管理是什麼？什麼是系統？管理系統又是什麼？系統性思維？
1.管理、系統與管理系統，三者是不同的概念（談管理系統不如談管理、談系統不如談背後的系統性思維）
2.管理系統、ISO標準，兩者又是不同的概念與指涉（understand your management system of the organization prior implement ISO
system）
3.OO管理系統與OO管理，兩者又是不同的概念與指涉(OO e.g., EHS；談OO管理系統不如談OO管理)
管理是什麼？
第一章 價值創造：由外而內看世界
為什麼當我們想要讓顧客買到物超所值的產品時，我們卻說自己是在為顧客創造價值呢？管理最重要的任務就是要創造價值。
1.管理是為了要幫客戶創造價值，然而「客戶」與「價值」兩個詞都是相對抽象的-製造心態以效率作為價值、行銷心態以顧客需求作為價值(有人願意出錢買)、管理階層以股東價值最大化(股價與董事會)為價值、近代認為與提倡要同時兼顧社會經濟環才是組織的價值
2.營利事業有很強的市場壓力(相對價值容易衡量與聚焦)，非營利事業的重心是「使命」，不是「顧客」（缺乏明確的回饋）。「我們的使命是什麼？」「我們組織創造的獨特價值是什麼？」「誰幫助我們實現組織使命，我們該如何做，讓他們的利益和我們的使命相輔相成？」
3.從價值鏈分析的角度來看，除非出錯的代價太大、出錯機率太高，否則沒有必要過分重視與投資在防呆防錯上(Non-Value
Added..)
第二章 經營模式：化創見為企業
經營模式其實就是一則故事，訴說一家公司如何經營它的事業。所以，在經營模式中，有鮮明的角色、有可行的動機，還有發展出賺錢能力（或改變世界）的情節。
1.市場關係是各利害關係人間權利與力量的拉鋸(看不見與看得見的手同時作用)
2.經營模式隨著時間與空間而改變。經營模式是一套假設，說明當組織在為所有參與者(不只是顧客)創造價值時，它是如何運作的。
3.上面那套假設，對於外人而言是霧裡看花、對於內人而言是不識廬山真面目（事業源起於罪惡，創辦人在媒體上講的光明正大、夙夜匪懈與洞燭先機其實只說出了一小部分..）
第三章 策略：讓績效更優異的邏輯
每一個組織都會面臨競爭，在競爭的世界裡，你要比競爭者做得更好，就是要能與眾不同，而這就是你的策略。
1.策略由各種可見或不可見的各種不同選擇組成，決定企業資源配置=企業決定其所選擇的顧客與產品(表態對於不同利害關係人的差別待遇)
2.運用策略來阻礙競爭最好的方法是為產品或服務選擇定位，即找到獨特的定位，這意味著只能選擇一種，魚與熊掌不可兼得，面臨取捨時無法腳踏兩條船（最理想的策略就是沒有競爭對手，不是第一而是惟一）
3.賽局理論是猜測每個動作所可以引起的回應，依據別人可能的回應，來考慮你的最佳行動方案，但很難預測他人的回應(對方也在猜測你的行動)
4.組織與策略兩者很難分開來看，因為組織的設計隱含在策略中。而策略不同也會造成組織架構不同，組織的設計，要能配合使命，策略如同組織設計的藍圖，描繪出組織最基本的規模(公司該有多大)、範略(公司的產品、活動應該擴張到什麼地步)、架構(公司應該如何組織劃定組織界線則是上述問題的答案
第四章 組織：該如何界定
組織並非專有名詞，但是「組織應該是什麼樣子？」這個簡單的問題，卻會引來許多專有名詞，而且造成許多人生活錯亂。
1.組織有三條線：第一條 組織的疆界(Boundary lines) 區分出組織內部與外部(哪些外包)；第二條 組織圖的線(Lines of organization chart) 勾勒出整個組織從屬；第三條 權力結構與資訊命令傳遞的流程
2.組織的過去、現在與未來，有如隨著外部時空環境漂移適應的路徑依賴(組織跟隨目標與策略而改變)；組織=一個特定時間點下提供的價值組合(需要不斷更新以上三條線，尋求更好的解答/提供更好的價值)
3.不斷變動組織可以提供進步與自我感覺良好的錯覺=>看要客戶是否買單(事實上客戶與市場也非萬靈丹)
第五章 面對現實：有意義的數字
執行就是要將計畫轉變成績效表現，為什麼數字對執行會很重要呢？真正重要的數字可以幫助你面對現實，並知道如何應對。
1.數字不會憑空出現，而是將人們實際上所做的事情數值化後的結果=>重點是看出數字背後的意義(成就績效的因果)而非玩弄數字的能力(扭曲績效指標)
2.每隔一段時間，重新思考數字的意義(數字要和背景資料一起看與相互比較才有意義；數字變好其實自家正在沉淪)
3.沒有計量的工具，就不可能有進步：透過數字讓人不能花言巧語/掩蓋事實與面對真實生存困境
第六章 真正的底線：任務和評量標準
為了讓組織的目標能夠具體化，經理人必須將它轉化為一組目標和績效評量標準。有了目標和績效評量標準之後，每個人都會覺得成功的定義變得很具體明確，這就是組織的底線。
1.財務報表底線、盈虧關鍵(利潤隨著為客戶創造的價值而來，財報數字只是落後指標)
2.需將組織的「任務」轉化為一組目標和績效評量標準(背後有因果與達成目標的milestone)；如何在各個不同層面之間取得平衡？
3. 沒有一個放諸四海皆準與完美的評量標準，好的經理人知道不能沒有績效指標、更要注意到這些指標的限制(下有對策，指標設定要依據組織目標、任務情境與當事人能耐)
第七章 賭上未來：創新與不確定性
好經理人宛如探險時代的航海家，總是一邊盯著地平線，一邊注意現狀。他們一方面要為本季的成果負責，一方面要為長期的成效負責。經理人要如何兼顧兩者？在多數狀況下，他們都極度不安。
