管理者的養成：調心性、增能力、順組織、定方向、解危機，程天縱的40堂主管必修課
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就是人生不斷的自我修練與修為
Chapter 1如何成為好的管理者？
1管理者的時間都花到哪裡去了？
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通常獲得晉升的基層員工，都是在工作上有優異表現的，但公司對於「管理者」和「個人貢獻者」的期望，以及兩者的工作內容，都有很大的差異。沒有經過管理訓練的主管，在就任以後就會出現兩種極端的錯誤表現。
一、不做管理工作的主管
人性就是習慣做自己擅長的事，員工由於在基層工作上表現優異，因此被晉升為部門主管，但公司如果沒有給予適當的管理訓練，那麼新上任的主管，就會繼續做原來在基層職務上做得好的事情，而不做任何部門管理的工作。
原來是平行位階的同事，現在成了自己的屬下，當他們提出任何問題或需求的時候，新任主管往往會覺得「與其指導他怎麼做，還不如自己動手把事做掉比較快」。如此一來，部門屬下也樂得輕鬆，覺得「就讓新主管來解決吧」，於是部門的管理工作沒有人負責，員工也不會有進步。
二、只做管理工作的主管
這類主管抱著「媳婦熬成婆」的心態，將部門的工作全部分配給屬下去完成。由於自己不瞭解應該如何做部門管理的工作，只能每天坐在辦公室裡指東罵西，不再出去打獵了。
職能工作vs.管理工作
在企業內升任主管後，撇開產業、產品、技術、功能等專業領域不談的話，主管每天的公務工作可以簡單分為兩大類：
一、職能工作(vocational work)
「職能工作」就是成立部門所需產生的「增值活動」(value-added activities)，包括「有效時間」(productive time)和「無效時間」(unproductive time)之中，部門員工所從事的種種活動。
其中所謂「有效時間」，就是「有產值產生」的時間，以銷售單位而言，通常都是與客戶面對面、電話聯繫、電話或視訊會議等的時間。
二、「管理工作(management task)」，大致可以分成四大類：
- 計劃(planning)
- 組織(organizing)
- 領導(leading)
- 控管(controlling)
管理時間差距
由於台灣中小企業的資源有限，或是源於創業老闆本身對管理工作的不瞭解與忽視，因此對於部門主管的管理培訓不夠，造成企業管理制度和實務上的缺失。這個問題的具體狀況，從主管的時間分配就可以看得出來，普遍覺得主管花在管理工作的時間遠遠不足。
最近台灣的企業都非常重視管理培訓，不僅老闆親自參加各種EMBA、CEO班、總裁班、商學院課程，甚至安排企業二代、高階主管參加以上課程，以提升企業管理效率，達到轉型升級、增強競爭力的目標。
但是坊間這些培訓課程，大都是邀請產官學研界的大老，發表極為宏觀的世界局勢分析和經濟政策理論研究；比較學院派的，則以歐美大型企業或新創企業的案例，作為課程的內容。
我曾經在企業診斷的案例中發現，老闆參加了很多工商管理課程，然後將所學到的各種理論和方法都在企業內實施，好像各種理論方法都是萬靈仙丹，一股腦兒都吃了，希望至少是「有病治病，無病強身」。但是這麼做會產生兩個問題：
- 企業的資源都是有限的，如此亂槍打鳥，員工和主管都會搞不清楚方向、沒有優先次序，而且不符合公司現況，浪費了大量的資源。
- 歐美企業的管理水準普遍比亞洲企業來得高，就如同武術裡的馬步和內功基礎打得好，接著練習上乘的武功，自然容易得多。但大部分台灣中小企業的基礎管理能力不足，在全盤接受西方企業的理論方法時，就可能漏洞百出。
主管與管理者的三項工作
- 執行企業賦與的「工作」(tasks)：包含「管理工作」和「職能工作」，管理者必須充分瞭解「管理工作」的內容，然後給予合理的時間分配。
- 管理部門的「人」(people)。
- 在所負責的部門範圍內，推動「價值觀和企業文化」(values and culture)的建設。
2管理者必須具備的兩項基本能力
https://vocus.cc/article/5fd90902fd897800016aee91
創業靠老闆，守成靠專業經理人
1.降低「不確定性」（uncertainty）
從企業經理人的角度來看，創業者經常從事開疆闢土的事業，具有賭徒的個性；對於商機的嗅覺特別靈敏，對於變動的環境比較適應，思路也比較是跳躍性的。因此決策經常是一日三變，天生對於不確定性的容忍度就比較高。
專業經理人的個性則比較偏向保守、理性。位居高層的主管，決策與行為受到公司治理規範的約束；位居中低層的主管，則受限於職位高度不夠和資源不足，在決策和執行的過程中比較中規中矩，傾向依據規章制度辦事，所以對於不確定的容忍度也比較低。
2.善用行事曆(掌控行程進度)
「工欲善其事，必先利其器」；一旦擔任管理職位，就必須花時間在「管理工作」上，不能每日忙於「職能工作」上。
就管理者而言，欲善其「事」（管理工作），首先要利其「器 」；而這個「器」，就是「行事曆」。
企業的下一年度目標和計劃，必定是由金字塔頂端先開始討論與決定；企業年度目標和數字訂定後，再順著金字塔往下傳達，透過「指揮系統」（chain of commend），依各部門的職能逐層討論、拆解發佈年度目標和數字，直到最基層。
所以，年度目標會議的日期，一定是金字塔頂層在前，然後逐層依序訂定各部門的會議日期；如此由上而下，金字塔中低層的會議日期因而必定在後。
