頂尖獵才公司的識人技術：無論工作、生活，只留對的人在身邊
超讚的心得整理
序章──在競爭激烈的獵才世界磨練的技術
你有「看人的眼光」嗎？
看得見學經歷證照經歷，看不見的動機、潛力與未來反應發展=>識人
識人的用途
- 找出有潛力的應徵人選與客戶
- 判斷善惡=>篩選掉反社會/罪犯人格的候選人
- 打考績不是憑感覺=>判別優劣
- 不要浪費時間指導沒有潛力的部屬
- 捲入各種非必要的糾紛、遠離渣男渣女
鑑別人才的世界級頂峰集團
獵才對象是年收2000萬(一億日元)以上的高階主管
除了獵才，也對服務客戶公司提供內部人員晉升潛力的評估報告(誰是接班人)
不允許看走眼的壓力=開F1賽車(但這種駕駛技術無法用在一般道路=生活)
寫這本書的兩個理由
1.獨特的歷練與經驗=>任職過顧問、大型企業與新創企業
2.非主流人士=>非典型菁英
看透他人，就是看透自己
看透他人=>
- 看見其能力與性格缺陷，而非看得見的學經歷
- 判斷這個人能不能合作或交往結婚
- 知人者智，自知者明=>客觀不帶偏見的審視/了解自己：適當的設定對於自己的期待值與管理他人對於自己的期待
- 選擇可選擇的，對於不能選擇的知道如何拿捏分寸
第1章──工作、生活都需要「看人的眼光」
「看人的眼光」可以用在誰身上？
可選擇≠容易選擇
階層越高，選擇空間越大，選擇決定發展與命運
「看人的眼光」有何幫助？
能量強弱VS善惡四象限
- 優秀無害=>不能錯過(優秀是指能力與潛能，而非表面的學經歷)，錯過通常是因其學經歷不佳、不夠亮眼
- 平凡無害=>不用過度期待、抱持感謝的心友善相處
- 平凡有害=>能力不佳卻善於偽裝營私語能言善道，會被騙是因為偏見與利令智昏
- 優秀有害=>有很強的負面情緒(會貶低他人或同情心低)，同事部屬對這種人的評價不佳，但外人看見這些人優秀的學經歷，對這些人有好感
看人的眼光=能夠看出：
- 「優秀(有潛力)無害」與「優秀(自私)有害」的差別
- 知道優秀有害的人對於組織的傷害
我們的「優秀標準」其實很奇怪
優秀的人戴著平凡的面具
- 帥哥美女、西裝套裝讓人以為是成功菁英(以貌取人)
- 人會對跟自己經歷相似的人選有好感(帶著偏見看人)
- 有執行力、耐性與老實做事的人，通常都不亮眼
同樣的，「有害標準」也很奇怪
有害其實就是白領犯罪與有毒員工
工作表現出色、善於察言觀色，這些營私與有毒行為不易被查覺
能力強態度惡劣的高階主管，往往危害企業更烈(呵呵，想起上輩子遇到幾位晶圓廠廠長…)
可惜很多組織與高層沒有能力本事，必須依賴這些學經歷亮眼的高層+更沒有勇氣處理有害高層，所以引狼入室自食其果。
無意識的「認知偏誤」蒙蔽我們的雙眼
認知偏誤(造成錄取”優秀”有害的人選與錯過”平凡”無害的人選)
- 名校、高學歷
- 月暈效應(大公司迷思)
- 能見度與能言善道的偏差
認知偏誤的可怕之處：你”覺得”人選優秀(有好感)，你就會一直收集候選人的優點
你”覺得”人選不佳有疑慮，你就會一直收集候選人的缺點與疑慮
「優秀且無害的人」的意外陷阱
優秀且無害(願意做事)的人
心直口直、沒有防備心，容易失言(話語直白讓人容易理解，言者無意聽者有心)
e.g., 行銷與品牌好感塑造，就是要讓客戶染上毒癮
人有各種個性與癖好，世上沒有完美的人=>請秘書或公關法務輔助以上優秀人選，叮嚀謹言慎行。可以做自己，但接受訪問與公開發言要謹慎。
「識人」的真正目的
事前認清風險與疑慮，事中進行風險管理=>一樣米養百種人，對壞人做好事反而得到惡報
讓彼此的人聲順遂(少一些後悔與早知如此)
專欄 「沒有看人眼光」的誤解① 認為是天生的
識人的開始：大學時帶交男女朋友
出社會找工作與面試、或出來作生意找客戶
當上主管面試與帶人、認清自己另一半與家人的性格
看人與識人其實是一輩子的修練
第2章──從四個「樓層」看出人的發展性
人有「四個樓層」
地面上的「經驗」「知識」「技能」
一般的面試，看看學經歷、證照工作技能是否符合公司職缺需求
問問看相關知識與經驗深度是否足夠
最後看看工作熱誠與薪資期待，打完收工
誤區在於
- 學經歷是過去，人選進來後能否適任是未來=>用過去預測未來
- 面試會問到的知識與經歷，有心的應徵人員會作功課+偽裝自己成為對方心目中理想的候選人+逐漸累積相關學經歷或考證照
- 當事人的技能經驗或成果亮點，通常是前一家公司集體的功勞，而非歸功他她一己之力
地下一樓的「能力」是什麼？
能力≒行為模式：什麼情境下會採取什麼反應與行為
了解一個人的能力≒預測這個人的行為模式與未來行動
獵材高階主管要看以下三項能力特質
成果導向
- 低：失敗就放棄
- 中：進全力達成目標
- 高：不斷挑戰更高的目標
戰略導向
- 低：設定部門的目標方案與KPI
- 中：設定公司的目標方案與KPI
- 高：設定產業的目標與整體戰略
達成願景或目標要採取什麼方法與策略? 方法策略跟別人或對手不同嗎? 如何在競爭中作出差異化與走出自己的路?
