環安人可能都會回答ISO-14000, OHSAS-18000 or TOSHMS
通常也會說就是以PDCA持續改善的精神來導入與改善事業單位的環安績效
有水準一點的還會知道所謂PDCA是品管大師Deiming的創見
如果再繼續問什麼是PDCA的精神?
恐怕很多就只能答覆P=Plan, D=Do, C=Check, A=Action
只不過是在背英文單字了.....
換言之很多人對於管理系統與PDCA的認知與概念是以下兩張圖:
所以依據以上兩張圖,管理系統與PDCA就應該是要建置很多的程序書與文件。
乃至於參照勞委會所提供的範本撰寫公司內部的系統文文件
以上認知恐怕很多環安人的共識與主流意見。
我想說用以上觀點來看待管理系統只看到皮毛,也太侮辱Dr. Deiming.
以下使用幾張圖,來嘗試表達其骨肉精隨
有興趣的夥伴建議可用Google去Search "Edward Deiming"的影片
直接聆聽戴明大師對於PDSA的解釋乃至於很多極具啟發性的實驗
其實就戴明博士而言,PDSA(注意:Deiming講的是PDSA, 而非PSCA)不過是ㄧ種解決問題把事情做好的邏輯,而不是一堆的系統文件與條文
所以讓我們先來搞清楚戴明大師是如何解決問題與其邏輯吧:
首先,要來定義一下:何謂"問題"?
在這裡,我們將問題定義為:目前狀態與期望水準間的差距。
所以解決問題有兩個approach:一個是提升目前的狀態水準,另一個則是降低期望
第二個approach聽起來有點墮落,但現實生活中,人往往很容易有許多不切實際的期望,例如想要白手起家馬上成功、一年後當上課長/三年升上經理/五年後榮陞董事長寶座..... 在此無法做進一步的討論
而我們又可以把目前狀態水準不足的問題區分成以下兩種型態:Excursion or Chronic,個人把這兩類形態的問題翻譯詮釋為意外失常或是溫水煮青蛙。
而這兩類問題的解法不同,通常實務上比較難以解決的是溫水煮青蛙chronic類的問題
所以問題的解決過程可以形容是是瞎子摸象或說是剝洋蔥,隨著留意到問題的存在、一些治標不治本的徒勞無功之後,當事人注意到表象底下,更多的深層因素乃至於各因素間交互作用的存在。
到了這時候與階段,一些邏輯思辨力差與沒有耐心的人就會放棄或胡說八道
當主管的只好耐著性子,帶著底下的小朋友一起分析問題:
這時候不必出動全套QC七大手法,其實魚骨圖與柏拉圖就很好用了。
只不過一般小朋友一剛開始畫出來的魚骨圖與柏拉圖,往往是處於交差了事的水準,
在try error, redo與辯論的過程中將錯綜複雜的因果關聯越釐越清、越挖越深。
錯綜複雜的因果關聯越釐越清、越挖越深以後,方能擺脫治標不治本與見樹不見林的困境,進而對症下藥,事半功倍。
而一整個玩下來以後,所得是寶貴的(試誤)經驗與(在各相關因素間取的最佳化與平衡)智慧
告訴伙伴與老闆:
一開始我們碰到什麼問題?目前的水準與瓶頸何在?
我們預備怎麼解決這些問題?採取哪些措施?
試行了這些措施後,成效如何?是否有效?
如果沒效,問題與理由何在?
失敗後的省思與領悟?
接下來該如何修正?
這一個循環不也是Plan=>Do=>Study=>Action?
而以上這張表,只不過用one-page的方式,把整個過程彙整記錄下來,很多公司/部門不都有類似的年度工作計畫與績效追蹤表,讓大家去陳述你如何解決問題與對組織的貢獻嗎?
就個人而言,最後三張圖才是管理系統的精神與骨肉精華所在,前三張不是。
希望這九張圖有助於各位看穿皮毛得到精隨。
3 則留言:
Hi 想必您在PDSA的過程練就了一身功夫, 欣賞您對PDSA的詮釋, 我也正在學習以邏輯思考運用在環安的工作,發現這樣的方式會讓工作變得很有趣, 希望也能跟您多多學習,另外, 不曉得您是否看過思考的脈絡這本書, 也許您會有興趣
祝福您 平安喜樂
哈,政大科管蕭老師的書很適合買來練功
有興趣的話,您可再看"不用數字的研究"
謝謝, 我會去看!!
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