密涅瓦的思考習慣訓練
第三章 問題解決，我學到的是──
分清障礙或限制，你才能找對問題 李佳達
用結構化的思考習慣，複製你的成功
學習與解決問題的三個階段
- Name it: 具體描述問題、抽象的事物=＃拆解問題 問問題(QBQ)：不想/不會還是能？是障礙孩是限制？
- Claim it：理解問題與抽象事物=＃限制條件(constraint) 理解問題+想解方
- Aim it：(不斷練習嘗試)解決或提升它
看到問題就跳到解答=治標不治本+削足適履
2025年1月25日 星期六
密涅瓦的思考習慣訓練2
2025年1月18日 星期六
安全研究的光譜與地圖1(What)
What is Safety?
從本體論、方法論與認識論的角度切入
先來溫故(資料來源：蕭瑞麟老師 不用數字的研究)
https://eshmanager.blogspot.com/2021/03/2.html#more
本體論：
就是去了解：什麼是真的（what is real）？去理解什麼是真實（reality）。理解省思什麼才是「真的」是一件困難的事(e.g., 時間與空間看似很基本，卻很難解釋與理解)。
檢視本體論的目的，即在提醒研究者去反省自身可能的盲目。當採用某種研究方法時，例如統計方法，背後的假設是什麼？在此假設之下，研究者認為什麼才是真的？了解在研究者的內心深處認定什麼是真的，是反思本體論的重心。研究者必須說明自己是來自哪一個「門派」，同時也宣告自己可能會有的偏見。
認識論：
當研究者知道自己偏見的來處後，下一步就是了解自己是如何「認定知識」的。也就是說，研究者是由哪裡取得知識、形成知識的。有些研究者認為知識必須透過有系統的觀察，眼見為憑，才能產生歷久不衰的定律。這是一種認定知識的方式。有些研究者則認為知識是無法被客觀檢驗，要將知識形成「定律」更是緣木求魚。這一派研究者認為知識本身就是主觀的，唯有透過親自參與現象，去詮釋其中的人「主觀的」在想什麼、做什麼，如此所建立的知識才是有價值的。
方法論：
當研究者採用某一種「認」定知「識」之「論」(本體論與認識論)時，這個認知會影響他所使用的研究方法，也就是「方法論」。當研究者相信的是「定律」型的知識，他可能就會採取統計方法去驗證因果關係。若研究者認定「詮釋」型的知識，他可能就會以實地勘查的作法進行研究工作。研究就是一項透過各種主義以追求真理的活動。本體論、認識論與方法論，就是讓我們分析某一種思維主義的三個重要層面。
以上本體論認識論與方法論，衍生出不同的研究門派與思路(意識形態)
主流與光譜的兩端分別是實證主義(自然科學)及詮釋主義(社會科學)
2025年1月11日 星期六
如何在職場上幸福快樂(當個稱職的薪水小偷)
是說在這少子化高齡化的年代，企業越來越難"單純"追求生存賺錢：
看似委屈死不瞑目，但反過來則可謂死不足惜與死有餘辜...
