雜訊：人類判斷的缺陷
Noise: A Flaw in Human Judgment
https://www.books.com.tw/products/0010893007
22 醫療診斷指引
白袍恐懼的血壓上升被診斷為高血壓
第一位醫師開了利尿劑，沒有效果
第二位醫師開了鈣離子阻滯劑，沒有效果
第三位醫師叫當事人買血壓計，量了才發現其實是誤診(多吃很多傷身體的藥)
醫療雜訊概觀
放射科和病理科深知雜訊的存在=>只不過是相對會留下紀錄
醫師診斷的醫療雜訊，只能透兩兩比對=>評分者間的信度(inter-rater reliability)
https://en.wikipedia.org/wiki/Inter-rater_reliability
與 kappa statistic 來衡量
https://en.wikipedia.org/wiki/Cohen%27s_kappa
kappa=1 意見完全吻合
kappa=0 意見散亂
很多腎臟科醫師判讀病患的檢測數據結果時，往往有輕度到中度的意見吻合
在美國心臟疾病是男女頭號死因，冠狀動脈攝影攝影是檢查心臟疾病的主要方法，如有一條或多條血管出現70%以上阻塞時，就會建議進行治療(安裝心血管支架)
然而對於主血管是否阻塞超過70%，在30%以上的案例會出現歧見
子宮內膜異位透過腹腔鏡診斷，然而讓108位婦科外科醫師看3名病患的腹腔鏡影像(其中兩位有子宮內膜異位，另一位沒有)，結果這108位的意見紛歧，診斷的位置和病灶數量都低度相關(=不知該相信誰、沒有可信度)
結核病診斷透過胸部X光看肺部空棟部位進行診斷，醫師們診斷判定的一致性只有中度與一般
高風險黑色素瘤(皮膚癌)的病理切片診斷，其準確度也只有約60+%
乳房攝影判斷是否有乳癌的偽陰或偽陽的誤判機率都很高
因果革命當中的說明
https://eshmanager.blogspot.com/2020/06/24.html
WTF…難怪黑天鵝的作者一再提醒讀者注意不要過度醫療(當你年紀不大時，過度醫療其實減損你的壽命)
看到這章，想起公司安排的高階健檢，謎之聲
1.公司認為的福利，對我來說是受罪(不如折現，我期待的只有護士服...)
2.檢查項目越多，越容易找到健康疑慮(造成不要的恐慌+有利於醫院鼓吹當事人極早治療=增加收入)
3.醫院推出(優惠價格)的高階健檢，其實是高明的行銷與詐財：透過各種”精密科學儀器檢查”+醫師” 專業診斷”的儀式後，有多少高階主管/高薪人士(迷信專業與所謂科學、統計忘光光和貪生怕死的肥貓)能夠逃出白色巨塔的暗黑術式與掌心呢?
