1.顧問的問題
2.自我的領導
3.組織管理與變革
一、顧問的問題與理由
Q1
是幫客戶解決(眼前的)問題還是幫它打下(長遠的)根基？
假設客戶只求解燃眉之急，無心或品味要求尚未到位？
幫客戶解燃眉之急有錢賺、有能耐幫忙治本才是真本事
Q2
是以客戶短期的滿意度為依歸(如同政客討好民意)還是長期的感念(敢於作對的事、向客戶說不)？
假如顧問自己也有業績與存活的壓力(同業惡性競爭良莠不齊)
Q3
該不該幫一家壽命可能只有數十年的公司規劃百年甚至永續的方案？
決定一家公司壽命的主要因素是其產業與產品，乃至於物以類聚的領導階層
有些問題即便百年才會遭遇到一次，然而說不定明年就遇到
Q4
服務的主體是這家公司，還是任職於這家公司的人？
公司是一群人的組合，這群人可能各懷鬼胎
Q5
顧問存在的理由？
大部分的公司找顧問的理由
1.
懶=>藉口是忙
2.
笨=>藉口是難
3.
賊=>為了有所交代/政治壓力
4.
法=>法規簽證/証照限制
5.
盲=>確認沒有偏誤
後兩點是相對”健康”的理由，1-4都是容易錢
Q6
一家公司的現況與問題都是長期的演化與無數寧靜的抉擇匯聚的結果，你如何去改變？
在適當的時間點，造勢推一把
謀事在人、成事在天
有時候事情的發展出乎想像
Q7
什麼樣的公司與人是沒有救？
方以類聚、物以群分，吉凶生矣
自取滅亡、無明的人
氣數已盡
Q8
處於低階管理的公司，如何轉型為高階管理？
低階管理
優點：運作有彈性靈活、耗費成本與能量低
缺點：諸侯軍閥割據、一盤散沙
高階管理
優點：力量整合、發揮規模效益
缺點：耗費心力與能量整合
高低階各有其優缺點與niche，不應盲目與盲從
從低階轉高階的理由
降低內部溝通成本：書同文、車同軌；避免營私的副作用
彙集內部力量與資源因應外患
Q9
低階轉為高階的條件與挑戰？
1.
有足夠的能量、資源與規模(利潤)支撐(市場規模與毛利率)
2.
生產特性(craft, mass continuous, repetitive, 知識創意服務，代工/廠區集中)
3.
跨區域管理與標準一制的必要性
4.
人治轉為法治、制度治(高階人員的自知與自制)
5.
人的觀念與組織氛圍文化(與論的力量)
二、自我的領導與選擇
導引自己、戰勝克服己心貪慾 比 命令指使他人困難
=>要多花心力觀照自己，少費一些口舌對他人說三道四
方向與時機的掌握 和 不斷努力一樣重要
=>要不斷關照外界情勢變化，調整方向、定位、配套的組織與工作的優先
勞力的人越忙越好，勞心的人越閒越好
=>好多人資與老闆，觀念停留在用工時長短衡量績效
=>勞心人不要去搶勞力人的工作(不會比較有好)
=>勞心的人要有空閒才不會眼盲與心盲，也才有空去關照方向是否正確、去詢問與思考一些沒被問過/想過的大問題
如何讓自己有空？
- 用比自己更厲害的人來處理事情=>僱用 over qualified 的人
- 尊重專業、給予空間=>讓這些更厲害的人有施展手腳的空間、獲得成就感
- 讓子彈飛一會=>承擔風險與擔憂，讓時間呈現趨勢與檢驗對錯
接受、放下與釋懷(微笑)
=>總是會有解決不了的問題、觀念改變不了的人、自己無能為力的時候；無論如何微笑看待與面對，不會有損失
個人的修煉與修為是成就事業的基礎
- 見己：看見自己的本事與能耐、缺陷與盲點，從做事當中映照出自己的心性
- 見眾生：看看人性、看看多彩多樣的風格與不同的可能性
- 見天地：看見自己與他人共存的這片遼闊天地，尊重萬物互動的均衡
要先搞清楚什麼地方不能輸，才會是人生的贏家
摘錄：
除了可見的金錢、權力之外，人生中還有很多更重要但卻無形的面向，尤其是自我實現；人生的成功與失敗，不是可以簡單地用金錢和權力來衡量的。
每個人的內心還有許多自己所珍視的，比金錢和權力重要、而且絕非金錢可以換來的東西。
自己珍視的必須要贏，該放開的要主動去輸。
人生真正的贏家是搞清楚自己的價值觀，並且懂得取捨的人；在自己珍視的必須要贏（得到），在該放開的地方要主動去輸（失去）。
不管是創業或就業、有錢或沒錢，人生追求的就是自我價值的實現；只有自我價值的實現，才能為你帶來幸福和快樂。
我走過40年的職涯，才領悟到一件事：「人生真正的贏家，是先懂得要輸什麼的人。」
職位越高、越要有彈性與模糊
The higher position you get, the bigger
power you have, the greater ambiguity you have to be.