外有中美對抗新冷戰(演變成太平洋左岸大戰)、全球暖化氣候變遷與ESG風潮(綠色焦慮暨詐欺)
攘外必先安內，毛利不夠的公司無法吸引人才自然不用奢言永續
根據104的文章
寒意暨涵義：
- 人才平均招募天數要花上40+天
- 新人大概只有不到七成可以撐過6個月
- 離職原因：1.薪水低 2.主管機車 3.跟同事處不好
社會新鮮人
會考試讀書與有證照，但不會做事更不懂做人
以為上班就是遵循勞動法規，其實彷彿有如加入幫派，有人的地方就有江湖
會被霸凌與過勞，往往不是因為工作不認真或態度不佳，反而是太認真與死腦筋
看到以下超讚剛ㄜ不正的臉書文，適合推薦給年輕的捧油們參考
盜亦有道
2025年1月4日 星期六
密涅瓦的思考習慣訓練1
密涅瓦的思考習慣訓練
千年的知識長河
大學的起源與存在目的
- 一群吃飽沒事幹的大學士、國師、圖書管理員與僧侶探索知識與辯論=>探索真理，教邏輯、數學幾何、語言表達
- 馬克思：維護統治階級與資本主義的人才訓練所=>解決實務與當下的問題，可以是師徒制、補習班、學分班、學程學歷制
思考習慣Habit of Mind: 包含傳統的ASK： attitude態度、skill技能、知識knowledge
用來批判性思考、創意思考、系統(局與勢)思考、數據分析=>建立相信自己(判斷)的勇氣
兩種認識世界的方式與觀點(都和邏輯、數學有關)
- 形式分析Formal Analysis: 用符號、邏輯與模型來proxy問題與世界的規律
- 實證分析Empirical Analysis：用觀察與實驗的方式來發現運作的規律
學習就是滿足探索世界的慾望
2024年12月28日 星期六
安全官的能耐與如何跟消防隊協作
消防人員救災安全手冊
https://www.nfa.gov.tw/pro/index.php?code=list&ids=172
是說想扮演好防火管理人暨保安監督人，努力瞭解消防人員的心態、認知能力+觀摩消防隊的演練，乃至於幫分隊弟兄進行廠區危害告知與事前協調救災事宜注意事項。
發現事半功倍與緣木求魚，有點沒力
讀到一份用心分隊長寫的論文，開竅想通問題、鬼打牆的地方與該往哪個方向努力
2024年12月21日 星期六
如何管理有毒員工
在當前高喊人權與DEI的風潮與脈絡下，管理害群之馬與有毒員工可謂是事半功倍與吃力不討好
台積電在美工廠員工提集體訴訟 控歧視非台灣中國背景員工
https://www.cna.com.tw/news/aopl/202411140287.aspx
- 從員工的角度，公司不夠DEI與主管霸凌歧視
- 從公司的角度，當地員工性價比不佳、有毒（HR幹部的收集公司的黑資料）
DEI多元容 是個自相矛盾相互衝突的概念
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| 圖片來源出處 |
越多元，越難融和
特別是對於強調品質(6 signa)與組織文化的公司，高談DEI其實是拿石頭砸自己的腳+緣木求魚
企業運作追求效率、商場競爭優勝劣敗成王敗寇
通常只有軟弱白目、缺乏判斷力+自我中心的員工，才會高調訴求(政府保護)職場霸凌侵害、DEI...
内心足夠強大的會知道：
- 保障勞工權益最佳的方式不是公權力而是自己有被其他雇主雇用的能力
- 知道老闆要的是什麼、部門在公司中的定位、自己在部門有無不可或缺的價值?
- DEI如同自由平等博愛般，是個不負負責任的訴求與空洞理想願景
Hint:
- 要談自由，請自問：是否願意為捍衛鄉土而戰(面對死亡的風險與代價)，而非期待戰爭不會發生
- 要談平等，請自問：是否願意吃大鍋飯，讓其他人搭便車? (自己做得比別人多，但不用=拿得比別人多)
- 要談博愛，請自問：天下苦人多，自己是否願意拿出與捐獻1/2的收入來幫助比自己弱勢的人？
DEI的脈絡不過是：Good time create weak man 左膠
少子化與高齡化+找不到可用的人了，所以對於外勞、白目的年輕人與中高齡勞工，不得不DEI
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| 網路來源圖片 |
2024年12月14日 星期六
密涅瓦的思考習慣
https://reading.supply/@nick/habits-of-mind-and-foundational-concepts-PzlNMf
Habits of Mind and Foundational Concepts
nick barr (nick) / 7-28-2019
Minerva's curriculum is structured around habits of mind and foundational concepts. Habits of mind (H) are cognitive skills that with practice come to be triggered automatically. Foundational concepts (C) are fundamental knowledge that is broadly applicable. Students are ultimately graded on their mastery of the "HC"s.