變革導向
該如何突破現況? 朝哪個方向改變? 如何讓大家投入改革?
不知道作者從哪理找來的能力模型(包含7種能耐)亦或故意這部分說得不清不楚?
詢問Perplexity 提供的參考資料
https://whatfix.com/blog/competency-model/
共同性的核心能力(6項)
- 溝通：向不同受眾清晰有效地傳達訊息的能力。
- 適應性：以積極的態度適應工作場所的變化和挑戰的能力。
- 以客戶(主管)為中心：致力於理解和滿足內部和外部客戶的需求。
- 情緒智商：辨識、理解和管理自己和他人情緒的能力。
- 團隊合作：有效地與他人合作以實現共同目標。
- 責任：對自己的行為負責並履行承諾。
特定的組織角色、部門或職能的差異能力
- 專案管理：規劃、執行和監督專案以滿足專案經理或團隊領導的特定目標的技能。
- 數據分析：收集、解釋和利用數據為數據驅動型公司提供決策資訊和解決問題的能力。
- 軟體能力：使用與職位相關的特定軟體應用程式的知識和技能（例如，CRM 工具、程式語言）。
- 以EHS而言，需要法規查核、危害辨識風險評估，ISO管理系統，數據分析與資料記錄整理
主管需要的能力
- 策略思維：預見大局、預測利害關係人的行為模式與需求，並制定長期計劃以實現組織目標的能力。
- 決策：即使在複雜或不確定的情況下也能做出明智而有效的選擇。成本效益、風險與可行性評估。
- 指導與輔導：引導和培養團隊成員，幫助他們成長並充分發揮潛力。
瞎貓碰到死耗子，找到一篇很有趣的文章
Developing a Personal Leadership Competency Model for Safety Managers: A Systems Thinking Approach
https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/35206384/
指出安全管理者需要在情緒、社交與認知三方面有九項具體的領導要素能力
根據來源資料，安全管理者需要在情緒、社交與認知三方面具備領導能力，這些能力進一步細化為九個具體要素：
情緒能力 (Emotional Competency)：包含以下三個要素
1.成就導向與適應性 (Achievement Orientation and Adaptability, AOA)：
- 主動發起安全行動以改善工作環境。
- 努力提升自身的安全績效。
- 在變更優先事項和經歷快速變化時考慮安全。
2.正向展望 (Positive Outlook, PO)：
- 將安全規則視為工作助力而非阻礙。
- 看到他人表達安全疑慮的正面意義而非負面意義。
3.情緒自制 (Emotional Self-Control, ESC)：
- 在不安全的情況下適當地控制衝動。
- 在有壓力的不安全情況下保持冷靜。
社交能力 (Social Competency)：包含以下四個要素：
1.團隊合作 (Teamwork, T)：
- 透過徵求他人關於安全的意見，在團隊中良好合作。
- 透過鼓勵安全事務上的合作，在團隊中良好合作。
2.組織意識 (Organisational Awareness, OA)：
- 了解團隊或組織中達成工作的非正式流程。
- 了解團隊或組織中的非正式結構。
3.教練與導師 (Coach and Mentor, CM)：
- 指導他人關於安全。
- 親自投入時間和精力發展他人的安全績效。
- 提供持續的安全指導。
4.衝突管理 (Conflict Management, C)：
- 為避免不安全情況，嘗試透過公開與相關人員討論分歧來解決衝突。
- 在解決衝突時，緩和情勢中的情緒。
認知能力 (Cognitive Competency)：包含以下兩個要素：
1.互動辨識 (Interaction Recognition, IR)：
- 將一個情況視為影響安全的多重因果互動。
- 解釋某些事物如何影響他人，導致可能影響安全的特定結果。
2.模式辨識 (Pattern Recognition, PR)：
- 感知工作事故中的常見趨勢。
- 透過使用與不同類型情況相關的故事來解釋新情況。
從以上資料的反思個人能力
- 可以看得懂學術研究+把學術研究翻譯成實務意涵(PhD的訓練+AI工具應用)
- 對於風險、不確定性有深刻的理解(統計與實務)
- 把很複雜的事情與法規講得很白、理解本土企業高階主管的心思(工廠裏的人類學家)
欠缺的個人能力
- 跨文化的意識與溝通表達(無法自在跟外商高階主管或左岸small talk)
- 梳理複雜的政經脈絡與預測可能方向態勢(someone can?)
