優秀的同業伙伴在已經作得很好的公司思考與追尋：
如何作得更好？如何讓安全文化紮根與觀念深植每位同仁心中？
推薦了以下這本書
Next Generation Safety Leadership: From Compliance to Care
https://www.amazon.com/Next-Generation-Safety-Leadership-Compliance/dp/0367509539
對照書名”Next Generation”，書本的第二到四章陳述與批判的或許就是”Last Generation”，包含：
- 零事故願景與目標的副作用(不可能的目標，導致大家吃案與心生懷疑/恐懼)
- 行為安全BBS作法與觀念的誤導(千錯萬錯都是人的錯、刺激與反應的觀點邏輯讓人有如帕夫洛夫的狗)
- 組織文化或公司價值的謊言(其實獲利績效才是第一，而非安全誠信優先…..)
而相對於以上” Last Generation”的觀念與作法，作者提出”Next Generation”的觀念與作法，在書本第一章、五到十章，包含
1.信任是關鍵與基礎
2.建立信任要靠：
- 說故事與願意暴露自己的脆弱面
- 注意表達用詞(不要威脅恐嚇)
- 透過發問來讓人表達及參與(而非下指導棋)
- 不要斬殺信使與報告壞消息的人
- 事故調查不是獵巫而是展現關懷與提供心理安全
3.與其談合規，層次要提高到關懷
業界依據Bradley Curve來評量組織安全水準與引導努力方向，而Bradley Curve當中Reactive, Dependant, Independent, Interdependent四階段的觀念來自於Stephen R. Covey 高效能人士的七個習慣一書
個人與組織的成長有兩大障礙
一、從依賴到獨立(From Dependant to Independent)
要靠習慣1-3
習慣1主動積極：專注做好你能控制的事；對他人造成影響，不要被影響
習慣2以終為始：從開始就清楚知道自己的目標、改寫人生腳本與改變觀察世界的視角
習慣3要事第一：管理重要性而非時間；勇敢開口說不(1/5 柏任兄分享：堅定地溝通Assertive Communication與正向說不Positive No)；放手之後成就更大
而對照無效能人士的習慣、常見的問題與思維陷阱有：消極回應、得過且過、要事最後、非輸即贏、假裝聆聽、孤芳自賞、躺平耍廢；覺得千錯萬錯都是別人的錯、主管與老闆的問題與政府的責任…
二、從獨立到互賴(From Independent to Interdependent)
要靠習慣4-6
習慣4雙贏思維：人生不是零和遊戲；每個人都可以是贏家
習慣5知彼解己：適時扮演知心人；理解對方的立場
習慣6統合綜效：尊重人我殊異；尋求第三選擇
每個人(包含主管)都有弱點。不要責怪別人的弱點或疏失，要順著對方的強項，設法彌補他的弱點，去輔助他的不足，如此才能是一個互補的團隊。
而支撐以上習慣4-6的關鍵則是習慣7不斷的自我更新與精益求精
外在本書作者的網站中，有提到如何評量組織從Compliance到Care位於哪個階段
The Journey From Compliance to Care: How Mature is your Safety Climate?
分成以下幾個等級或階段(如下圖)
包含
Level 1 – Apathetic冷漠
對於多數的事業單位或基層員工而言，其實不見得需要重視EHS
日出而作日落而息，職安於我有何哉，無法理解或覺得需要正視EHS與自己的攸關性
出了事情，自然是相互指責與卸責
「我們與他們」的語言非常普遍：主管與現場作業人員，業主與承攬商，官員與事業單位
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| 認定人是問題 |
Level 2 – Reactive被動
把事故通常被視為工人的愚蠢、疏忽或故意違規造成的。
所以「安全」要制定SOP遵循程序並遵守法規；發生事故，管理層「責怪工人」，且認定安全部門要負責「監督」作業合規性。
為了避免(工人或事業單位)發生事故，管理階層制定獎懲規定，主管機關制定各項法規規範，認定事故發生就是過失/應為能為而不為；因此上有政策(稽核獎懲)下有對策(反稽核吃案)；管理階