思考習慣與基本觀念(心法)
2024年12月7日 星期六
職場風向趨勢觀察
是說部門夥伴來來去去(人往高處爬或服從熱力學第二定律躺平逐漸腐爛理所當然)
一些有緣來共事的年輕夥伴不是壞人，只是上輩子結怨來報仇長不大與還沒長大
(因恨鐵不成鋼而發怒情緒失控的幹部亦然)：
- 覺得工作只是工作，有做就好(不用站在老闆的立場思考，做不對或不會做，老闆應該要教我、示範做一遍+教會我)
- 覺得工作只是工作，把事情做好(不用看人臉色+想想老闆為何要翻白眼凌嘲熱諷，乃至於發飆職場霸凌)
- 覺得工作只是工作，薪水越高越輕鬆越好 (小心不要犯錯、違反工作守則，防範主管與人資PUA，跟其他同仁結盟)
表現出的行為特徵
- 用自己的節奏、偏好與優先順序來做事(而不是老闆或事情的輕重緩急)=>對私人或公司朋友的事情熱心與用心，對於工作沒有熱情與commitment
- 覺得主管應該用"拜託"的態度及口氣來交辦工作，當我不會做或出錯的時候，耐心和善的教會我=>說話、眼神與肢體語言不可以讓人"主觀"覺得不舒服
- 老闆問有沒有工作熱情，一定說有(配合演出)；老闆績效考核問需要改善的地方，一定說沒有或自己沒有比OO或XX 差 (努力學習與自我提升，視公司與老闆的責任，不是自己的責任)，不覺得自己努力不夠或畫錯重點
你有把努力放在對的地方嗎？
https://vocus.cc/article/5fa8055dfd8978000125e88e
摘錄：
許多職場初階工作人，往往還帶著在學校的習氣，把老闆當老師，以為老闆說過的話，如果沒繼續提起，應該就是忘記了也不用放在心上，彷彿像是老師說要小考卻沒考，學生就賺到一次的感覺。或者是，老闆給的作業期限沒放在心上，以為拖個幾個小時或半天，甚至是隔天交應該都還好吧？學校的作業簿不都可以補交嗎？這樣的觀念往往會害慘許多職場人，讓無法被信任或不負責任的標籤黏在自己身上，需要靠往後更加倍的努力，才得以重建不小心被弄壞的印象。
或許，面對跟學校不一樣的職場，我們可以學著理解幾件事：
1. 盡量與老闆保有一致的時間感：了解老闆對於事情輕重緩急的排序，通常也可以體現特定客戶或專案在老闆心中的價值。老闆主動交代的事情不但要放在心上，更要盡快釐清方向、動手執行並確實回報，若是要等到老闆再開口問，通常就是老闆開始急了，若是還在狀況外或是根本沒有著手進行，也就難怪老闆會不高興了。
2. 建立與老闆溝通的習慣與默契：主管與下屬之間的互信，往往會需要靠日常工作一個個任務和專案累積，無論小到一個日常的業務報告，或是接收到任務後的後續追蹤和回報，當主管對於下屬的工作進度理解更多，安全感和信任感通常也會隨之提升。定時回報工作進度，看似像是微不足道的步驟，卻是疊起個人信任的墊腳石，也可以大大減少主管因為無法涉入工作過程而在往後受到「驚嚇」的機會。
3. 不懂不需要裝懂，工作是用來表現不是用來逞強：在學校時，我們往往會把欣羨目光放在那些看起來無所不知的學霸身上，好像什麼都懂，什麼都會，以為這才是人生勝利組的樣態。但在職場上，因為業務繁雜，專業分工是很常見的模式，就連同一個單位，往往每個人都有自己專門執掌和擅長的業務範圍，而沒有一個人可以知道所有的事情。在職場上，每個人的薪資數字背後都代表著人力成本和時間成本，完成一件工作或專案耗費的人力和時間愈多，也會同時墊高成本。因此，與其自己矇著頭摸索嘗試找出最佳解，倒不如多多請教同事或前輩，把其他人當作自己的導航，試著用手邊有的資源找出最佳路徑，也省去因為認知錯誤走錯路，到時候還需要花費更多的心力導回可行的解決途徑。
2024年11月30日 星期六
AI試用心得報告
花點小錢，來湊熱鬧測試看看AI的功能 (自己被取代的距離)
1.閱讀與摘要出報告重點內容
上傳一份國外客戶的永續報告，詢問當中EHS相關的亮點與做法
輸出如下：
