償還書債ing
謎之音：好書出來的速度>>敝人吸收閱讀的速度…XD
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沒錢買書的，大陸
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策略是什麼
(惡搞的)石化業工安防災策略與SWOT543
序 千里之行，始於足下∕司徒達賢
前言
好策略背後的邏輯三要素
1. 對於問題與需求的診斷
（要花一半以上的時間觀察和思考，但大家以為你很閒/沒做事）
2.
解決問題與障礙的方針與具體方案
(如果可以最好要事前測試、確認假設情境與條件的正確性)
(如果可以最好要事前測試、確認假設情境與條件的正確性)
3.
協調行動的一致性與優先順序
（要有勇氣跳出來橋、say no與面對衝突）
（要有勇氣跳出來橋、say no與面對衝突）
具備以上邏輯架構也才能辨別策略的好壞，壞策略有由其生命與邏輯，把策略當成設定目標的練習而非解決問題的方式、迴避分析遭遇的障礙與難題、也讓主事者無須做出困難抉擇(試圖面面俱到)。
︱第一部︱何謂好策略、何謂壞策略
策略的基本觀念是用強項去彌補弱項，或用強項去掌握最有可為的機會
力量來自於
1.用洞見眼光看待環境，重新定義與認識所謂優劣勢=>創造新的機會與優勢
2.協調整合指導方針與實際行動，而非同時追求一堆無關甚至相互牴觸的次要目標與KPI
第一章 好策略是出乎(大多數參賽者的)意料
大部分的CEO其實也是見閉門造車、樹不見林、沒有方向、搞不清楚狀況與無法擺脫組織惰性的尸位素餐（只會嘴砲唬爛所謂使命、遠景和組織文化）
只有少數長眼的，會懂得鴨子划水、不斷辨識機會之窗、等待時機成熟，以完美掠奪者的姿態捕獲此一機會。
策略的力量與優勢來自於：競爭對手沒有策略、也不期待你會有策略…（而其實你是守在暗處伺機而動的掠奪者…）
好策略具備意願、能耐去不斷鑑別情勢發展，也必須聚焦資源，做出取捨。
備註：
其實不應該偏激地批判經理人尸位素餐，我自己平常也是尸位素餐，在商場上的真實狀況其實有如賽局，大家都在揣測對方會怎麼做以及對方怎麼做之後我們該如何反應，所以大部分的時候，大家想出來自以為英明的所謂高明策略，其實是無效的(被對手的反應抵銷或馬上被別人模仿追趕)；有如紅皇后效應=>你必須努力奔跑才能留在原地，如果想要前進，必須要加倍努力，才相對於競爭對手進步/取得優勢。
以上作者的說法簡化了經理人面對競爭賽局的複雜性。
敗部經濟學
第二章 找出隱而未現的力量
洞察與重新定義所謂的優劣勢(或是所提供的產品和服務)；掌握情勢中隱而未顯的力量與優勢
大衛和哥利亞=>以長擊短
沃爾瑪=>定義自己是商店的網路，而非（需要考量規模的）單一商店
美蘇戰略=>間接競爭：運用你的優勢迫使對方必須付出心力追趕
第三章 什麼是壞策略？
壞策略≠沒有策略或失敗的策略
壞策略有明顯的錯誤陳述與思考方式：偏好談論目標(以為只需要設定目標)、而且往往提出的是不連貫或不切實際的目標，絕少提及如何行動並用華而不實的詞語掩蓋缺陷與空洞。
華麗空洞的口號
充滿虛無的構念，真正的專業與洞察力能夠化繁為簡，讓人聽懂重點。
沒有面對問題與挑戰
如果沒有把達成目標會遭遇的障礙與問題鑑別出來，只會徒增不切實際的目標、預算和期待，不會產生可行的策略與行動。
對照組：
謹慎定義挑戰與目標、具體列出期望克服的
誤把期待的目標當成策略
不是練習畫大餅與提出遠大的願景，而是找出哪些非做不可的事，而這些事情可以讓公司產生成長、也要清楚鑑別公司的關鍵優勢與資源(槓桿支點)=>然而多數執行長卻比較於傾向設定白日夢/幻想未來豐功偉業+激勵大家挑戰更遠大與虛幻的目標。
對照組：