4.當想著如何增加自己的韌性、身體健康延年益壽、生涯規劃、財富風險管理時；你/妳其實是脆弱的
5.當你/妳認清死亡是必然，只不過時間早晚與死法不確定，擁抱無常與把所能可能遭遇的不幸當成命運與必然時；你/妳才是自由(掌控自己的人生)與堅不可摧的(敢於付出終極代價做出取捨)
怎麼樣才能減少醫療雜訊(誤診)
1.尋求第二或第三意見(老人家多跑幾家醫院/浪費醫療資源的智慧XD)
2.借助各種深度學習或人工智慧等演算法的判讀(輔助看似專業卻不見得可信的醫師人肉經驗判斷)
3.傳統的診斷指引，建立各種評估指標與給分基準
減少主觀判斷的干擾雜訊
信效度最差的精神病診斷
1964年，一項涵蓋91名病患與10具經驗的精神科醫師，兩個診斷意見一致的可能性只有57%，其餘類似研究的結果也約在50+% (只比亂猜好一點點)
造成精神病診斷雜訊的因素：
醫師不同的思想學派、不同的訓練、不同的臨床經驗、不同的問診風格、對於病患性格行為表現的模糊描述(沒有清晰定義)
欸，精神病的診斷是偽科學與偽學科
這一章打臉醫界，以下兩章打臉人力資源
那些年我學的HRM人力資源管理
HRM Architecture (1)
https://eshmanager.blogspot.com/2015/10/papers-of-hr-architecture.html
HRM Architecture (2)
https://eshmanager.blogspot.com/2015/10/hrm-architecture-2.html
人資政策與組織權力結構
https://eshmanager.blogspot.com/2016/11/blog-post_19.html#more
23 績效評鑑量表的制定
績效評估的結果就是晉升或獎金分配
同一個人或主管，在一家強調合群和諧(每個人薪資差異不大)或在另一家強調競爭/成敗論英雄(薪資差異大)，其評比他人或被他人評比的結果會有所不同嗎？(廢話，當然差異十萬八千里)
Hint
根據Peter
Drucker 的觀點，晉升與獎金分配是兩回事
依表現與潛能晉升
依工作份量與難度給薪(獎金)
績效評核是判斷工作
1.人人都討厭績效評比(不論是被評比或去評比他人)
2.人人都知道績效評比受到偏誤與雜訊的影響(不客觀公正、不具信效度)
3.人人都知道績效評估沒有單一客觀指標，特別是間接單位、非以量評價的職務
績效考核的結果(信效度)：20-30%是訊號(當事人的績效變異)、70-80%是雜訊(各種偏誤成見、與組織/系統性因素)
=>工作表現和績效評鑑之間知有薄弱的相關性，甚至相關性不足
(e.g., 為了擺脫績效低落的成員，故意給他打好績效，以讓他轉調其他部門)
另外想起就Deming系統的觀點，員工對於其產出與績效通常只有6%的影響(work in the system個人變異)，而組織文化與各種慣例(system系統變異)的影響卻高達94%
早就被發現卻沒有解決的問題
HRM在1993出版360度回饋制度
https://ctee.com.tw/bookstore/selection/473328.html
優點：
1.超越主管的視野，大幅拓展衡量的範圍，對你的績效評鑑發表意見的人不只是你的主管，還有你的同儕和部屬(當事人只讓自己的主管爽+印象好沒用)
2.評鑑中看重的重點跟著改，滿足組織流動性、專案導向的發展趨勢。(團隊合作>搶績效)
3.意外的好處：取幾個評鑑者的評分計算平均值，儘管有助於減少系統雜訊
缺點
1. 回饋制度中增加更多評鑑問題，許多回饋問卷也變得複雜到令人咋舌。為了減少雜訊所付出的成本或許並不划算(時間心力浪費在績效考核上，而非實際的作業與工作上)
2.評量項目太廣太複雜（反而信效度更不彰，大家評比他人回歸第一印象）；。部門主管與少數明星員工憑藉光環效應與好印象總是獲得好績效
3. 360度回饋制度也無法倖免於所有績效衡量制度幾乎都有的問題：集體鄉愿。有一家大型企業發現，它有98％的主管都被評為「完全符合預期」。要是幾乎每個人都得到最高評等，那麼我們對這些評等的價值有疑慮也相當合理。(每個人都必須戴上面具，不敢得罪他人，never say no）