根據提供的OOO FY24永續發展報告書，OOO在環境保護和職安衛方面採取了多項措施，主要體現在以下幾個方面：
一、環境保護：
減碳目標與成果: OOO設定了減低溫室氣體排放的目標，並在FY24年達成比目標更佳的成果，溫室氣體排放量較基準年減少43%。這包含了減少範圍1和2的排放，方法包括投資減排設備、提高能源效率、使用再生能源等。公司也持續尋找機會進一步減排。
水資源管理:OOO致力於減少用水量，FY24年用水量創下歷史新低。公司透過流程改進、基礎設施升級和廢水回收再利用等方式節省用水，並設定了節省一百萬加侖水的目標。
廢棄物管理: OOO積極減少各類廢棄物，包括生產廢棄物和包裝廢棄物。公司實施了廢棄物管理計劃，並透過自動化、流程改進、回收再利用等措施減少廢棄物產生。在危險廢棄物的處理方面，OOO遵守相關法規，並定期監測和管理。
再生能源: OOO使用再生能源的比例持續提高，FY24年消耗的能源中，48%來自再生能源。公司也持續尋找機會增加再生能源的使用。
供應鏈管理: OOO要求供應商遵守其環境保護標準，並對供應商進行評估，以確保其符合相關要求。公司也參與相關組織，以推動產業在溫室氣體減排和資源保育方面的進步。
化學物質管理: OOO力於減少產品和流程中已知有毒物質的使用，並禁止使用多種有害物質。公司也定期監控供應商，以確保其符合相關要求。
PFAS物質管理: OOO積極應對全氟烷基和多氟烷基物質(PFAS)的風險，這包括將PFAS列入其禁用和限制物質清單，並與供應商合作尋找替代物質。
二、安全衛生:
安全文化: OOO致力於營造積極的安全文化，鼓勵員工報告安全隱患，並對報告進行跟蹤和解決。公司也定期進行安全培訓，以提高員工的安全意識。
風險評估與管理: OOO定期對工作場所進行風險評估，並實施工程控制措施、行政控制措施和個人防護措施等方法將風險降到最低。
緊急應變: OOO建立了緊急應變團隊(ERT)，並定期進行緊急演練，以提高員工應對緊急情況的能力。
承包商安全: OOO要求承包商遵守其安全衛生政策，並在工作開始前接受安全培訓。
員工健康與福祉: OOO提供多種員工健康與福祉方案，包括醫療保險、心理健康服務和健康促進活動等，並致力於創造一個健康的工作環境。公司也定期進行員工參與度調查，以了解員工的意見和需求。
2024年11月23日 星期六
出賣我們的都是小細節
出賣我們的都是小細節：活用故事力、細節力、逆境力、儀式力和美學力，讓「高度」與「格局」成為你被看見的力量
作者序：一位Control Freak的告白
- 你以為不起眼的小細節，老闆客戶與內行人都能一眼看穿
- 你以為不重要的小細節，其實別人很重視
- 成也細節敗也細節(是勝負的關鍵，也是被出賣的魔鬼)
- 堅持細節才能看到格局
- 有些細節來自於教養與成長環境，現在開始注意不嫌晚
Chapter1 磨練故事力：成為高效溝通的專業人士
1-1情境不同、故事不同，靈活運用故事架構，讓溝通擲地有聲
情境1：結案報告
以展現成果為目標的說故事=>成果、目標、挑戰、轉折挫折、努力+最後感謝的方式展現成果
情境2：業務檢討會議
以爭取資源為目標的說故事=>挑戰(點出問題與落差)、努力(說明現況以及做出的努力)、意外(=未達成的理由或原因)、轉折(克服困難的方法+要資源)、目標(投入資源後的預期成果)
情境3：電梯提案或急性子的老闆
挑戰(對方最在意的事)=>努力(提醒對方這件是雙方有共同的利益)=>目標(爭取後續溝通機會、對方提供資源)
2024年11月16日 星期六
拒當三明治主管2
拒當三明治主管！服務上級、培育下屬，居中領導的雙向管理智慧
Serve Up, Coach Down: Mastering the Middle and Both Sides of Leadership
Part4彌補知識鴻溝
第十三章 知識鴻溝是巨大的黑洞
是缺乏「意願」還缺乏「技能」? 還是兩者都缺?
