而不會有任何政治考量或人身攻擊。那是過往的福特，他說。嶄新的福特只看數字。
沒有人回應。從現在開始，穆拉利繼續說，我們只有一個組織層級的會議，也就是「營運計畫檢視」（business plan review），簡稱「BPR」。這個會議每星期在同一個時間，同一個地點舉行，每位主管都必須參加。每個人都要提出簡單扼要的報告，更新自己的進度，這絕不是開放討論或辯論的會議。任何需要領導團隊更深入探討的議題將在BPR會議結束後，立即在「細節檢視」（special attention review，簡稱SAR）會議討論。這麼做是要讓主要會議能專注在大方向的討論。穆拉利強調，在SAR會議上如果有任何討論，也是針對組織營運項目，而不會有任何政治考量或人身攻擊。那是過往的福特，他說。嶄新的福特只看數字。
穆拉利的內心深處還是一個工程師。他將經營波音商用飛機部門遇到的問題看成是工程師要修正的錯誤程式。BPR會議就是他用來解決問題所發展的「演算法」。他相信相同的原則可以運用在複雜的跨國企業。福特將是這項假設的最佳證明。他傳給每位主管波音的簡報當範例，直到他們了解整個程序並能建立自己的範本。穆拉利要他們在空白處填入確實的數據，準備在下個星期四報告。他並告訴主管，行動的時間到了。
員工都知道問題出在哪裡，問題是領導者願意傾聽嗎？
他沒有責罵這些新主管，穆拉利和他們握手、記住面孔，改變所有流程，隨即就像龍捲風一樣離開玻璃屋。他會在走廊上擋住員工，詢問他們有沒有任何能改善公司流程的想法。中午，他會出現在員工餐廳，而不是到豪華的主管餐廳用餐。他總是拿著塑膠餐盤排隊，與會計師聊天，或者他會悄悄地靠近坐滿銷售分析師的桌子，詢問是否可以一起坐。對穆拉利來說，一扇開啟的門就像一張邀請函，他會探頭進去，看看發生什麼事。開會的人注意到門外的這顆頭時，會議常常突然中斷。
「你們在談什麼？」他會一邊靠近桌子，一邊問他們，有時還會和他們握握手、拍拍肩膀。穆拉利留在裡面聽幾分鐘，之後馬上離開，前往下一個地方，留下一屋子瞠目結舌的員工。
其實有很多員工知道自己的部門缺乏效能，也知道公司策略的缺陷，更知道如何改善產品流程，只是管理階層似乎對他們的話不感興趣。現在，終於有人願意聆聽他們的想法。電子郵件如雪片般飛進穆拉利的信箱，他會仔細地一一回覆。筆記本上更是寫滿各式各樣的註記。如果他覺得某一封電子郵件很重要，甚至會親自打電話給員工。穆拉利的作為很快成為員工在茶水間談論的話題。
員工都知道問題出在哪裡，問題是領導者願意傾聽嗎？
他沒有責罵這些新主管，穆拉利和他們握手、記住面孔，改變所有流程，隨即就像龍捲風一樣離開玻璃屋。他會在走廊上擋住員工，詢問他們有沒有任何能改善公司流程的想法。中午，他會出現在員工餐廳，而不是到豪華的主管餐廳用餐。他總是拿著塑膠餐盤排隊，與會計師聊天，或者他會悄悄地靠近坐滿銷售分析師的桌子，詢問是否可以一起坐。對穆拉利來說，一扇開啟的門就像一張邀請函，他會探頭進去，看看發生什麼事。開會的人注意到門外的這顆頭時，會議常常突然中斷。
「你們在談什麼？」他會一邊靠近桌子，一邊問他們，有時還會和他們握握手、拍拍肩膀。穆拉利留在裡面聽幾分鐘，之後馬上離開，前往下一個地方，留下一屋子瞠目結舌的員工。
其實有很多員工知道自己的部門缺乏效能，也知道公司策略的缺陷，更知道如何改善產品流程，只是管理階層似乎對他們的話不感興趣。現在，終於有人願意聆聽他們的想法。電子郵件如雪片般飛進穆拉利的信箱，他會仔細地一一回覆。筆記本上更是寫滿各式各樣的註記。如果他覺得某一封電子郵件很重要，甚至會親自打電話給員工。穆拉利的作為很快成為員工在茶水間談論的話題。
一名福特工程師詹姆士．摩根（James Morgan）決定放手一搏，抱著一大疊工程圖出現在穆拉利的辦公室。與穆拉利一樣，摩根也是豐田汽車產品發展系統的信徒，甚至寫過類似的書。他想讓這位新的執行長看看福特還有多少改進空間。他在桌上攤開十幾張不同的架構圖。當摩根一張一張解釋時，穆拉利靠近這些圖，仔細地研究這些不同的架構。穆拉利或許不是來自汽車產業，但他知道怎麼看工程圖。每張圖都在告訴他這間公司缺乏工程學的紀律。他問摩根是否有簡化的方式，摩根給他肯定的回答，因此穆拉利讓摩根負責這塊領域，並要他定時向他更新狀況。
與其整天煩惱福特的無能，還不如將精力放在諸如此類的發現。
真正的改革從二○○六年九月二十八日星期四 開始。
早上八點，福特高階主管聚集在總部十一樓的雷鳥會議室進行第一次的BPR會議。在亨利．福特與T型車黑白照片下，這群領導者圍繞在一個大桌子旁，就像亞瑟王（King Arthur）裡的騎士，而穆拉利就是亞瑟王。他很驚訝地發現，許多主管後面尾隨著助手或部屬，手上抱著厚厚一疊活頁夾，內容包含新執行長可能對他們老闆提出的各式問題的解答。穆拉利認為應該先清楚說明主管才是負責簡報的人。
「我很歡迎你們帶人來參加會議，」當他們魚貫進入會議室時，他說。「但這些人不准回答任何問題或發出聲音。」
主管之間相互交換了緊張的眼神。他們已經習慣由部屬回答艱深的問題或解釋細節。穆拉利提醒這些主管，他們才是負責人，應該知道所屬範圍的大小事。
「如果你不知道答案，沒關係，因為我們下星期會再聚在一起，」他微笑地說。「我知道到時候你絕對知道答案。」
與其整天煩惱福特的無能，還不如將精力放在諸如此類的發現。
真正的改革從