摘錄：
1.
懂得懷疑與持保留態度（Benefit of Doubt）
身為高階主管，難免會聽到許多類似告狀的片面之辭。通常都是針對你的屬下，總會有些不利於他的消息傳過來給你；這時不要只聽片面之詞，也就是對於你的屬下的批評和指控不要照單全收，一定要給他們一個自我解釋或澄清的機會；在還沒有聽到你的屬下解釋之前，不要對他們產生既定的立場、或是不好的印象。
也就是說，不可以未審先判。
2.
不要直接加入戰團（Don’t Jump into the Boxing Ring）
在工作環境裡，難免會碰到你的屬下之間、或是你的屬下和其他部門的員工之間，發生了不同的意見或矛盾。這種狀況有時候僅止於爭吵，有時候會撕破臉，有時候會雙方各執一詞，都來尋求你的支持。
這個時候，你千萬要小心、要注意：不要急著選邊站，更不要跳進拳擊台的繩圏裡，為保護你的屬下而跟對方交戰；就如同當教練的，也不能因為心急就跳上台去變成選手。
這時候即使你打贏了，人家說你官大權勢大、沒有風度地跳進戰爭裡，終究也是輸了；如果你跳進繩圈?還輸了，那更是賠了夫人又折兵，連作為一個高階主管的形象都喪失殆盡。
3.
優缺點是一體的兩面
有時候說真假論是非，可以很輕易的判斷並發現屬下的缺點。作為一個主管和領導，最重要的是是怎麼樣把員工的優點擴大發揮在工作上，而不是學著當一個心理醫師，去改善員工的缺點。
因為優點和缺點通常是一體的兩面，當你把員工的缺點糾正以後，很可能他的優點也就不見了。
作為主管的你，能夠說真假辨是非，對於員工的優缺點心知肚明；但是你是否要黑白分明的跟員工計較到底呢？這就要靠你的智慧了。
三、組織的問題與解答
管理學大師Peter Drucker有提過組織診斷與設計很重要，但沒提到具體作法的How，以下看看程天縱 老師超讚好文中的第一手實戰經驗
組織的特性
摘錄：
1. 在你不注意的時候，組織會悄悄的長大
因為企業的管理階層，往往以營業額和部門人數等「工作規模」（job scope）來做為職銜的判斷和依據；因此部門主管往往放任人員擴增，不積極管控。
2. 組織有鏡子效應（Mirror Effect）
在金字塔的最基層，都是實務工作發生的地方，因此會雇用各種工作執行者（Doer）；這些工作執行者必須要有人來管理，因此就產生了管理階層。
而一個越是跨國性的大企業，在國家、地區等不同階層的管理總部，就會產生有「鏡子效應」的管理組織圖；台語諺語說「上司管下司，鋤頭管畚箕」，就是最好的寫照。
3. 組織是個黑洞
不管你投入再多的資源和人力，每個部門仍然可以忙到加班加點，但是產出卻未必會等比例增加。有些時候，效力和效率反而降低；這就是為什麼「三個和尚挑水沒水喝」。
4. 組織越龎大，越會存在「白色空間」（White Spaces）
「白色空間」就是三不管地帶。現代企業的組織，不管是「功能型組織」（Functional Organization）、「事業部組織」（Divisional Organization）、「混合型組織」（Hybrid Organization），或是互聯網時代流行的「網狀組織」（Network/Web Organization）等等，只要存在著「職、權、責」（Responsibility, Authority,
Accountability）分離的現象，就會產生三不管的「白色空間」，越發促成「爭功諉過」的文化。
5. 組織對於任何改變，不管是好的還是壞的，都會抗拒
成也是人，敗也是人。任何組織都會有不願意接受改變的人，也有既得利益者；組織越龐大，這兩種人就越多。
在線庫存（Work in Process Inventory）之對生產線，和冗員之對組織造成的傷害，兩者是一樣的。生產線上的管理問題，都被在線庫存所遮掩住，所以問題無法被發現、更無法被改善。
同樣的，組織的效率（Efficiency）和效力（Effectiveness）問題也被冗員遮蓋住了，所以組織的戰鬥力無法被提升。
組織診斷之必要
競爭環境（Situation）、策略（Strategy）、以及組織架構（Structure）這三者的關聯密不可分。競爭環境改變，導致企業策略改變；如果組織架構不依照新的策略改變，以便清除障礙以利改變，往往就形成「上有政策，下有對策」的現象，結果令不出門，策略無疾而終。
組織調整與改造
摘錄：
1.成立「組織變革委員會」（Change Agent Task Force）