為什麼360度績效回饋變得不公平？實施前該思考的三件事
摘錄：
1.360度績效回饋重點，是回饋 (feedback)，不是評核
2.參與人的成熟度夠嗎？能否客觀的提供資訊？
3.組織的文化適合實施嗎？是否有信任的組織文化？
改善方式- 相對判斷與排序而非絕對分數
不要用李克特氏1-5或1-7的量表
e.g., 1-非常差，7-非常好
1.結構化(避免光環效應)要改用不同構面=>
e.g., 安全意識、助人和群、工作量、工作品質…
2.相對值與排序(但非強制排序，強制排序其實增加雜訊)
相較於公司平均值
3.提供參考框架與評價標準
行為定錨的評量表
24 人員招募結構化
召募面試通常只是一種儀式，說穿了只是看對不對眼=依賴直覺判斷
面試的風險
錄取之後的工作表現通常跟面試的表現關聯性不彰
典型工作面試成績vs 工作績效考核成績 相關係數約在0.2-0.3之間
(和諧率約為56-60%)
以社會科學的標準來看，這種相關性還不錯
但是以決策來看，這樣的結果不理想(只比丟硬幣好一點)
面試的雜訊
參見Ch.11 客觀的無知
公司找人有特定偏見：種族、性別、年齡、學經歷、外貌談吐、地域、宗教
備註：
Google發現一個人大學畢業兩、三年後，學歷與工作表現已沒有直接相關，因此除了社會新鮮人之外，已不再要求檢附成績單。
面試者也會做功課，以求通過面試(裝出誠懇、符合公司期待人格特質)
不同面試官針對相同面試者的回答作出不同的判讀詮釋(不同面試官判斷的相關係數約為0.37-0.44，和諧率約為62-65%；如果面試人數越多，相關係數與和諧率越差)
e.g., 求職者針對未滿一年的工作經驗，回答的解釋與理由是：發現主管不夠integrity
有的面試官給予這個答案肯定的答案
有的面試官認為這反映出當事人不夠成熟
場合雜訊：面試時的氣氛營造與第一印象+握手的手感
日後的不確定因素
1.適應新職位的速度有多快
2.組織環境如何影響他的工作
3.他自己各種生活事件
面試官心理學
為何第一印象反而主導了面試的結果與判斷？
e.g.,
看來羞澀與拘謹的求職者，面試官反會更嚴謹的詢問過去經歷(傾向於排除這位候選人)
看來大方和群的求職者，面試官詢問別的重點(傾向於推銷公司、把這人招募進來)=>導致收集的證據不相同
第一印象甚至在閱讀書面履歷時就已存在=>面試官對於求職者已經有些自己的解讀與穿鑿附會的想像
更糟糕的是，有的公司主管或人事單位，還會自作聰明，設計小測驗(腦筋急轉彎的問題)或現場實作
e.g., 「要用幾顆高爾夫球才能塞滿一輛校車？」、當場簡報或示範教學
=>這讓面試成敗取決於當下的臨場表現與機智問答，否定了當事人過去的長期傑出表現
用人公司企圖透過面試過程來「解讀」求職者
其實求職場也透過面試過程來「解讀」這家公司，面試的設計安排反映出這家公司的人資觀念+薪資水準(水準高，才能夠任性地玩弄求職者=>有沒有本事與本錢寧可錯失許多優秀員工，也不希望錄取到的人是庸才亦或寧爛勿缺)
面試就如同人生，充滿各種雜訊與運氣，不需要太在意一時的成敗，要在意長期的努力
結構化面試流程，以提升篩選品質
Google 超級用人學
https://www.books.com.tw/products/0010799886
超級用人學的導讀
https://www.slideshare.net/leechiu3/google-71364935
Google的小秘訣+
1.要求面試者在集體溝通與討論前，先個別獨自與獨立評分
2.結構化行為面試 (想清楚該職缺需要的技能面向、人格特質，蒐集相關客觀證據或經歷)
https://baike.baidu.hk/item/%E7%B5%90%E6%A7%8B%E5%8C%96%E8%A1%8C%E7%82%BA%E9%9D%A2%E8%A9%A6/20223542
https://mymkc.com/article/content/22969
3.延遲作出判斷決策 (避免第一印象的衝擊+倉促衝動決定)
25 中介評估法
專家的直覺與經驗判斷很重要，但不要一開始就用
等到確定相關構面因素+分別收集客觀事實與數據之後
大家進行幾個回和的討論
最後才是依直覺與經驗的判斷
沒有留言:
張貼留言