戴明的新經濟觀
The new economics for industry, government,
education
https://www.books.com.tw/products/0010071462
欸，來補做筆記
https://eshmanager.blogspot.com/2011/08/3.html#more
第一章 現況的省思
越陷越深
自動化、新機器、更多電腦
埋頭苦幹、全力以赴
權責分明、目標考核
加強檢驗與統計品管
設定工作標準SOP
設立專職部門與專責高階主管
考績與獎金獎勵制度
激勵員工與福利活動
品管責任不容推卸
Operator work in the system, manager work
on the system
管理應該是依據理論與預測，而非數字
理論與預測源自於Profound Knowledge
1.對於系統的體認
2.關於變異的知識(系統性或是outlier)
3.知識理論
4.心理學(人性與組織文化)
最高領導人不能把品質的責任外包(給品保副總或是言不及義的政策)
改善品質不簡單
品質是很多衝突條件下的折衷、取捨與平衡
e.g., 汽車車門
關門所需的力氣VS高速行駛時的噪音與雨水滲入
顧客不會發明
但顧客的期望由你和你的競爭對手所塑造，顧客學的很快。(要感謝你的競爭對手)
不懂得創新就會被市場淘汰
除了守成的零缺點之外，還有品質工作更多事情要做- 開發新的工作機會、未被滿足的需求與產品
第二章 跳脫現代管理的歧途
現代管理的弊病
管理的本身就是最大的無效率根源
只講求技巧，欠缺理論- 看短不看長，看重量化數字而非長期目標
排序與績效考核的鬧劇(紅珠實驗的啟發)
https://eshmanager.blogspot.com/2020/08/13_29.html
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目標管理：總體目標不能被切割為各部門的獨立的子目標(各部門其實相互依存dependant，問題存在於整體系統當中，有恐懼與壓力就有造假的誘因)
錯誤的企管教育：教導誤導的目標與績效管理…（無法平衡的平衡計分卡BSC…）
把巧合與因果混為一談：大部分企管個案討論的落入的陷阱- 以為成功的企業有訣竅，其實很可能只是運氣
https://eshmanager.blogspot.com/2011/12/blog-post_25.html
常識的誤用- 獎勵最佳員工與部門：這些員工與部門會反過來喪失團隊精神，傷害整體團隊與價值。（hint: 用固定薪資與福利取代佣金與獎金，避免員工看短不看長）
達成目標要有方法- 把目標數字化不代表能夠達成目標。生活中與商場上存在許多事實與現實，不是目標亦非目的。e.g., 年薪300萬(目前只有100萬)，毛利率要達3%以上(否則就會倒閉)
https://eshmanager.blogspot.com/2014/02/blog-post_8.html
第三章 建立系統的觀念
何謂系統
https://eshmanager.blogspot.com/2018/01/management-system-management-system.html#more
系統不會自我管理，近代西方科學管理觀念，透過數字化、標準化+績效進行管理，結果就是各單位本位主義各行其事，彼此競爭績效成為獨立的利潤中心，進而破壞整個系統。
管理者的職責在於管理系統與維繫整個組織，無論何種組織，如果要永續，長期下來內外部利害關係人都要能夠受益。
e.g,. 對於員工而言，目標不單是良好”管理”他們(發揮最大產出)
而是讓他們有訓練與成長的機會，獲得工作的樂趣與兼顧生活品質。
目標的選擇代表價值的釐清，尤其當有很多選擇可供取捨時更是如此。
人需要的自尊與自由，而非工作與薪水
孩童需要的是閱讀與學習的能力，而非某種課程或成績認證
設定共同努力的系統目標
系統的存在意義在於創造價值與成果