想清楚如果要一擊奏效的話，需要哪些情境與條件的配合，以及眾人如何按部就班達成目標的執行計劃步驟。（商業競爭不單只靠資源/力量與意志力大小，更是洞察力與能耐的競爭）
採取壞的策略目標
壞的策略目標在於一糰亂、見樹不見林、太多/無法聚焦、不切實際(難以評估是否達成或其成效)
一些所謂的策略目標與KPI，往往看的只是結果面，沒有考慮到導致此一不佳結果的先天背景條件限制(EX：不同學區用相同升學率與休學率來當目標=>都會地區和偏遠地區的社經條件差異極大)
關鍵在於是否能夠洞見與診斷出因果關係間的脈絡（然而罩門在於，很多領導人連例行事務都窮於應付、根本沒時間靜下心來好好思考與關注問題冰山下的9/10脈絡）。
第四章 為何會有這麼多壞策略
評估外部機會威脅與自身的優劣勢，本來就是帶著自身主觀的偏見，因此發生錯誤非常合理；要得到好策略必須耗費心力按部就班釐清隱而未顯的盲點、未被證實確認的前提假設（更遑論考量相關利害關係人的權力鬥爭、組織政治的潛規則）
不願意或無力抉擇
案例：迪吉多公司，三種策略各自言之理，訴諸表決陷入投票矛盾（而且經理人會不理性的形成黨派，無法正視到不同方案的優缺點，只是相互攻擊，沒有跳脫出來思考更佳的方案），最後無法達成共識、亦無法做出抉擇，錯失策略窗口時機。
組織通常沒有辦法做出破釜沉舟的重大轉型抉擇，除非致命威脅就在門口張牙舞爪；連貫性的策略執行過程，會把資源推性特定目標、形成組織慣性，要改變組織慣性與資源運用方向是個艱辛的過程，改變策略目標會引起劇烈反彈(創新者的兩難也是描述此一陷阱)（對照組Intel 退出DRAM）
如果抗拒此一壓力，試圖做出每個人都能接受的選擇，通常等於沒有做出選擇。
範本式策略(照本宣科/自欺欺人)
領導人要有魅力、在空白處填入願景、使命、價值觀和策略，以表格填空，取代困難的分析於協調工作
新思維的影響
唯心論的觀點：自我催眠-不斷想著成功就會成功，只要有心人人都是食神，只要有心，每家公司都可以達成不可能的任務，包含所謂的第五項修練；造就了更多的空洞遠景與策略口號。
備註
個人倒是覺得唯心論與內心的修練，雖然可被批判不夠具體，但可以間接幫助經理人找出自己的盲點與負面思維(幫助死腦筋活化、發揮想像力與創造力)，對於成就事業應該還是有幫助的。（好策略需要洞見，洞見源自於經理人自己獨特的觀點與擺脫貪嗔痴慢疑）
第五章 好策略的核心
診斷
究竟發生了什麼事、對於事件的代表意涵做出判斷，而診斷常以比喻、類比和參考對象或者已經得到認可的架構或標準來加以比對(benchmarking)與呈現
指導方針
方針不是長程目標、願景或理想境界的模樣，而是掌握狀況的方法與排除不相關行動的判斷準則
要有事前的診斷，才有其他可替代的指導方針、也才能評估指導方針的可行性=>指導方針讓執行者了解要做哪些事、理由、方式與分寸拿捏
協調一致的行動
行動不可能避免艱難的部份、也絕少能夠同時滿足各種衝突的目標；而各單位間的協調不會自動產生，必須要基於整體與長遠的利益來調整整個組織與系統的運作。
要注意協調一方面可以帶來龐大的動能，另一方面卻也是很大的潛在成本內耗(協調妥協會阻礙去除各種面向的專業考量與最佳化)；要盡量保留各單位的彈性，只在必要時才出面。
備註：
感覺這裡的論述出現了兩難的弔詭=>整合協調雖然可以發揮整體的貫性力量，卻也讓組織失去了其他方向可能性的注意力與調適的可能性（只有後見之明才能知道組織的這個方向抉擇是否正確…）
︱第二部︱策略力量的來源
發現著力點，以擴大效益；力量來源包含：槓桿作用、近似與循序漸進、回饋強化、聚焦
第六章 使用策略槓桿
槓桿力量的來自於以下三者：預測他人會如何行動+洞悉情勢中的關鍵支點+集中力量解決關鍵問題
預測他人行動與市場情勢變化