缺乏「意願」=>選擇不去做 ，付出心力<所得績效，或不利於自己，肚爛老闆只出一張嘴，還是時間心力不夠
缺乏「技能」=>做不到，可能是經驗不足、缺乏練習，亦可能是性格不符(不適任)
2024年11月9日 星期六
拒當三明治主管1
拒當三明治主管！服務上級、培育下屬，居中領導的雙向管理智慧
Serve Up, Coach Down: Mastering the Middle and Both Sides of Leadership
前言 別當個有口難言的主管
有口難言是因為劃錯重點
一種情況是當濫好人，太重視部屬，不敢使喚部屬；
僕人式領導
https://bookzone.cwgv.com.tw/article/29122
是高尚但不見得可適用於傳統的金字塔組織
適用條件是
- 員工比老闆更專業、更能衝、帶來收入、更知道方向
- 各部門與員工間能力都很強，彼此不服氣，需要德高望重的領導
- 守成和樂融融就好，不需要創新與變革
另一種情況是自己媳婦熬成婆，屠龍少年自己變成惡龍
中階主管
- 為上層服務，讓部門動起來，讓老闆知道如何度過不確定狀態
- 向下統御自己領導的人，讓他們專注在讓自己變得更好、相信自己，拿出更好的表現，更上一層樓
- 中階主管不是三明治或豬八戒，而是承上啟下三贏。
2024年11月2日 星期六
利害關係人議和與ESG策略
「利害關係人議合」（Stakeholder Engagement）
學院派的論述與理想派的觀點
https://csrone.com/topics/6990
摘錄
效益一：增加企業商業價值
效益二：呼應股東積極主義（shareholder activism）的興起
效益三：呼應ESG投資風潮的興起
如何鑑別利害關係人與重大性議題，更是永續報告書的重中之重
https://sdg.neuromagic.com/zh/materiality/
2024年10月26日 星期六
大人學課程
人生宏觀戰略布局
大人學- 用經營公司的思維來經營自己的人生
https://shop.darencademy.com/product/view/id/116?utm_source=Shop&utm_medium=Article
2024年10月19日 星期六
大人學破局思考2
大人學破局思考：從關鍵小事看出職場大局
PART 3 布局：洞悉同局競合
掌握職場人際的本質——經營人脈，只能靠交際？
人際關係的本質=>滿足該場域的存在目的，演出適合的角色
相親的場合=>以結婚為目的，不是來談戀愛與交往試試看
當兵的場合=>大家以平安退伍為目標，不要過度認真，自找麻煩
面試的場合=>雇主找便宜好用與(愚)忠心的人力，不是優秀與有想法的人
職場=>打工仔合作把事情做完賺錢、準時回家；老闆：賺錢風光自己，而非認真經營不要添麻煩
外表嚴肅(看似認真嚴謹)，內心輕鬆(盡力而為)
職場人際關係=合作，合作=相互利用與解決對方的問題/帶給對方好處
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