關於工作的9大謊言
Nine Lies About Work: A Freethinking Leader’s Guide to the Real World
https://www.books.com.tw/products/0010832091
前言 打破謊言，面對真實的工作世界
我們從一個弔詭現象著手撰寫這本書：為何有這麼多職場信以為真的觀念和實務，最終卻令主責人員深受挫折而厭惡？ 這個弔詭現象引領出本書的核心思想：現今職場充滿了深刻錯誤的制度、流程、工具與假設，抑制了我們每個人在工作中展現自我獨特性的能力。
到了現在，這些實務已經太普遍且根深蒂固，以至於很難看出它們的真實面貌。這其中有一些是被視為必要、但實際上十分惱人的實務，很多大組織採行了，就一路用了下來；但也有一些是公司管理階層堅信有效，強加在我們身上的實務。無論何者，這些構成了應用在我們身上近乎所有職場實務的背景與理由，包含我們如何被挑選及分派職務，我們如何被評量、訓練、獎酬、晉升或遭到解雇。
可是，更詳究後就會發現，這些實務根本沒有道理。我們可以稱它們為「錯誤觀念」、「迷思」或「誤解」，但因為它們被強推落實在我們身上，彷彿要將我們推離真實世界，我們兩個決定將這些迷思稱為「謊言」。
你會發現，這9大謊言之所以能夠扎根，是因為滿足了組織的控管需要。大型組織十分複雜，領導人有強烈本能尋求簡單與秩序，這點很容易理解，尤其這樣做更容易說服他們自己和所有利害關係人相信，大家正朝著正確的目標前進。但是，追求簡單很容易變質為追求服從，過不了多久，這種服從可能就會消滅個性；在不知不覺中，每個人的特殊才能和興趣被視為麻煩，組織認為員工基本上是可替換的。
謊言＃1 人們在意他們為哪家公司工作
我想應該沒有人會反對，公司的名聲好壞是人們求職時的一個考量重點，知名的企業、當年度的最佳雇主、行業龍頭正是最受歡迎的對象，那麼謊言又是怎麼一回事呢？
研究發現雖然人們一開始確實會認為自己與公司的形象和文化有所關聯，但隨著時間一長，公司代表的意義漸漸模糊遠去，取而代之真正重要的變成了每天工作上互動的團隊成員。
證據之一就是，離職原因調查中，相較於覺得公司形象不佳而求去，因為與身邊「同事」相處不睦而離開的人數要多得多。在高效能的工作團隊研究中作者們也發現，良好的表現大多歸因於一群人的通力合作，而不是企業文化或使命的效果。
因此「人們在意他們為哪家公司工作」這個誤解，應該修正為「人們在意他們和誰一起工作」。
預測團隊效能的八個題目
- 我對我們公司(團隊)的使命十分熱情
- 工作上，我清楚了解組織對我的期望
- 我的團隊裏，大家跟我有相同的價值觀
- 我有機會在每天的工作中發揮長處
- 我支持我的隊友
- 我知道我的優異表現將會獲得賞識
- 我對公司的前景充滿信心
- 在工作中，我持續獲得挑戰與成長
以上八題問的都是當事人的體驗與感受，而非他人的評核
如果以上八題的滿分是10分，合計80分；其實很多EHS的得分其實不到40分
衝突的癥結點在於：
- EHS法規導向，法規包山包海，要做得好很難，公司的期望通常是希望馬兒要跑又不吃草；
- EHS也是支援性業務，不會優先獲得調薪或升遷
- 很多公司浮浮沉沉(沒前景)、主管庸碌(媳婦熬成婆、變本加厲)
- 很多公司的管理很糟、但有賺錢可以美化公司+吸引更多無知的新鮮人
- 公司寫在官網與CSR/ESG報告上的東西是假的，那些跟你互動的人給你的感受才是真的
優異領導人的秘密≒無我：
以滿足成員的兩種心流體驗：「最好的我」與「最好的我們」
如何滿足以上兩種心流體驗與八個問題=破除其他八種迷思與謊言
心得感想：
1.由於資訊不對稱，人們(求職者)會考量這家公司的名聲=只能看表面；等到就職之後，影響人們(員工)的是業務工作的性質與主管是否相處融洽=實際的感受與感覺。
2.企業文化雖然很重要，但是不是空泛的slogan 如誠信、創新、追求卓越等