1.管理與創業是一體兩面：不學會如何管理的創業家是做不久、不學會創新的管理人，也無法久居其位（今日的成果來自於昨日的投資，想要明日有更豐碩的收穫=>do something Today）
2.需要多觀察、多問「為什麼」？-發現顧客自己也不知道的事(收集資訊、建立假設，驗證哪些假設與主張才是事實？釐清未知已知)
3.需要在不確定未來下做出決策-了解並承擔合理風險、正確評估投資的價值，若無不確定性，創造價值的機會就變少；若能對價值、時間與風險了解得愈清楚，就愈能做出睿智的決策(設法提高勝算)
第八章 產生成效：先掌握重點再說
成效不會自動產生，甚至於，成效和人們辛勤工作的程度、是不是更有技巧地工作，也沒有絕對的關係。產生成效的能力通常是在工作中學到的，這種能力是可以教的。
1.80/20法則(創業與事業不是看平均數，而是看關鍵重點/花更少力氣做出成效)
2.資源分配：最難的就是說「不」、訂出優先順序與差別對待利害關係人
3.學會放手、有計畫的自我消滅與更新(過時的產品與自我)；今日要比昨日更好，要不斷超越對手與自我
第九章 人的管理：提供價值，讓人自我管理
其使打從一開始，我們一直在談人。亨利‧福特曾經抱怨：「為什麼每次我需要的是一雙手時，總會跟來一個大腦？」杜拉克說，你不可能只雇用一雙手，你雇用的一定是整個人。
1.信任、尊重與以身作則是管理的基礎(透過組織文化表現出來)
2.自我管理：學習由外、從別人的角度來看自己(練習接納別人的評價與回饋；管理者與經理人透過別人來完成工作，更需要了解自己)
3.接受人生而有別、各有所長，將正確的人安置在對的職位上，用人正確，組織才有績效；態度重於績效
結語 接下來的步驟
管理工作永遠有沒有結束的一天，真正清楚管理標準的人少之又少。
政大企管很棒的簡報
摘錄：
「管理」所關切的，是事實上的效果，而非邏輯上的周延(或者運作機制與章節的詳盡)
有人認為管理深奧難懂，問題就出在將它看作是一門「學問」這一刻板印象上：凡是學問，就是遠離現實的。然而，如前所稱，管理這一學問卻是為了解決實際問題而來，離開這一點，管理將一無是處。在這方面，管理有如民主政治；所謂真正的民主政治乃是一種生活方式。真正的管理，同樣的，不是建立在人為的組織層級和權威的基礎上，而是建立在相互信任和追求理想的熱情和文化上，這也屬於一種生活方式。
1.「管理」=組織(一群特定人)解決問題的方式與組織脈絡(分工邏輯/權責歸屬/資訊流通方式)
2.管理建構在解決問題、產生績效，如果問題與績效難以明確界定，那麼去討論如何管理其實沒有意思
3.不同行業與職務有其獨特的知識domain knowledge (顯性或隱性行規、習俗、心態)；管理只是浮出冰山的一角，冰山的底下是這些domain
knowledge and organizational context
摘錄：
管理的首要之務便是管理企業(組織)，而企業(組織)管理也就是目標管理(達成目標)；企業的兩個主要功能，包括「行銷」和「創新」。
制定任何決策、採取任何行動時，企業經理人都必須把經濟績效(目標)擺在第一位。
管理的次要功能是運用人力和物力資源，打造有生產力的企業
杜拉克認為，行銷比銷售的範圍廣，是涵蓋整個企業的活動(生產不過是為了行銷)，也是從最終成果的觀點來看待整個事業，換句話說，也就是從顧客的角度來看企業，因此企業的所有部門都必須有行銷的考量，並且擔負起行銷的責任。
至於創新的功能，則是提供更多、更好的產品及服務，這包括設計上的創新；產品、行銷技術上的創新；以及價格或顧客服務上的創新，而其終極目的都是在為了顧客創造更多樣、更優質的產品及服務。
組織雖然是不可或缺的東西，但是組織本身並不是目的，而是達成績效與成果的一種手段。
而在討論組織結構的時候，必須同時考慮需要的是哪一種結構，以及該如何建立這種結構。杜拉克提出了「活動分析」「決策分析」及「關係分析」等三種方法，以協助企業找到達成經營目標所需的結構。
活動分析乃是找出企業實際需要的活動，而非以生產、工程、銷售等粗略的功能畫分來加以界定。
決策分析則是找出企業的決策模式，包括需要什麼樣的決策、由誰來制定決策，並且應該考量到決策對於組織未來的影響為何、決策對於其他部門和領域的影響為何、決策的性質應該包含哪些基本準則及倫理價值，以及決策究竟是經常性決策或偶一為之的特殊決策等。
關係分析則是要清楚界定經理人的職務，分析他必須和誰合作，以及經理人彼此之間必須為對方做出什麼貢獻等，最重要的則是考慮到經理人的活動對於所屬的上級單位又能做出什麼樣的貢獻。
1.活動分析≠作業清查；組織圖與任務執掌≠關係分析；SWOT, OR與IRR≠決策分析
2.組織目標>組織>管理>管理系統>管理系統條文與文件程序書
3.管理系統(ISO)只是組織用來解決問題與達成目標的一種工具，解決問題與達成目標可以有其他更多的工具與手法
經理人的一天：明茲伯格談管理
系統是什麼
最簡單的定義：
具備input, process, output, boundary, feedback(control)
mechanism
通常著重於看 input=>process=>output(這條橫向的)線(線性投入與產出、1+1=2)
1. A set of detailed methods, procedures
and routines created to carry out a specific activity, perform a duty, or solve
a problem.