層不成熟的指責，導致基層自保與不願意反應問題/表達意見
阻礙組織安全無法提升的不健康觀念與導正的例子
1. Fear of blame: “If I report an incident, I’ll be punished”
2. Disempowerment: “Safety is someone else’s job” (大家相互指責與卸責)”
3. Trade-off: “Safe means less productive” 安全與生產效率是衝突對立的trade off ?
4. Fatalism: “Injuries are part of the job” 宿命論：“(凡事都有風險)受傷是工作的一部分”
5. Complacency: “Cultural change takes time” 自滿(悲觀？)：“文化變革需要時間”
Level 3 – Involving參與
成熟的公司與主管認知到員工與廠商不會故意犯錯(人就是會犯錯；與其指責不如反省學習)，各種意圖強化安全的作為與指責獵巫，反而危害安全與官逼民反；需要管理系統PDCA與尊重第一線人員與現場作業人員的參與(ISO-45001界定非管理職工作者的九項諮商與七項參與)；不是去規範控制現場作業人員，而是去影響他們(Influence but not control，每個人都是獨立的個體，只能被影響而非控制，控制≒奴役)
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| 認定人是解答 |
Level 4 – Proactive主動
主管與員工都任知道：從道德和經濟角度來看，安全是根本與基本前提(不是一堆code and regulation；換言之不是守規)；如同先前 美鋁 Paul O'Neill的案例。
員工感受到重視和尊重，與「我們與他們」的用語被「我們」所取代，管理階層和員工之間的溝通由雙向互動對話取代單向命令宣導。(認定人是解決問題的關鍵，改善問題前，要改善人際關係與不平等階級對立)
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| 勞資關係超越payment and compensation進化為親友關懷關係 |
Level 5 – Integrated整合
領導者與組織為員工創造高度信任和心理安全的氛圍，讓他們承擔管理自身風險的責任。(但萬一出事，事業單位還是會被停工、相關人等還是會被起訴業務過失) 良好的組織信任與安全感不保證不會出事，只是大家認知到不可能零災害零事故，大家彼此信任與不斷尋求更好的作法- 在事故與虛驚中學習，正視各種問題與限制，而非視而不見或覺得大驚小怪/不需要小題大作。
職安人員的心態如同Stockdale Paradox：一方面悲觀的認定與正視不可能零職災預防所有事故，但另一方面卻又樂觀的認定對於預防職災與減少事故，自己可以有所作為 Accidents are events that we cannot control or influence, but we can be mindful of and take “care”.
人才的養成與培育
一樣也可以透過Reactive, Dependant, Independent, Interdependent四階段來歸納與描述
- 剛畢業的年輕伙伴，對於工作應有的認知與表現水準沒有概念，需要手把手帶著做(以為在工廠做事如同應付學校老師指定課業，應付了事；沒有意識到作業與作品的差別)=>Reactive，認知觀念與水準就是工讀生；主管與老闆要跟我講清楚，否則就是不教而殺謂之虐(千錯萬錯都是別人的錯)。
- 一段時間以後，對於例行作業項目，如申報巡檢、計畫書等，可以上手，但還是需要主管確認與要求，才會用心與細心；不是不會或能力不行，只是不用心，或考驗老闆的記憶力(讓老闆主管當火車頭，自己可以輕鬆一點)，抽一鞭走一步=>Dependant
- 有些聰敏又有心的伙伴(也或許受到一些教訓)，可以獨立自主，作事主管放心/不會出事或有狀況會主動回報(不會等到事情搞砸無法遮掩時才講) => Independent；能否晉升到下一個層次，要看當事人性格/意願/價值取捨+是否有相對應的機會與條件(有的公司大家搶著要當主管，有的公司大家不想要當主管或主官)
- 擔任主管或主官的職責是管理、整合與承擔成敗(Accountability)，如果只是獨善其身Independent，絕對沒辦法勝任與做好管理工作，需要Interdependent：懂得去找資源與平行單位合作、能夠理解別人或別的單位的狀況，主動因應與配合。
Next Generation Safety Leadership: Trust and Care 的適用性與限制性
網路故事護士發錯藥看事故與疏失管理
質疑與反思
- 在尊卑權威觀念的地區不適用/水土不服(e.g., 要如何讓成長在威權專制體制的工人，信任安全主管不是公安、不會監視/整肅他?)