每個營業單位（BU）推舉具有影響力的資深員工或主管為代表，加入委員會。這些代表就是組織變革的「變革推動者」（Change Agent）；他們不僅僅參與會議討論，而且負責將會議紀錄和行動綱要帶回各部門，並進行溝通協調。每周固定會議討論特定議題。
2.原來依據客戶區分的組織架構，改為以產品製程區分
呵呵，這點原因太敏感，程 老師避談
3.(部門間)組織劃分原則
3.1績效的相依程度：A的績效明顯受到B的績效影響，則最好把A和B放在一個利潤中心下面，以承擔共同結果；如果績效是可以明確分開的，就不必放在一起。
3.2流程介面明確程度：工作流程的介面非常明確的，怎麼放都可以；介面不明確、而又需要大量的協調的，則應放在同一部門。
3.3主管能力：主管專業能力是否涵蓋相關的功能，會決定該主管的管轄幅度。
呵呵，環安與風險管理只是成敗的一部份，毋須直屬總經理，可隸屬負責各成敗的BU head，權責相符即可；
但環安與風管麻煩的地方在於
1.難以如何追朔/追究前人短視近利遺留的問題與負面因素…
2.界面問題難以克服，還有標準有時候難以明確(integrity)
3.應該是各BU與job function的本分，而非獨立的功能(各BU與Function都應該做橫向的整合，只是這個部份的工作績效能見度低、吃力不討好)
4.(部門內)組織改造原則
4.1 扁平化
組織的指揮系統由我到生產線作業員，共有8個層級；這樣不僅無法反應快速變化的市場決策，也增加了許多成本和費用，因此減少2層，壓縮到剩下6個層級。
4.2管理幅度加大 (至少8~10人）
組織裡存在著許多只管一兩 個屬下的主管，形成了類似「煙囪」或「巴黎鐵塔」的組織圖；因此我要求所有部門重新檢討組織，要求依工作性質不同，管理幅度要增加到至少8到10個人員。如果是管理幅度不足的部門，則必須予以整併。
4.3 實施N-1（上層兼管所屬核心部門）
由於長期以來組織冗員太多、層級太多、管理幅度太小，因此許多主管不接地氣，失去動手做事的能力，無法領導屬下。在組織精簡的變革中，部門主管如果有N個直屬屬下，則必須減去一個，由自己兼任；而且要兼最大、最難、最關鍵的部門，以身作則、提振團隊士氣。
5.配套措施(責成人力資源部門)：
5.1高階主管一對一面談：
由一個外部空降主管來推動組織變革，面對一個個立過戰功的主管，困難度不言可喻；我必須在極短時間內建立起我的信譽和影響力，並且說服主管們同意組織變革；尤其變革將可能使部分主管必須裁掉自己現在的職務和部門，因此有效的溝通非常的重要。
所有的改變都是從真誠互動開始，我主動找所有的一、二階主管，進行至少30分鐘到1小時的一對一面談，並且寫下溝通之後的行動計劃。有許多主管表示，已經很久沒有高階主管跟他們進行這樣的面對面談話，可以感受到我的用心。
5.2組織變革會議：
2010/11開始組成組織變革小組，進行組織的改組及組織流程討論，確定工作職掌和組織切割；業務和製造的組織劃分清楚，經營單位則管理損益上的分工。在2010年終策略溝通會議上，以「各單位主管的意見及共識」作為會議的主要溝通內容。
5.3每月擴大早會主管講話(洗腦)：
我和各廠區最高主管，輪流將公司每月重點事項，透過每月擴大早會進行全廠廣播，讓高階主管和所有一線同仁都能有共識及理念，全員目標一致；並以軍令系統24小時7天的訊息網路，傳達文件至各單位公佈欄張貼並由各部門主管會議時宣讀，讓幹部能夠充份的瞭解，藉此宣傳核心價值觀及高階主管的管理要求。
5.4提昇領導統御能力(洗腦)：
為使得高階主管有共同語言，加速內部溝通速度及管理共識；2010-11年透過「FIH領導統御系列課程」，我每隔周六下午親自授課兩小時，以跨廠區視訊連線方式 教授9門管理課程，所有主管都可在所屬廠區地點參加。
5.5跨廠區技術交流會(整合)：
2011年起以煙台、天津、北京、廊坊四廠區各單位為起點，製造、IE、自動化、工程主管開始進行跨廠區自動化產線推動的巡廻參訪，互相學習激盪，創造良性競爭；後續各廠區主管也開始內部推動，以每周六親自主持自動化擴大會議方式，大力展開自動化的落實與應用。
5.6傾聽一線員工的聲音(接地氣)：
不定期會與生產線作業員、線長進行午餐見面會，一邊吃工作餐，一邊瞭解他們工作上的問題，並要求相關單位提出行動計畫，還要求完成時必須與提出問題的員工進行結案確認。
以上種種的措施只有一個目的：溝通、溝通、再溝通。
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