不要以某種特定的活動或方法來界定目標，目標必須跟改善相關利害關係人的生活相關。
做出取捨與犧牲某部分，以成就整體更大的福祉和利益
e.g., 花錢提供宿舍和午餐，讓員工有更多心力專注在工作上+感激公司的體貼。
很多公司因為宿舍和午餐要花錢，所以一分錢一分貨，讓員工對公司心懷怨懟。
放眼未來從外部眼光反省自己的存在價值
競爭對手在做些什麼？你自己又在做什麼？(你越來越強還是越來越弱？)
是各自為政？還是相互合作？
如何營造一個供應鏈互利的生態體系？(而非各自為政/相互競爭)
頭痛醫頭的經理人與「對症下藥/立竿見影」的管理對策，往往是捨本逐末的飲酖止渴
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各自為政的後果- 局部最佳化，而非整體最佳化
管控總務差旅支出，導致經理人撘乘紅眼班機去參加會議
各區議員只顧自己選區的選民短期的福利建設，而非全國長遠的總體福祉
各單元自成成本中心，由沒有整合，導致總成本不減反增
家庭、公司、學校、國民國家應該視為一個整體，相互支援具體合作(而非競爭)。
欸，現實沒那麼美好與單純
賽局與囚犯的兩難
https://eshmanager.blogspot.com/2020/04/12.html
直視全貌
https://eshmanager.blogspot.com/2020/10/23.html
能夠看出以上單純美好構想背後的複雜（劣幣驅逐良幣的天擇與生態平衡），或許也算是一種成長吧？！
第四章 淵博知識體系
以下四者交互影響
對於系統的體認
公司與樂團相互依存的程度高
保齡球隊或俱樂部，成員彼此依存程度低
理論上最了解系統(或一個組織)的人，是在系統內工作的人，然而這些人往往不視廬山真面目(只因身在此山中，被系統內各種KPI、規矩與潛+錢規則所操弄)
系統無法看見自己的面貌與了解自己，直到有外人用旁觀者的角度提出質疑與回饋(難怪最適合領導組織變革的，通常是組織內的外人)
關於變異的知識
1.系統要進入「穩定」狀態，產出績效與能力才能預測；系統不穩定前，不用奢談管理與設定目標與量測基線（各種統計檢定無效）
2.「平均」的弔詭：一定有一半的人或時間的表現高於平均，另一半低於平均(追求平均/輸人不輸陣，其實是一種迷思)
3.兩種變異：共同原因的系統性變異，來自特殊原因的離群性變異
4.兩種錯誤：一是把原自共同原因的變異，誤認為特殊原因，因而作出反應(e.g., 訓練一定有風險，飛行員犯錯墜機之後，發動天安專案，所有飛機停飛進行檢查)；二是把原自特殊原因的變異，誤認為源自共同原因，沒有做出反應(e.g., 上戰場後的士兵出現創傷症候群，以為自殺跳樓是個案，沒有做出集體輔導)
題外話：
時間序列穩態檢定
https://mropengate.blogspot.com/2015/04/stationary-and-non-stationary-time.html
知識理論
理論=>預測=>驗證=>產生新知識=>修正或創造理論
任何理性的計畫都包含對於狀況、行為、人員反映、作業流程、設備與原物料的預測。
資訊非知識
資訊無論多麼充分或快速更新，都不是知識=>現代人/經理人活在自我欺騙與感覺充實的假象中
知識的假象
https://eshmanager.blogspot.com/2018/12/13.html
世上的知識
已知的已知：線性因果關係
已知的未知：機率(勉強可以想像與猜測)
未知的未知：複雜性與不確定(太多因素造成組合爆炸=無法想像與預料)
直覺、慎思與說明深度的假象
快思型的人：訴諸直覺，自我感覺良好、容易有知識的假象；喜歡強而有力的廣告slogan
慢想型的人：小心謹慎、懂得反思、避免掉入陷阱，願意接受風險/不容易衝動行事(比較不容易相信seafood)；喜歡詳細的規格說明、差異比較與來龍去脈解釋
直覺只關乎個人，原因與理由存乎於個人腦袋。
慎思需要翻斯自己既有知識、如何說服或教導別人。
欸，沒有完美與單純的理論