而是對於員工而言，能否感受到：同仁相互合作與幫忙、公司能否信任、是否公平對待員工….或是：爭權奪利是好漢、階層差別對待、口是心非、如何分配工作與決定升遷，而非公司有沒有ESG報告/幸福企業獎章…很多時候，產業與業務性質決定了薪資結構與組織文化=>Culture eats strategy for breakfast
3.Junior 的求職者在意公司名聲，可以被組織文化馴化同化；Senior的工作者，幸運的話，終究會意識與反省Personality-Job fit，思考自己的人生與工作意義，如果P-J non-fitting可能會回歸順從自己的本性與性格
一個好主管可以作的事情
1.了解員工對於以上八個問題的感受
2.自己要成長+破除這些謊言
還在學
https://eshmanager.blogspot.com/2013/10/blog-post_19.html
3.分享自己的成就感/方向感、工作的意義、喜歡與歡喜(在組織中維繫自己的團隊)
謊言＃2 最佳計畫致勝
美軍四星上將教你打造黃金團隊
https://herry1028.pixnet.net/blog/post/332380264
作者認為，我們應該將焦點放在有價值情報而不是計畫本身，在激烈競爭環境中，「最佳情報致勝」。
計畫浪費時間的原因
- 計畫比不上變化
- 幕僚遠離前線，沒有足夠的資訊
- 僵固的計畫限制了成員的隨機應變
更好的作法：即時協調你的團隊，依賴每位成員的資訊；如同二戰英國RAF道丁上將打贏不列顛空戰的即時看板
如何打造一流的情報系統
- 釋出盡可能多與即時的資訊(而非只給特定人事)
- 觀察你的成員需要哪些資訊(而非一昧的整理資訊)
- 信任團隊成員理解資訊的能力(而非只有領導人才能理解詮釋資訊)
如何修正計畫執行：
- 定期的Operation and Intelligence Meeting：各自提出最新資訊，讓其他人提供意見或建議
- 不是四次的Quarterly Review而是52次的短跑
- 每次周會：你本週的優先是甚麼？需要幹部或伙伴如何幫助你？(伙伴的報告要聚焦，不要空泛；不能用開會來代替工作)
- 釋出資訊與決策權，遠勝完美計畫
- 別試圖用計畫掩蓋執行的複雜性與不確定性與問題，要讓大家知道有些問題與不確定，彼此才能互補。
管理幅度≠直接對你報告的人數多寡，而是每周跟你進行工作討論會議的人數與對象，上限是你的關注力：傾聽、修正方向、調整指導定位、提供建議、關注員工如何處理工作。如果你覺得太累太麻煩，那麼你是怕熱的人，不該進廚房。
需要克服的問題
1.有的老闆把開會當工作：一方面掌控資訊，二方面透過交辦指示分發工作(不解決問題承擔責任)
2.工程師也很聰明，懂得看老闆臉色，報喜不報憂，展現績效不談問題與副作用。
3.組織成員彼此要有信任感。(老闆需要藏私暗幹資訊來作為自己的護城河，常反應問題的工程師有時被視為無能與績效不佳)
謊言＃3 第一流的公司把目標層層下達
在有一定規模的組織中工作都有績效考核這樣的例行公事，你有沒有想過你的年度績效目標是怎樣訂出來的呢？
瀑布式目標設定
許多公司採行的是目標管理機制 ( MBO ) ，首先由最高層訂出公司整體目標例如 100 萬營收，接著分配到不同業務部門， A 部門金牛事業負責 60 萬， B 部門老狗事業負責 15 萬，Ｃ 部門明日之星負責 XX 萬…，以此類推，接著再細分到團隊，最後到個人。
每人每周回報達成進度，部門每月回報進度，事業群與董事會每季檢討進展。
這樣的績效流程行之有年，而且廣為全世界組織採納，問題出在哪呢？
MBO 經常是成本低而且運作良好的管理手段，但舉個例子， B2B 業務銷售週期有時非常的長，合約還沒簽下來之前表現就是 0 ，簽約後的那一瞬間變成 100 ，單憑像是 50% 達成率這種數字型目標來追蹤績效可說是沒有意義。
