兩種不同的練功方式與理念作法
劍宗(由外而內)
先習其形與招式，再體會領悟其內涵與精神
依據ISO架構與條文(一切依條文為準，自行”詮釋”條文標準)
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| ISO條文架構下的"系統"觀 |
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| 超怕條文魔人，什麼問題或現象都套條文 引經據典... |
優點：
- 即學即用速成、按圖索驥與像不像三分樣
- 能夠從無到有很快架構起來，先求有再求好
- 遇到問題可以套條文，尋求指引(理想應然)
憂點：
- 條文標準著重於What, but not How nor Why
- 之其所以，不知其所以然
- 表面上所有的問題現象或疑難雜症都可以套系統條文(定罪開CAR)，實際上有說=沒說(缺失或不符合只是問題的現象，至於該如何對症下藥與分析問題根因，通常在條文中找不到答案)
氣宗(由內而外)
依據其內涵與精神，來發展對策，條文劍譜不過只是”參考”指引
依據PDCA的簡單法門（=摸著石頭過河與試誤法，遇到問題先問Why and How）
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| 超怕道德憤青，什麼問題都說老闆不重視(領導)、同仁不用心(組織文化) |
氣宗的優缺點剛好和劍宗相反
天下沒有白吃的午餐、練功沒有捷徑
- 劍宗的路數-朝四幕三/短多長空
- 氣宗的路線-朝三幕四/短空長多
大家知道PDCA出自於戴明，而戴明對於「系統」的認知與理解方式，不同於ISO系統條文!
（危害告知：理解戴明，無助於幫公司通過查證，取得ISO證書）
而PDC(S)A只不過是一個管理「系統」的簡單法門(=概念與口號)
關於理解「系統」的科學理論與knowledge有「舊三論」與「新三論」
「舊三論」
- 控制論（Deming: Theory of Knowledge and Understanding Variation）
- 系統論（Deming: Appreciation of a system）
- 資訊論（Deming: The psychology of human）
控制論與系統論
- 古典控制 Input=>process=>Output （單純的線性關係，增加投入、產出等比例增加 e.g., 車催油門，油門越大，車速越快）
- 現代控制 Input=>process=>Output=>feedback(調整input 或process的輸出，依據與目標值間的差額等比例變化, e.g., 車子的定速控制)
- 系統控制 Multiple input=> interacting process=>Multiple Output and Feedback Loop ( e.g., 車子的ACC跟車與自動煞車控制)
「控制」本身隱含著對於投入產出的因果關係推論，
推論=依據規則處理資訊=「資訊論」的範疇；
而控制要考慮影響投入產出的邊界條件=看單元間的互動=「系統」的whole picture
對於「系統」而言
生物、組織與社會可謂是開放性系統=互動關係複雜與因果/投入產出不確定（不可預測、屬於社會科學的範疇）
封閉性系統才能適用傳統物理學或熱力學定律(可預測與自然科學的範疇)
把系統拆解所得到的理解≠系統整體(系統1+1>2，不能用傳統機械論或泰勒的方法論來理解系統。e.g., 光看每個神經細胞的物理化學反應，無法解釋人腦的意識與認知)
系統（制度企業或生物個體）的存在或穩定，都取決資源或能量：
流入>流出=存活與成長 流入<流出=死亡與衰敗
（天地，萬物之盜；萬物，人之盜；人，萬物之盜。三盜既宜，三才既安）
從「資訊」的觀點而言
「系統」有如一個black box，只能透過更多的資訊(input 與output的結果)來揭開黑箱內的運作方式
我們所觀察的不是自然本身，而是由我們的認知方法(與大腦思維認知黑箱)所揭示的「那個自然」。
受限於以上這點，形成了自我實現與互為因果的現象(一個女人的行為表現是妓女或淑女，取決於她被對待的方式；男人亦同)
從「舊三論」的角度來看，「系統」運作的不好/不到位或空轉，根因有三
- 控制不好，沒有找對driving force or incentive，乃於對於投入產出與因果關係的知識不夠/認知理解不正確
- 資訊解讀錯誤或認知障礙，雞同鴨講/個人腦袋成見對於現實運作的扭曲(期待現實運作要符合自己的期待與想像)
- 見樹不見林，只關注局部的小系統或單位績效，忽略大系統或組織整體（個人鑲嵌在部門運作、部門鑲嵌在公司運作、而公司鑲嵌在供應鍊與各種利害關係人的影響脈絡中）
「新三論」