案例：殼牌石油的商業預測
重點不是去猜測情境會如何發展與最可能的情境，而針對各種不同情境都有因應對策與持續因應情境變化(重點不是方向趨勢，而是這些方向和趨勢會持續多久之後反轉與破裂)
預測不是超能力，只是考量不同利害關係人的習慣、態度偏好、政策與慣性。
察覺支點
案例：柒和伊控股公司
日本客戶喜新厭舊，7-11每年要週轉70%商品；大陸客戶要求整潔貼心，服務人員戴白手套迎接客戶
重點不是財務目標或利潤計劃，而是對於哪些作為能夠創造業績與優勢的洞察力；支點也有可能來自於對方認知的矛盾衝突。
集中力量
如果資源不是有限的，必無須抉擇目標；如果投入資源的程度(不大)對手能夠加以因應，那麼效益便無法發揮。
投入資源通常要超過一定門檻，才能發揮效益
主管的認知與能力有限，也不容許有太多目標
案例：蓋堤信託基金，不是花大錢買藝術品，而是投資在藝術人才教育計畫
第七章 訂定近似目標
不是一不登天，而是採取一系列分階段的目標與計畫
案例：甘迺迪總統的登月計畫
消除模糊性
多數組織內人員，沒有詳細/具體規格便無法做事-領導人的價值在於吸收並承擔對於未來的不確地性與模糊性，交付一個較單純、可解決的問題給部屬。EX:太空總署噴射推進實驗室沒有預測月球表面，而是給出形容假想(預測)
創造選項
EX：商學院的策略
目標=>「讓學生找到好工作」，具體的近似目標=>研究哪些公司應該雇用該學院的畢業生=>成立專案委員會研究這些企業要求與標準
目標=>「提高學院知名度」；具體的近似目標=>成立媒體經營課程，以吸引媒體人士就讀參訪，並方便讓畢業生進入這些媒體工作。
設定目標時，不同層級間的協調
協調如同爬樓梯，必須先踏上比較低的階層，才能繼續往上爬
要先駕馭基礎業務，然後再談多國語言與不同文化間營運的複雜性，最後再談國際業務與從全球市場中獲益。
第八章 環節系統
排除中間的瓶頸與限制因素
案例：義大利倫巴第一家機械公司
問題=>機器老舊不能跟對手比+人員素質低/技術不精湛=成本太高沒有競爭力
第一階段：投資改善機器
第二階段：提昇人員專業素質
第三階度：逐步檢查每個零件與生產步驟，找出最大改善步驟，降低成本
案例：宜家家居
推動一連串相互影響、環環相扣的活動，能創造額外利益並讓既爭者難以模仿。
第九章 運用設計（佈局）
這一章算是精隨
權衡
策略處理的是大規模的設計問題，各條件與系統間存在複雜的交互作用與抉擇取捨，EX：成本VS效益、安全穩重VS速度操控性，問題在於如果將某依部份最佳化，其他部份會出現問題
觀念是一種設計，而非計畫或選擇；而資源越少或挑戰越大，越需要巧妙與嚴密的整合；而越綿密的整合與設計代價則是聚焦範圍越狹隘、使用上應變性更差
案例：旅行者一號太空船
企業的興衰
策略資源是長期逐漸建構、發展、設而來的持久財，例如專利、隱性的作業活動間整合等(機器設備、經理人都不算是策略資源)，EX：建立水壩需要花勞工，水壩建造完成後可以吃很多年(水壩是策略資源，但勞工不是)
暨有的資源可以使組織發揮槓桿作用，但也可能是公司創新的阻礙
EX：全錄因為有普通紙影印技術，而呼略機器送紙技術
成功導致組織鬆懈與自滿，進而走向衰敗式微=>永遠要學習新秀(如何運用更少的資源)征服老企業的設計策略思維，而非成熟公司的裝腔作勢
撥亂反正
案例：帕卡重型卡車
問題與挑戰
1.卡車除非已經使用很多年，否則沒人相信你的卡車比較耐用/使用期限更長=>需要花很長時間建立聲譽、失去卻很快
2.高品質的機器設計並非自學就能設計出來，需要設計師之間長年相互學習，公司也要有良好穩定的環境才能累積工程師的智慧與經驗
3.即便有明確的數據，人們通常短視，不會為了長期利益而犧牲短期利益
定位：從駕駛的角度而非資產的角度來看