理論可以簡單明瞭，但有許多例外或前提假設錯誤(資訊縮減偏誤)
理論可以cover許多例外與情境，但會繁雜的像是教科書或達人的心法與藝術(資訊太多難以吸收與應用)
心理學
人生而不同，有不同的認知方式與行為能力，理論上應該尊重與善加開發，讓每個人差異的能力與性格發揮到極致
但現今社會政府、企業業界與教育體制的運作，卻假裝每個人都相似。
學習的方式不同，動機也不同
有時候金錢不是最好的回報，最好的回報與動機是得到別人真心的感謝
現行沒有一種方法可以區別出一位員工和其他員工貢獻大小的差異-
依據績效給薪或昇等正是現代管理的最大誤謬，遑論這種作法無助於幫助人員成長獲改善作業流程。可惜許多人看不清楚這點。
呵呵，特別是從中操弄的人資與主管=>不是看不清楚，而是不能看清楚。
第五章 領導者的特質
第六章 人員的管理
有為的管理者應若是
不要評量員工或將員工排等級把他們分類(由傑出、卓越、一直排到不
理想)。
我們的目標應該是協助員工將系统達到最佳化、讓人人受益。
管理者的角色應該包括以下十四個面向
1.充分了解系統有什麼意義，也傳達給員工知道、說明系統的目標，教導員工如何共同支援這些目標。
2協助員工將自己視為整個系統的一部分,與前一階段以及後一階段分工合作,
以促使所有階段盡最大的努力,達成整個系統的目標。
3深知人人都各有不同。他設法引發每位員工的興趣、企圖心,以及工作樂趣。也設法讓每個人各自依照家庭背景、教育程度、技術高低、期望以及能力,充分發揮最佳效果。這種作法並非將人員排等级，而是承認人與人之間的差異性，並且設法把每個人都安排在能夠發揮的位置。
4. 永不停止學習，也鼓勵員工進修。
5他是教練與顧問,而不是法官。
6他了解穩定的系統,也了解人與人之間的互動以及他們工作的環境。了解任
何人學習一項技能的績效，最後都到達某種穩定的飽和狀況,此後即使安排再多的課程,也不會帶來改善。因此管理者知道，在這種穩定的狀況下，告知員工他所犯的錯誤,只會徒增當事人的困惑與挫折。
7管理者有三種力量的來源:
-職權，職位上的權勢
-知識
-人格、說服力以及長袖善舞(鼓勵)。
一位成功的管理者，會培養上述第二與三項能力而不倚賴第一項力量；但
是他有責任利用第一項力量改變流程―設備、原料、方法,以帶進步,諸如降
低產出上的變異等。
在上位的人,如果欠缺知識或人格,就只好依賴職位上的權勢。在潛意識中為了掩飾自己能力的不足，他會讓每個人都清楚他大權在握以便讓他人遵照他的意願行事。
8他會研究结果,以求改進自己身為管理者的績效。
9他會找出是否有人落在系統之外,他們需要什麼特殊的幫助。所謂特殊帮助可能只是重新安排工作,也可能是更複雜的狀況- 需要特殊幫助的員工，並不是因為他們落在分配曲線中最差的五%内,而是他們根本就在分配曲線之外。
10.他讓員工產生信賴感,並營造出一個鼓勵自由與創新的環境。
11.他不期待與奢求完美。
12他傾聽並學習,同時不對發言者下評斷。
13他與員工每年至少有一次非正式而從容的談話,這並不是要評分,而是傾聽員
工的心聲。目的是要進一步了解他的員工,他們的目標、希望以及恐懼。會談是自然進行,並不是經過事先刻意安排的
14.他了解合作的優點，以及人與人之間或團體之間因為競爭而產生的損失。
讓互動成為正值
1+1>2
互動為負值的原因：績效考核與人員排序、鼓勵競爭
欸，如果戴明的觀念才是正確的，那麼為什麼普天之下絕大多數的公司或組織還是採取績效考核與競爭排序的做法呢？
1.主事者的心靈與人生貧瘠(窮的只剩錢)
2.組織缺乏資源(最缺乏的往往是上者的觀念與用心，而非物質或金錢)
3.人性本賤與卑劣，貪婪永不知足，人無我有/人有我多才是尊貴(名氣頭銜物以稀為貴)
4.物競天擇是冥冥中的天理與自然界的現實
5.後天的學習不但沒有改善(營造合作)還更加劣化(鼓勵競爭)
6.全世界都這麼做，行之有年，不這麼做會很奇怪…
7.缺乏系統的概念與淵源知識體系
On probability as a basis of action
