早一輩的工安人員不少是工業工程和工業管理出身的，所以都應該接觸過品管大師戴明的理論，而坦白說敝人也是戴明 博士的粉絲(不過是等到工作一段時間之後，才稍微體會與領悟大師的智慧和洞見)
而大師最令人佩服的在於看穿數字與指標的扭曲，進而深刻地察覺背後的人性與管理涵義….
請參考：
漏斗實驗與紅珠遊戲
以下站在戴明大師的肩膀上，來看這個命題如何發想與發展。
1. 缺乏恆久不變的目標，其產品與服務缺乏長期規劃的基礎，以追求開發市場，永續經營。
2. 重視短期利潤：擔心遭到合併，或受到銀行及投資者的壓力，只做短期的考量(洽與永續經營的理念相反)。
3. 績效評估、等級評定，或年度考核。
4. 管理階層流動頻繁。
5. 僅依賴看得見的數字管理，對於未知或不可知的數字則予忽視。
6. 檢驗成本偏高。
7. 偏高的法律訴訟成本(美國特有)，且受顧客抱怨與消費者保護所致，不得不支付與聘用法務人員有關之額外費用。
而敝人臨摹以上觀點，不自量力地山寨出以下環安管理的幾項惡疾(disease)，有請版內各界先進不吝指正或補充：
- 過分依賴法規規範、行政處分、考試與認證，忽視實際執行的可行性、下有對策與後遺症=只有看到環安面，沒有意識到環安只是生產製造與企業經營的一小部份=>（政府官員的毛病）
- 重視短期成本與利潤、忽視長期風險和競爭力的流失，衝產能、拼速度=短多長空=>(老闆的毛病)
- 搶自己部門的績效，覺得本於部門職責和專業，自己說了算；分工不合作，不願或忽視水平間的溝通和資訊分享，也不認為環安與自己有關=>（現場主管的毛病）
- 把考試認證當成教育訓練，而非改變觀念和認知；把薪資當成費用/成本，而非對於人才的投資=用三流的人才，只能得到三流以下的工作品質=>(人資主管的毛病)
- 只追求環安本身的績效或相關法規要求的程序與文件紀錄，忽略這些規定的有效性與這些機制的背後意義=無法拿捏和取捨平衡=>（環安人員的毛病）
- 迷信工程改善與藉空洞的口號來進行管理=無法有效釐清、分析問題、掌握同仁心理認知與整體安全氣候，亦無法有效整合、適時適地的運用各項管理面和技術面的工具和手法=>(環安人的毛病)
- 怕麻煩、想貪圖方便和速度、自以為掌握狀況(認知意外不會發生)=>(現場同仁的毛病)
至於藥方的部份，除了工安傳統的3E之外，讓我們也來觀摩和欣賞大師的智慧和洞見
1. 建立恆久目標以改進產品與服務，其目的在於維持競爭能力，確保永續經營，提供就業機會。
2. 採用新的哲學。我們正處於一個嶄新的經濟時代，管理者必須即時覺悟，面對挑戰，承擔責任，並肩負變革領導者的腳色。
3. 停止依賴大量檢驗以達成品質要求。應該一開始就把品質注入產品中，才能消除對大量檢驗的依賴。
4. 低價得標的採購模式將成為歷史。相反的，應該設法讓總成本降至最低。對任何一種採購項目，應選擇單一供應商並與其建立誠信與長期關係。
5. 持續不斷改善生產與服務系統，以提昇品質與生產力，同時不斷降低成本。
6. 實施在職訓練。
7. 建立領導風格。主管的目的在於結合員工、設備與方法，把工作做的更好。主管是因為部屬需要協助、監督或指導而有存在的價值。
8. 排除恐懼，讓員工在安全的環境下為公司做出最大的貢獻。
9. 破除部門間的障礙。研發、設計、生產與銷售各部門人員應該以團隊方式一起工作，共同思考並解決產銷過程可能遭遇的問題。
10. 避免向員工喊口號、說教，或者要求訂定類似零缺點或提高產能的目標。喊口號或說教只會造成上下對立關係，因為品質不佳、生產力低落大部分係源自系統的毛病，這是管理者的責任，不是員工的能力所能改變的。
11. a.取消現場的工作標準(配額)，取代以領導風格的建立。
b.取消目標管理，取消數字管理、數字目標，取代以領導風格的建立。
12. a.排除任何剝奪計時工人享有以工作成果為榮之權利的障礙。主管應以工作數量為主的績效評核方式，改為以品質為主。
b.剔除任何剝奪管理及工程人員享有以工作成果為榮之權利的障礙。換言之，應該廢除年度考核、績效評量，以及目標管理。
13. 實施活潑的教育與再訓練計劃。
14. 讓公司的每一位員工都參與並落實轉型計劃。企業轉型是每一位員工的職責。
已經有第五項修練的fu，這部份個人就不用再自不量力去山寨了....
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