MBO最近的變形與化身是OKR
目標設定的三大功用：激勵、追蹤、評量
比起目標層層下達，公司更應該做的是「傳達意義」而不是毫無精神內涵的目標。
問題在於
1.人們把量化進度的目標數字當成意義(實際意義可能是不可量化的市場創新、顧客滿意度與幫助客戶解決問題)；大家為了營收數字而營收(柿子挑軟的吃，鼓勵客戶進行提前或延後交易)
2.追蹤目標讓管理者有了可以掌控的安全感錯覺，管理者只是壓榨進度，而沒有幫忙解決問題與創造附加價值。有的業務或工作，進度完成99%=0：要不達成100%，要不則是未完成=0
3.可以評量的通常沒有直接意義，有意義的目標通常很難量化；目標追蹤與評量≒績效考核，績效考核=自我行銷
以下難度更高
- 同仁的成熟度、榮譽感與自律要夠(不需要抽一鞭走一步)
- 同仁認同公司的使命
- 對於公司發展前景具備信心
不同公司與產業期待不同的員工特質
新創公司期待大膽，成熟企業期望深思熟慮(不要犯錯)
有的公司老闆信教，有的公司老闆是無神論者(科學教)
如何有效傳達意義
1.清楚表達價值觀
不是公司使命宣言的那種
價值觀通常很難清楚表達，只有在兩難取捨時，才能讓人觀察到價值觀
2.藉由組織儀式與慣例，傳達意義與價值觀
e.g., 周日不營業、集體拜關公
3.說故事
You are what you say!
謊言＃4 最優秀的人才是通才
從新定義長處：令你樂在其中的活動
「長處(Strength)」是一種能力(ability)，可以透過練習而強化，你可以作得比別人好，但卻不見的樂在其中(有時會消耗你的心力)
長處應該混雜的嗜好與興趣=事前期待、過程心流、事後成就感與滿足
最終才會不斷進步與產出卓越成果
用想作的事取代能作的事
https://womany.net/read/article/14008
在工作中找到樂趣與樂在高工作中，才會以你的工作為傲+卓越成就
高效工作團隊=工作項目內容fitting成員的長處
不是堅苦卓絕地吃大便與work hard
而是讓成員有機會發揮長處
然而很多工作項目就是乏味與沒有意義，e.g., 虛應故事的paper work/作業規定宣導與點檢查核
更糟糕的事情是，組織把這些事情變成沒有彈性的規定文件，逼大家每天吃大便
逆行倒施的人資還要求要具體量化每個人的職務說明書，因事設人：逼活的人去適應死的規定與職位+ 以為每個人是木頭：不雕不成器
職能模型的誤謬
職能模型
https://www.jobforum.tw/discussTopic.asp?id=333673
列出各職務各職等所需要的各項技能與水準程度，用來指引人員成長無可厚非
誤區
- 用職能來評量工作績效(工作績效應該是看成果，而非能力)
- 用職能來核薪、晉升、規劃相關軟體與訓練課程
- 用職能來衡量你的缺陷，而非作得好的長處：背後的邏輯與假設=去除短處就能塑造卓越
以上職能模型的誤謬只能產出很多相似的複製人，沒有個性/沒有長處/思維同溫/聽話服從
落入此一誤區的原因
1.人太複雜，管理需要化繁為簡，結果就是以偏概全
2.不同產業公司部門需要不同人格特質的人，這套職能模型=拿蔬菜水果去比肉類的營養成分；僅管如此一來方便找人、核薪與績效評核
https://www.hr.org.tw/hr_2.asp?ctype=2&autono=767
https://wjchang.pixnet.net/blog/post/28024501
3.多數行業、公司與老闆需要員工可被替代(replaceable)，只有老闆(或是明星/政治人物)才能具備有獨特性與不可取代性，底下員工都是工具人，而衡量工具人就是用職能評量的這把尺
真相
有些職能無法評量、無法教導；有些人格特質與生俱來
e.g., 策略與創新思維
同情同理、邏輯思考架構、內向合群/外向好勝….