1.一天駕駛16個鐘頭，車子要舒服
2.兩位駕駛能降低閒置時間，在車上設置臥鋪
3.車子有型(駕駛意見影響車主決策)
不生產小型卡車、只生產重型卡車；也不生產廉價經濟型卡車，只關注重型卡車和重型卡車駕駛，不需聘請顧問辨識核心競爭力與目標客層=>只要這個行業的經濟與購買者行為沒有重大變化，此一產業市佔率的結構不會有太大變化。
第十章 聚焦
案例：皇冠製罐
不要硬拼規模經濟、標準化與成本最低（放棄議價力）
也可以是聚焦、針對多個小客戶、多樣需求的差異化(niche)
第十一章 成長
案例：皇冠製罐．義大利電信
這一章是再提醒注意經理人容易陷入好大喜功與成長的陷阱(相信購併可以降低公司成本或藉此把公司內競爭對手主管下放到次要的事業)
健全的成長不需要藉者購併來操控，成長是企業能力擴充、市場需求不斷增加與具備優異廠品和服務的結果。
第十二章 運用優勢
優勢來自於雙方的差異，而領導人的工作在於辨識出關鍵的不對稱之處，並將它變成自己的優勢
無論是個人、組織或國家，都不可能具備所有面向的優勢，只會在特定條件的局面中具備優勢，運用優勢的秘訣在於了解情況的特殊性。
案例：美國對阿富汗的策略
洛爾國際，eBay
能夠增加價值的潛力與方法才有趣
並非人人都知道自己在做什麼
某些隔離競爭的機制太薄弱
用專屬的技術知識為基礎，來擴大競爭優勢與產品線
不斷移動或成長(EX：window的升級)
第十三章 運用動態(外部的變革浪潮)
外部的變革浪潮如同為帆船提供動力的風，不是任何個人或組織所能推動，認清變革的浪潮有助於產生正確的觀點。
而多數人只注意到變革的錶面影響，必須更深入了解造成影響背後的原動力，才能對這些進行中的變化發展出有效的預測觀點。
案例：思科系統(連結不同廠牌的電腦網路與印表機)
通訊業和電子業的成功基礎由硬體轉為軟體程式碼=>不再需要特定目的製作專用晶片，而可以在計算功能已經夠強大的通用晶片上，執行特定目的(僱用軟體工程師不見得比硬體工程師便宜，然而在軟體上修改錯誤的成本遠低於更換硬體)，軟體比硬體在開發週期上短且划算，除需非要提升運算速度才需要更新軟體=>電腦產業由垂直整合解構為水平分工（零件變聰明、功能模組化與模組標準化，導致不需要特別關注如何整合與專屬的系統工程。）
思科掌握的變革 風潮
第一波 微處理器的功能進步(從硬變軟)
第二波 企業網路的興盛與設備間的資訊傳遞
第三波 網際網路的興起(不同網路協定，而各家守著自己規格)
第四波 網路必成大眾生活的必需品
如何發現變革中的路標與風向
成本增加
特別是開發成本，ex:彩色底片取代黑白、活塞取代噴射引擎
解除管制
政府法規鬆綁，政府法規或補貼也妨礙了商場參賽者認清自己的成本
可預見的傾向
耐久財越快被採用，市場越快飽和
市場領導者會讓產業中的其他中小企業難以生存？
目前的先行者會是未來的贏家？
備註：這些預測都會失準，所以市場才會有趣與高報酬(高風險)
現存公司對於變革的回應
反抗、排擠的慣性
吸引(群聚)
塑造出產業的規模與群聚效益
第十四章 運用慣性與亂度
組織的先天罩門
1.
慣性(改變運作方向的惰性)
2.
亂度(組織越大效率越低)
涵義：
策略的成功往往是因為對手的反應惰性與運作沒有效率
很多組織的挑戰來不是來自於外部的威脅與機會，而是如何克服自身的慣性與亂度
慣性的來源
例行性程序
案例：大陸航空使用以往法則預估不同航線的成本，結果錯估民航局放框管制後的成本結構(最後執行長舉槍自盡…)
文化
案例：AT&T有貝爾實驗室深入探討自然界的根本原理，卻沒有能力開發消費性產品
打破文化慣性的方法：
1.
簡化=>撤除過多的管理階層、業務與所謂常規/流程
2.
拆解作業單位=>打破私下的政治結盟、相互補貼
3.