- 全球化與移動的能力
洞察對方能力的必要技巧
以故事為基礎的談話與聆聽
對方的想法與看法不是重點，重點是他她當下的行為與決定=事實
神祕的地下二樓是人的「潛力」
https://hbr.org/2014/06/21st-century-talent-spotting
判斷人的發展潛能看以下四項
- 好奇心：熱衷於尋求新體驗、新知識和坦誠的回饋，並樂於學習和改變
- 洞察力：收集並理解可能帶來新可能性的資訊的能力
- 參與投入(共鳴)：善於利用情感和邏輯傳達有說服力的願景並與人們建立聯繫
- 決心決斷：不畏挑戰，為實現艱難目標而奮鬥，並在逆境中恢復的實力
可以詢問的問題
- 當有人挑戰你會如何反應？
- 您如何邀請團隊中其他人提供意見？
- 您會做些什麼來拓寬您的思維、經驗或個人發展？
- 您如何在組織內促進學習？
- 您採取什麼步驟來尋找未知的事物？
知識工作者(高階主管)的能量來自三件基本的東西：
- 自主性—安排生活與工作的自由：四個「T」維度上的自主權：任務（做什麼）、時間（何時做）、團隊（與誰一起做）和技術（如何做）。
- 精通(成就感)－渴望超越與更好 (挑戰性任務、職務輪調與擔任導師)
- 目的(價值意義)－渴望工作的意義與服務比自己更偉大的事物。
分解潛力模型
關鍵是以下四項
- 好奇心：追求新的知識、經驗與坦率回饋，對於學習與變化的開放態度
- 洞察力：收集觀察資訊、肢體語言，理解暗示與發想可能性的能力
- 共鳴力：運用感性與邏輯，傳達想法與說服他人，與人產生連結與共鳴
- 決斷力：喜歡挑戰從中獲取能量與成就，從失敗挫折中快速復原
評量的是候選人以上四項潛力特質的能量高低，而非如各種技能般的絕對大小強弱，自省謙虛追求變革
好奇心包含「吸收」與「更新」
吸收的廣度與深度
更新資訊迭代個人看法的頻率
洞察力包含「收集」與「關聯」
收集各種資訊，加以分類追蹤
關聯=處理資訊的細膩度、建立關聯
https://medium.com/iot-world/dikw-model-data-information-knowledge-insight-wisdom-0989e1148e8b
洞察力的能量，決定一個人的聰穎
共鳴力包含「連結」與「回應」
連結=Social Network and Structure Hole
回應=提供正能量與情緒價值
能夠讓人願意追隨、擁有領袖魅力
決斷力包含「決心」與「自律」
決心：願意付出代價、做出面對最差結果的決斷與決定
自律：「史托克戴爾弔詭」知道有沒100%成功的必勝方程式，但卻毫不懷疑與動搖的繼續努力
面對困境而不逃避
從整體能量評斷「潛力」
潛力=成長空間
CEO就是要帶著公司成長，克服種種未知的挑戰與俱備尚未俱備的本事與能力
CEO沒有潛力=公司沒有潛力 (可惜很多HR正是沒潛力與充滿偏見的打工仔，所以飲鴆止渴讓公司死得更快)
無關年紀，擁有我變革與自我成長潛力的人才都會被需要
地下三樓的「使命感」與「自卑感」
要不是渴望成功、追求責任與榮譽=>使命感
要不則是恐懼失敗害怕死亡=>自卑感
底層動機如同陰陽，需要調和而非偏激
一般人：使命感跟自卑感都很低=沒有強大的動機，一般過著平凡的生活
自卑感可以發揮正向力量讓人向上=Fake it until make it
使命感也可以引人墜入黑暗與為惡，内在動機可以從當事人的自傳中看出
信念與内在情感是強烈的動機，相信自己、焦點放在自己如何改善突破而非他人阻礙或環境困境上可以產生強大力量。
獵才顧問其實是很特別的行業，可以深入頗析、賞味分辨人材的好壞善惡；對於一般人而言，往往同事親友之間儘管相處時間很長但認識卻不深，其實只不過是彼此之間友善相處，沒有帶著好奇心去探究對方的心思與心境。
欸，想起輔導被課長抱怨做事白目、工作效率不彰的夥伴：學經歷漂亮，但做事就是少根筋+劃錯重點與不看人臉色，神經線粗到有如阿里山神木…..詢問她是否交過男朋友，果然….
幫助夥伴提升工作績效，
- 問題不在於IQ，而在於EQ
- 問題不在動手，而讚於長眼
- 問題不在於做事，而在於做人
- 問題不在於能力，而在於動機
- 問題不在上進心，而在於同理心
- 問題不在於學歷證照，而在於學習好奇
難怪某次長會認為製造業提供大量就業機會幫助國家穩定中下階層，公司工廠不要裁員就是善盡社會責任與貢獻社會
繼續幫公司善盡企業社會責任，保持對夥伴的好奇心與信心，看看有沒有辦法讓他/她們看見+相信自己有更好的可能。
沒有留言:
張貼留言