所謂的組織敏感度、政治智慧，都是結合當下情境與當事人人格特質
前者的情境不斷變化，昨是今非；後者的人格特質，罪不在己
情境無法評量，見人見智；後者人格特質評量了之後，好像也用處不大
科學要先看該項事物能否衡量，衡量結果的用途目的
職能評量完全顛倒：先列出一堆我們自我感覺良好認為可能會影響工作的抽象素養與特質，再透過量表=憑感覺去衡量
謎之聲
還好
1.很多公司上上下下大家都知道人資的這套職能衡量在自娛娛人，配合演出即可(無需激情入戲，該加薪的加薪、該晉升的晉升、該逼退的逼退；組織利益與資源分配是政治議題，人資那套僅供參考或作為程序正義白手套)
2.績效的好壞充滿雜訊與隨機變異
https://eshmanager.blogspot.com/2022/07/3.html
3.回頭想想，學校教的HRM好像也與實務超級脫節(空談宏觀策略而目中無人)
https://eshmanager.blogspot.com/2015/10/papers-of-hr-architecture.html#more
績效卓越其實是個人獨特特質+運氣使然
剛好在對的地方、對的時間作了對的事情與決定
當事人的特質剛好fitting當下的組織環境與任務需要
績效與成長≠去補足欠缺的職能或短處，也可以思考用你自己個人獨特人格或能力去擴大影響力：擴大多樣性與獨特性。
各行各業的卓越者都有不同的能力與特質，換到了不同的行業不見得能夠獲得一樣卓越的績效；換句話來說，365行，行行出狀元；一種米養百種人，不同人格特質的人都可以找到適合自己與發揮獨特人格特質的職位
真實世界當中，沒有完美的人，主管與人資部門，要懂得找出更好的P-J fit(沒有最好，只有更好)
領導人該怎麼作
1.盡量看+用每個人的長處與如何達成目標
而非看短處與沉迷與職能衡量當中
把每個人的毛病看成是特色
2.讓職務如同座椅可調整
透過職務調整與工作輪調，盡可能給每個人可以發揮與嘗試的機會
3.善用團隊
讓1+1變成2*2
內部的資訊交流，相互互補
謊言＃5 人們需要反饋
傳統觀點
- 別人(特別是上司)比較客觀，可以看出你/妳的缺點(自己自我感覺良好)
- 不能客套與鄉愿讓大家不願意正視問題與現實
- 改善做得不好的部分
阻礙回饋有效性的人性與人腦先天設定
1.歸因誤謬
這種回饋=認定成敗都是當事人(缺陷)，而非所處的環境有問題
2.指責刁難別人容易，反省看見自己問題比較難
社群媒體雨霍桑實驗的洞見
1.人們需要的是被關注與喜愛，而非批評與回饋
相較於FB有幾種選項(like, love, haha, wow, sad, angry)；snapchat不要用戶評價貼文，發文24小時消失，不需要在意按讚數，更輕鬆做自己
https://askanydifference.com/zh-CN/difference-between-snapchat-and-facebook/
2.人們需要的是關注，而非作業環境人因工程改善
3.正面關注才會讓人們更敬業，因而生產力提升。
發展長處而非改善短處
就因果關係而言，讚美引發好表現的相關係數>好表現獲得讚美的因果係數
如何提供正面回饋，激發學習與成長
1.養成習慣，尋找大家做得好的那些小事，而非刺眼的出包(可惜這點就是反人性，大家只會注意出錯的部分，自動忽略那些OK的部分)=>幫助每個人看見自己作得很棒的部分
2.重點不在讚美褒獎當事人，而在於你願意分享感覺，讓團隊成員知道你可以信任(而非敷衍打官腔)，讓對方可以更能夠接收批評。
3.讚美3-5次，批評1次
糾正錯誤不能讓人變得優異，只是沒有特殊成就的平庸
如果當事人誠心誠意向您請教求救：我困住了，工作吃力，告訴我哪裡做錯了…
1.可以提供意見與建議，但要聲明僅供參考
2.你是你，我是我，各自以自己的方式讓世界變得更好
3.如何發揮長處、迴避短處，只能靠當事人摸索意會不能言傳
4.與其提供具體建議，不如協助當事人發想
4.1 「現在」
你自己覺得做得不錯、順利順手的三件事情
4.2 「過去」
當你碰到類似的問題，是如何解決的
4.3 「未來」
那麼面對這個困境，現在應該做些什麼，才能解決問題
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