- 很多老闆與主管都是這樣(打罵教育)長大的，難以成熟與轉換觀念(採用trust and care的性善論與理念)
- 群體的安全認知不成熟時，沒辦法訴諸Trust and Care而非compliance
- 從Reactive提升到Dependant，就是要靠性惡論(而非性善論)+獎懲脅迫與指認呼喚的那種防呆機制
- Bradley Curve 不單單是Reactive, Dependant, Independent, Interdependent四階段(injury rate隨之下降)；另一種詮釋是：多數人/企業停留在Reactive/Dependant，有些透過訓練要求，可以提升到Independent；最後只有少數得人或組織可以達到Interdependent的水準)=>背後就是the richer the safer
- 人與組織不是homogenious: 有的人的觀念認知停留在Apathetic，有的認知與水準是Integrated；每個人與組織的命運或多或少都由自己的性格dominated，也有各自的因果循環要去面對
工廠管理的社會學田野觀察
摘錄：
在高明科技(廠房)中，資方所制定的工作規範並不能風行草偃般的在車間內強制執行，工人們雖然對於這些工作規範心知肚明，但這不表示他們對於這些工作規範會逆來順受。在日常的車間中，大部分被認為不危及工作安全的規範通常都是被忽視，即使是部門經理來到車間時，也不會刻意的要求人們遵守那些規矩。因此，總經理和幹部們口中那種嚴謹有序、軍事化管理的車間氛圍其實就只存在於他們的想像，以及當他們很偶爾在車間中出現時，才會短暫的出現。
這樣的勞動環境，就是勞動者們每日所沉浸於其中、深受其影響且與之互動的狀態。不過，勞動者也不是逆來順受的接受這樣的管理，而是以獨特的方式來回應和經驗這種勞動環境。於是，車間中的日常就在工廠的規範未必被遵守，看似許多事情充斥著混亂，但大致上來說只要沒有特別的意外，每天大致上都還是可以完成生產目標的狀況下度過。
心理安全感
安全文化的馬太效應、進化與退化
工安版-羅賓漢悖論
組織的安全文化或水準，投入足夠的心力與資源，可以提升進化；當相對投入資源與心力不足時，也會遵守熱力學定律而退化
e.g., 公司轉賣、歇業、放無薪假或資遣時(台灣杜邦=>科慕=>停業關廠)
有幸請教一位優秀的同業(他們家的薪資水準，定位要在PR90以上，副理的薪水比其他公司的經理處長還高)，問說他們公司安全績效卓越的秘密為何，結果他平淡的說：只不過是(薪水高一點)大家的紀律好點一點(每個人戰戰兢兢，知道自己離開這家公司，任職於其他公司薪水會被打到骨折)+公司有360度績效考核制度(大家主動爭取表現機會，不敢推事情或得罪他人=跟自己的績效獎金過不去)
塑造信任與成員安全感道理雖簡單，做起來卻很困難，因為多數人缺乏勇氣坦白，缺乏魄力揭陋。也因此，在許多無奈與心理恐懼的狀況下，人人都成為沉默的串謀者，成員不願意去面對真相，然而，不去正視這些問題，結果卻是形成惡性循環而尾大不掉，最終造成社會暴動或革命時，反而需付出更大的社會成本，甚至犧牲寶貴生命。
安全大師Sidney Dekker的好文：維持在失敗狀態的安全
The ‘Failed State’ Of Safety
要消除組織的不安全感與改變組織維持在失敗狀況的安全，安全人員要有勇氣面對自己的不安全感+作出改變
可惜，事業單位的職安人員，即便能夠轉念/體諒現場作業人員：人會犯錯、設備機台會故障；也難以擺脫事故發生以後(通報職災)，坐在辦公室(不到現場、舉一反三)高階主管的質疑，乃至於官方或檢調單位應為能為而不為的獵巫與欲加之罪(官員與檢察官也有自己KPI與不安全感)
通常中小企業(薪資待遇低)找到的人才多為Reactive, Dependant類型，亦或公司給香蕉同仁就扮演猴子，形成惡性循環(大家不要擔責或晉升擔任主管)
而跨國與頂尖企業(薪資待遇好)，應徵進去的人，如果心態觀念沒有很快成長為Independent, Interdependent，應該也會很快被淘汰，形成良性循環
以上不同類型組織的人力資源狀態，形成強者越強/弱者越弱的馬太效應現象
- 對於中小企業而言，覺得頂尖跨國企業談塑造安全文化、信任與安全感，有如對牛彈琴與何不食肉麋
- 對於頂尖跨國企業，覺得中小企業種種的安全亂象與紀律不彰不可思議，乃至無法理解軍事化管理與一個口令一個動作的管理模式。
更悲催的是
越是處於Reactive, Dependant的人或組織，越依賴獎懲、行為安全BBS與訴諸零災害願景口號(越難提升到Independent, Interdependent)
處於Independent, Interdependent的人或組織，相對的抱持性善論的觀點，越能形塑組織信任與成員安全感(直到公司虧損裁員或換了老闆新官上任三把火)，乃至於發揮相關特質：
- 主管與領導傾聽並進行指導(mentor)，而非命令與控制
- 成為情感和關係智慧 (Relational Intelligence)的大師，而非各種技術規範(Code and Compliance)專家
- 激勵他人找到內在動機把事情做好，而非依賴外在獎懲等刺激
- 把事故與出包視為學習與成長的機會，而非影響個人績效的壞事
- 成為僕人式的領導而非微觀管理的控制控或KPI績效控
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| 請到煉獄杏壽郎來擔任安全課程講師，提示每個人都要善盡職責，不准有任何人員傷亡 |
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