https://deming.org/wp-content/uploads/2020/06/On-Probability-As-a-Basis-For-Action-1975.pdf
PDSA蕭華德循環
https://www.ncbi.nlm.nih.gov/pmc/articles/PMC2464836/
摘錄：
Walter Shewhart was born in New Canton,
Illinois on 18 March 1891 to Anton and Esta Barney Shewhart. He received
Bachelor's and Master's degrees from the
In 1918 Shewhart joined the Western
Electric Company to assist their engineers in improving the quality of
telephone hardware. Western Electric produced hardware for the Bell Telephone
Company, which became the American Telephone and Telegraph Company (AT&T).
The Western Electric Company manufactured telephone equipment for them and
since 1905 its major plant was the Hawthorne Plant in
While at
(原來在霍桑工廠的研究比知名的霍桑研究更早開始，現代品質管理體系的奠基)
慎之於始
越後面的修改，成本越高
必須要嚴禁高階主管在即將大功告成才提出什麼高明的想法
公司工廠安全/產品品質亦然，一開始設計建造的先天八字決定日後品質與安全的70-80%
責任分攤導致無人負責，無人負責再打補釘，設立專則專職人員與部門
共同責任與分攤(推卸)責任完全不同
共同責任
e.g., 教與學，老師與學生都必須共同努力
婚姻，夫妻都必須共同努力
在同一個公司或組織內的成員，都必須共同工作
在同一張表單上簽名就必須共同負責。
參加委員會的每位成員，都必須為委員會的決議負連帶責任！
另一個管理的大問題是升遷
沒有準確的方式可以預測一個被挑選升遷的人能否勝任新的職位！
決定升遷的方式，通常是
1.看過去的表現(用過去預測未來)
2.找一個履歷亮麗的外人來
3.推薦：往往取決於誰知道與認識這個人+賭上推薦者自己的名聲
唯一相對合理的(升遷判斷與推薦依據)是信心：長期觀察這個人，相關的測試與試煉，顯示這個人可以勝任。
商學院應該教些什麼？
系統理論、淵博知識體系+看與想得遠一點
要問也應該問畢業十年以後的校友，而非在校學生
誰還需要MBA
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廢除評分與排名
工作的快樂不是來自於銷售額或者分紅獎金，而是源自於我們對於系統或組織最佳化的貢獻，幫助別人使人人成為贏家。
分數或績效排名只是用一種主觀武斷的尺度來衡量人的表現，無法預測當事人未來的表現，只不過是貼標籤- 為某些人打開門、並對某些人關上門！
分數不是稀缺的資源，強迫排序只不過是導致大家惡性競爭，造成工作挫折與不滿，對於提昇組織整體運作績效與合作沒有任何幫助！
老師與主管對於部屬進行考試或要求提出報告，目的不是要評分或者排序，而是
1.了解自己的表現究竟如何？在哪些地方做的不好應該改善？如何改進自己的教學或助人技巧？
2.了解哪些學生或部屬需要特別的協助？給予這些協助。
3.幫助資質突出的學生，開發自己的潛能、做得更好。
學習和工作都是開發潛能與生活的一部分，每個人都可以及格！
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