- 協同論
- 突變論
- 耗散論
協同論（Haken Hermann;
Synergetics）
描述各種系統和運動現象中從無序到有序轉變的共同規律，而系統是不同利害關係人/單元間的相互配合與協作。在一定條件下，由於單元與子系統相互作用和協作、干擾和制約，這些子系統組成一個更大的系統與先後順序及高低序列(Natural Law)。
e.g., 就製造業運作的權力結構，客戶>老闆>業務>研發>生產>品保>設備>廠務>環安
突變論（Catastrophe
Theory）
系統從一個穩態突然轉變到另一個狀態的穩定
在自然界和人類社會活動中，除了漸變的和連續光滑的變化現象外，還存在著大量的突然變化和躍遷現象，自然界或人類社會中任何一種運動狀態，都有穩定態和非穩定態之分。在微小的偶然擾動因素作用下，仍然能夠保持原來狀態的是穩定態；而一旦受到微擾就迅速離開原來狀態的則是非穩定態，穩定態與非穩定態相互交錯。非線性系統從某一個穩定態（平衡態）到另一個穩定態的轉化，是以突變形式發生的。
歷史變化是往往跳躍/不連續的突變，而非當事人以為未來延續未來的認知
耗散結構論(Dissipative
structure theory)
系統與組織不是在成長就是在衰退-生老病死
所謂耗散是指當一個遠離平衡態的系統不斷地與環境進行物質、能量和信息的交換，在內部各單元之間的相互作用下，負熵增加，使組織序度的增加大於自身亂度的增加，形成新的有序結構和產生新的能量的過程。而管理耗散結構就是管理耗散過程中形成的自組織和自適應企業組織系統。管理的實質是一個負熵（降低亂度）的過程。
任何開放系統，內部的控制都要以與環境的輸入輸出為條件，必須不斷與外部環境進行物質、能量、信息的交換，表現為人才、物質、資金、設備、產品等與外部環境的交流。只有當這個交流處於平衡狀態時，才能保持其管理結構的不斷改善和管理水平的不斷提高。即負熵值(序度)的持續增加。否則，系統將不能運行，致使系統的內部人力、物力、財力調配發生困難，系統熵值(亂度)增加。
從「新三論」的角度來看，「系統」運作的不好/不到位或空轉的根因則是
- 系統所處環境資源與組織情境的制約，除非組織情境與脈絡改變，否則其變易或風險潛勢達成某種均衡、維持在某一範圍與水準(直到突變發生)
- 時機尚未成熟，組織有慣性、人有惰性；只有組織情境與環境脈絡改變，才會刺激轉變與突變的發生（往上提升或向下沉淪）。
- 生老病死與出錯是組織的常態(遵守熱力學第二定律)
系統與組織的存在追求穩定與維持平衡，而尋求穩定與均衡需要能量與資源
組織的存在價值=收入-成本(input與獲得>output與代價)
因此組織領導與成員
要不開源：
- 找到外部的資源(生態殖位niche、市場機會與客戶、投資人或政府挹注資金)
要不節流
- 降低內部損耗、交易成本(建立制度、透過領導與管理，協調群眾方向一致)
- 然而組織越大，所需資源與耗費發散的能量大，越難維持。
組織的再造與系統的改變
不過是
1.外部環境、資源能量、地位態勢的轉變
2.上層價值抉擇與理念的調整(改變資源分配、組織架構、KPI遊戲規則)
3.中層制度與權責的改變（承上啟下）
4.低層的實務運作的調整(因勢利導/逆來順受)
5.整體(由上到下)自我意識的轉變與自我強化(可以是良性循環、也可以是惡性循環)
Management by Change
結論：
- 從ISO條文的角度，所有的缺失都是改善(=不可接受，難聽)機會(好聽)，有說=沒說
- 從戴明(系統變異)的角度來看事故的發生，有時候是特殊因素(失常的outliner/ special cause=無能為力)，有時候是系統因素(systematic variance and common cause=可以持續改善)
- 從舊三論的角度，所有的異常都是知識不足或認知偏誤(可以持續改善的系統因素)=相信所有事故可以預防
- 從新三論的角度來看，所有重大事故的發生，都是陰錯陽差或冰凍三尺（無法改善或預測的系統性變異）=事故無法預防
- 從氣宗(或新三論)的角度看，劍宗(舊三論)可謂是過度理想與傲慢本位，不夠謙卑、正視自己無法掌握系統全貌的可能與不夠尊重系統與各利害關係人的選擇或缺陷(Natural Law)
- 諸行無常、諸法無我，認清系統大象的全貌與自己的成見偏見，可以少一些庸人自擾與相互折騰
上德不德，是以有德；下德不失德，是以無德。上德無為而無以為；下德無為而有以為。上仁為之而無以為；上義為之而有以為。上禮為之而莫之應，則攘臂而扔之。故失道而後德，失德而後仁，失仁而後義，失義而後禮。夫禮者，忠信之薄，而亂之首。
一個透過詮釋事故發生因果，意圖說服高層老闆的簡報
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