替換一個新的領導人，來傳遞與建立新的規範和價值觀
代理慣性
利用客戶的惰性、不作為
EX: 銀行利用退休人員存戶不精明的慣性，賺取利差；電信用戶沒有轉換數位線路
亂度
公司利潤被高階經理人以各種形式中飽私囊，而他們唯一的貢獻就是運氣與在公司的資歷高過其他人成員。
組織的亂度可以用駝峰圖來加以觀察(營收獲利應該要與店面數/產品數/員工數成正比)=>必須整頓落後虧損的分店與調整不同產品線(盡量不要重疊=>而非放任八仙過海各顯神通或交互補貼/粉飾太平)
案例
丹頓公司
通用汽車
其實管理階層與顧問主要任務即為消弭亂度/維持水準與秩序=清除庭園中的垃圾與雜草
第十五章整合應用
案例：矽圖．輝達
︱第三部︱策略家如何思考
除了從客戶與競爭對手的角度來看待局勢，也要檢視自己的思維(盲點和偏見)
備註：這部份的修煉可參照以下先前文章
金錢實驗室裡的人性考驗
思考的藝術
窮查理的普通常識-人類誤判心理學
為何預測與打敗市場很難
討論因果關係的方法
第十六章 策略科學
策略是一種假設
策略背後如果沒有理論與邏輯支持，那它一點意義都沒有；重點在於知道「這樣做與那樣做會有怎麼樣不同的結果」
備註
難處在於：策略決策是社會科學，不是自然科學=>沒有辦法用實驗和對照組來驗證兩種說法的優勝劣敗；甚至結果揭曉後，還是可以有很多的爭議與不同見解
好的策略視基於知識或經驗的可行性假設，要處理界於已知和未知間的邊緣地帶；與他人的競爭會將我們推向知識的邊緣，唯有如此才能發現領先對手的機會=>令人不安的不確定感，其實正是機會的徵兆！
用科學經驗主義來驗證各項假設=>透過事實來驗證感覺與猜想、也要留意證據與異常來否證推翻錯誤的假設。
異常反常現象的存在，突顯了學習的機會；然而異常現象平常時候並不存在，只有敏銳的觀察者，才能夠從事實與理論常識期望間的比較與差異中，偵測意識到此一異常的存在。
案例：星巴克
為什麼義大利的現沖咖啡館充滿活力與受歡迎？而生活水準相似的美國人就該接受安於劣質的(三合一即溶)咖啡？
驗證假設
第一個難題(假設)=>美國人的口味與消費習慣會改變嗎？
在美國，咖啡是要取代茶，在用餐和休閒時間(大杯)飲用
在南歐，咖啡是酒的替代品，在氣氛活絡的吧檯小杯飲用
第二個難題=>義式濃縮咖啡/咖啡館不是新概念，他人不認同則無關緊要(生意做不起來)，如果反過來大家認同+紛紛仿效，也是災難(競爭者太多)
他開設自己的咖啡館Giornale=>剛開始完全是義式風格
從測試與觀察客戶反應當中(累積資訊與驗證)，try 出本土化的recipe
運用(經過驗證的)資訊定位自己與架構營運模式
星巴克是量小(質優價高)而非便宜量大(Kraft)
星巴克是連鎖餐廳而非咖啡店
星巴克是美式咖啡、而非義式咖啡
星巴克是垂直整合
第十七章 善用你的思考力
備妥各項抗拒短視的工具
對於事情初步的看法，往往只觸及策略的某些面向與要素；要從局是診斷當中得知事實，到如何解決問題的指導方針，再到行動落實所須的協調都要考慮
先找事實証據、診斷與定義問題；不要想直接開槍
發展質疑自己的能力
創造不同或對立的選擇，再否證測試這些選擇的可行性
虛擬專家小組會提出的問題：
l
此一解決方案會有哪些問題與後遺症？換做你是對方會如何處理？
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為什麼對方應採用你的想法？採行行動會有什麼後果？有沒有其他更好的作法？
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這個方案與作法能否fit當事人的人格特質？這些人會挑選哪些面向切入？
養成紀錄自己判斷歷程/決策過程的習慣，以利後續檢討改善
可以預估會議中會討論哪些議題、不同人員的立場和態度；記錄以上事前的猜想和事後的狀況進行比對。
第十八章 保持理智
好策略來自於客觀審慎的情勢評估，運用洞察力發展出縝密的計畫
壞策略來自於自大傲慢的主觀偏見、人云亦云。
股價高低和該公司或產業前景是否真的會持續成長是兩碼子事=>當一些主張與看法都有邏輯/言之有理時，必須用系統(邏輯推論)以外的知識來判定真偽
人類思想與誤判的五個陷阱
1.
系統複雜、難以一窺全貌
沒有人能夠看清全貌、與正確猜想發展態勢/力道
2.
一帆風順的樂觀期待
黑天鵝永遠存在
3.
個人與組織的短視與冒風險
錯誤的代理與誘因機制
4.
社會的從眾現象
使我們相信一切都是正常或都不正常
5.
內部偏見觀點
以為自己、所屬群體、持有物品、專案、公司、國家是獨特不同的（忽視基本的統計前提比率與前車之鑑）
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