早上八點，福特高階主管聚集在總部十一樓的雷鳥會議室進行第一次的BPR會議。在亨利．福特與T型車黑白照片下，這群領導者圍繞在一個大桌子旁，就像亞瑟王（King Arthur）裡的騎士，而穆拉利就是亞瑟王。他很驚訝地發現，許多主管後面尾隨著助手或部屬，手上抱著厚厚一疊活頁夾，內容包含新執行長可能對他們老闆提出的各式問題的解答。穆拉利認為應該先清楚說明主管才是負責簡報的人。
「我很歡迎你們帶人來參加會議，」當他們魚貫進入會議室時，他說。「但這些人不准回答任何問題或發出聲音。」
主管之間相互交換了緊張的眼神。他們已經習慣由部屬回答艱深的問題或解釋細節。穆拉利提醒這些主管，他們才是負責人，應該知道所屬範圍的大小事。
「如果你不知道答案，沒關係，因為我們下星期會再聚在一起，」他微笑地說。「我知道到時候你絕對知道答案。」
在福特，開會就像是一種官場文化，大家會旁敲側擊公司真正的營運狀況，也是各部門角力的地方，更是主管逃避現實的地方。從現在開始，穆拉利要求不准有祕密。BPR與SAR會議將為公司最黑暗的角落帶來一線曙光，照亮各個面向。
嘲笑其他人向來是福特的消遣娛樂，是一個福特主管幾十年以來精通的技能。他們之所以能到達那個位置並非他們最聰明、能力最好，而是「分贓」的結果。在福特這樣的公司，弱者只有被排擠的份，唯有強者才得以生存。現在穆拉利告訴他們，所有人將在同一個團隊，他希望大家能相互合作。
嘲笑其他人向來是福特的消遣娛樂，是一個福特主管幾十年以來精通的技能。他們之所以能到達那個位置並非他們最聰明、能力最好，而是「分贓」的結果。在福特這樣的公司，弱者只有被排擠的份，唯有強者才得以生存。現在穆拉利告訴他們，所有人將在同一個團隊，他希望大家能相互合作。
這間企業幾乎停止運作約莫三十年的時間，他一邊研究福特的資料，一邊想著。公司這些人做過一次又一次的研究發現福特必須改變，但他們還是原地踏步，什麼也沒做。從來沒有人站起來來說，「這是我們必須做的事。」
與會主管結結巴巴地完成投影片報告。儘管穆拉利再三警告，還是有某些主管不以為意。他告訴大家，希望下次的BPR會議所有人都能準備簡單、明確的報告。如同他在其他會議上說的，他最基本的兩項要求就是「誠實」與「負責」。他真的十分親切，臉上總是掛著笑容，也不與人爭辯。他選擇傾聽，並讓員工自動退場。在這幾次會議上穆拉利聽到的根本只是一堆廢話。但是，他有一套內建的廢話偵測系統，並知道如何在適當時機表現出來。他了解，一旦在同事面前陷入窘境，這些人下次要說謊前必定會先三思。
與會主管結結巴巴地完成投影片報告。儘管穆拉利再三警告，還是有某些主管不以為意。他告訴大家，希望下次的BPR會議所有人都能準備簡單、明確的報告。如同他在其他會議上說的，他最基本的兩項要求就是「誠實」與「負責」。他真的十分親切，臉上總是掛著笑容，也不與人爭辯。他選擇傾聽，並讓員工自動退場。在這幾次會議上穆拉利聽到的根本只是一堆廢話。但是，他有一套內建的廢話偵測系統，並知道如何在適當時機表現出來。他了解，一旦在同事面前陷入窘境，這些人下次要說謊前必定會先三思。
穆拉利的部屬立即了解這位新主管會用一些暗號提醒他們處於「危險」的狀態。「好了」就是其中一個。第一次的「好了」代表「謝謝你，這部分已經夠了，請講其他部分。」第二次的「好了」是指「你講的內容很無趣，我不想聽了。」第三次的「好了」則是「如果你不馬上閉嘴，我會炒你魷魚！」「停止」的意思和「好了」差不多。至於「真的嗎？」也有三種不同程度的意思。當穆拉利第一次說「真的嗎？」真的是指「如果是這樣，那真的很有趣。」第二次為「我覺得你講的都是廢話。」而第三次，沒有人願意聽到的第三次則是「你要不要收回剛才的論點，否則你的工作可能不保。」
幾次會議下來，主管間的談話幾乎圍繞在如何破解這些密碼、暗號。
幾次會議下來，主管間的談話幾乎圍繞在如何破解這些密碼、暗號。
McKinsey & Company asked Mulally how he
maintained his mental and physical stamina, to which he responded:
"Everybody always talks about how you need to manage your time.
You need to manage your energy as well. You first have to ask, 'What gives me
energy?' There can be lots of sources: your family, exercise, your spiritual
well-being... In our house, we had a family meeting every week—the family BPR
["Business Plan Review"]—where we reviewed what we needed to do and
the support required to get us through the week. It is another kind of process
step, and a really important one
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