2. An organized, purposeful structure that
consists of interrelated and interdependent elements (components, entities,
factors, members, parts etc.). These elements continually influence one another
(directly or indirectly) to maintain their activity and the existence of the
system, in order to achieve the goal of the system.
All systems have:
(a) inputs, outputs and feedback
mechanisms,
(b) maintain an internal steady-state
(called homeostasis) despite a changing external environment,
(c) display properties that are different
than the whole (called emergent properties) but are not possessed by any of the
individual elements, and
(d) have boundaries that are usually
defined by the system observer.
系統性思維
Perspective of Systemic
Thinking
著重於看影響 input與output的control mechanism與organizational context(縱向的)線(非線性投入與產出、1+1≠2)
看橫斷面，不同單位或功能間的互動、共振與協調
看時間縱斷面的變化(逐步改善或是衰退、形成正向循環還是惡性循環)
Perspective of System
Engineering
管理系統是什麼？
ISO Management System
set of interrelated or interacting elements
of an organization (3.1) to establish policies (3.14) and objectives (3.16) and
processes (3.25) to achieve those objectives
Note 1 to entry: A management system can
address a single discipline or several disciplines.
Note 2 to entry: The system elements
include the organization’s structure, roles and responsibilities, planning, and
operation, performance evaluation and improvement.
Note 3 to entry: The scope of a management
system may include the whole of the organization, specific and identified
functions of the organization, specific and identified sections of the
organization, or one or more functions across a group of organizations.
管理、系統、管理系統與系統性思維 的差別？
管理
1.成果產出、現場實務與經驗導向的Street Smart(解決問題，提升產出效能或運作效率)
2.管他黑貓白貓，能夠抓到號子就是好貓(無法結構化的藝術與隱性智慧)
3.可以沒有邏輯，美輪美奐的問題分析與改善對策不是績效，良好的產出與結果才是績效(講難聽可以批判為頭痛醫頭、腳痛醫腳的單點見樹不見林或知其所以說不出所以然)
系統
1.流程與過程導向(input=>process=>output，PDSA，Design=>Operation=>Phase
out)，
2.把系統拆解成單元進行分析的School Smart，強調分解與分析的SOP、找出因果與投入產出間的關係 (點連成線)
3.看待與尋求系統長期的均衡或差異分析（要有系統均衡與系統性思考的觀念，然而對於實務上有如燃眉之急的問題而言，緩不濟急；可以批判為後見之明與套理論）
管理系統
1.是章節/單元/條文標準導向的Paper Smart(詮釋功力的問題)
2.透過各項循環或單元章節，把多條投入與產出的線編織出一個面
3.各種缺失與亂象都可以透過系統條文來詮釋問題所在(對照條文只能知道What-落差 but not
How=>空洞，沒有問題原因分析與說明可行對策)
系統性思維
1.從投入產出的線性思維(有投入一定有產出)，轉換為互動均衡的非現性思維(有哪些因素制約了產出的上限；重視探索投入產出背後的因果機制與脈絡)
2.從預設自己無所不知到尊重複雜系統(你不知道組織與系統運作的全貌，悠兮其貴言，功成事遂，百姓皆謂我自然。)
3.天下沒有白吃的午餐與不散的筵席，有的是春夏秋冬與生老病死的週期循環
四不
1.不要相信老師-有道理的叫理論，沒道理的叫個案
2.不要相信課本理論-理論應用有其前提與適用情境
3.不要相信同學（同業）-往往避重就輕只挑好的講
4.不要相信你自己-過去的成功經驗
一沒有
無我，放空你自己的成見與利益，活在當下，解決問題，就事論事（不要套一堆理論或經歷）
The Core Concept of Management System
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