一旦目標和計劃決定後，就是執行、檢討和改善修正的工作。西方企業界早已普遍運用一套「目標管理」流程，透過以下四個階段，確保每次的目標都能達成：
- 規劃（Plan）
- 執行（Do）
- 查核（Check）
- 行動（Act）
企業行事曆在新年度的第一季，最重要的活動就是「啟動大會」。接下來就是每個季度都會排定的「計劃執行與檢討會議」，而這個會議就是PDCA中的C（查核）和A（行動）。
目標與計劃決定之後，各層級各部門就分別執行既定的計劃，以期達到或超過既定的目標數字。
金字塔頂層會在每個季度結束後，訂定「查核會議」的日期，由各事業單位和功能單位主管報告執行結果；如果未達預期目標，則需要自我檢討、並提出改善行動方案。
為了準備這個「查核會議」的報告，就由金字塔頂層訂定的會議日期往前推，由金字塔各層級分別開會檢討、準備報告資料。
這就形成了「由下往上」的季度查核會議行事曆。
心得總結：
降低不確定性的方法
1.善用行事曆=>透過會議行程框架出計畫與進度
2.善用會議紀錄=>會議紀錄訂出各項應辦與待辦事項+指定權責部門
3.善用與SOP=>規範大家不要脫稿演出(沒SOP=沒有確定性與問責性)
4.善用KPI/OKR=>強迫大家想清楚與訂出目標
5.善用稽核與走動管理=>戳破虛應敷衍
3「可信度」是職場上最重要的一門課
https://vocus.cc/article/5fe1c8cafd89780001f3bdcd
可信度：職場上最重要的一門課
在職場上，對於「承諾」的數字，沒有犯錯或打折的空間。因為在職場上有一門課，是學校沒有教、也沒有考試的；即使學校有這門課，考試的時候也會給予學生犯錯誤的空間，也就是60分算及格。
但很殘酷的是，在職場上這門課沒有錯誤的空間；這門課就叫做「可信度」（Creditability : The quality of being creditable.）。
「可信度」用來衡量一個人是否可以達成對自己的承諾、是否可以信任。對於年度目標數字的承諾，只有「達成」或「不達成」兩種結果；達到或超過目標就是100分，達不到目標，就是fail、就是0分。
在歐美跨國企業中有不少案例顯示，如果執行長連續兩、三個季度無法達到向董事會承諾的財務指標，那麼就會被換掉，不必用到一年的時間來做這個決定。
在《Managing》這本書裡，Geneen介紹了他成功的10個管理教條
https://leadershipnow.com/HaroldGeneenExcerpt.html
其中我最喜歡的是第二條。我在過去演講的時候，把它稱為「經營管理的三句箴言」：
大凡我們看一本書的時候，都是從第一頁看到最後一頁；但經營企業正好相反：你必須先從最後一頁開始，然後竭盡你一切所能去達成它。
對於一家公司的經營團隊來說，年度目標就是未來一年經營管理的「最後一頁」；這也就是「以終為始」這個企業經營管理的最高境界。
Geneen就是「以終為始」的最佳範例。他的職涯成就設下了「Geneen障礙」，是所有專業經理人和經營者難以突破的紀錄。
他在擔任ITT執行長期間，連續58個季度（請注意，是「季度」，不是「年度」）達成對董事會和股東承諾的財務目標；因此，在這14年半的時間（58個季度）之中，ITT的每股盈餘（Earnings Per Share，EPS）平均每年增長10%，EPS增長為4倍。
4最真實的一瞬間
https://vocus.cc/article/5fe8cc74fd8978000195c6ce
「trustworthy」只是一個點；「creditability」則是時間軸延續的一條線，如果再包括所有事物，則形成一個面。
除此之外，「可信度」（creditability）還有兩個重點：
- 你的「可信度」不是由你自己打的分數，而是別人對你打的分數；每個人跟你的接觸點都不同，所以不同的人對你的可信度打的分數，就可能不同。
- 幾乎沒有例外的，「可信度」一定會進入對方的潛意識裡；也就是說，在對方做決策、或是對你做評價時，「可信度」一定是「最真實的一刹那」。
結語
「可信度」（creditability）是對個人承諾的達成度；不是單一時間點、單一事件，而是「時間軸的累積」，是「對所有事件的承諾」。
不論是工作還是生活、不論事情重要還是不重要，都會被計入。
因為，「重不重要」的決定權不在你手上，而是在於你接觸的對方，分數也是對方打的，不是由你決定的。
更重要的是，可信度一定會進入對方潛意識裡；是對你個人評價的一部分，是對你「最真實的一刹那」。
5你真的瞭解自己嗎？
https://vocus.cc/article/60047eb7fd8978000158b30f
無意中得罪了別人、犯了錯誤影響到工作績效、屬下將要離職、老闆對我不滿、在我不在的場合批評我等等，往往在公司裡已經人盡皆知，就是我自己不知道。
或許有人會認為我的人緣不好，所以沒有人會告訴我；事實上我的人緣一直都不錯，自己也很注意工作場合的人際關係。但問題是，沒有人願意惹麻煩、告訴我一些壞消息；他們不確定我知道後會有什麼反應，所以既然事不關己，也就樂得做個看熱鬧的旁觀者。
那麼究竟是你最瞭解自己？還是周遭的人比較瞭解你？是誰說了算呢？誰比較對呢？
反過來說，真實的「我」不就是由周遭的人事物來定義的嗎？如果這世界上只有「我」一個人，那麼「我」就是由自己定義的；但是如果「我」是地球70億人口中的一個，那麼周遭人事物眼中的「我」，才是真實的「我」。
換個角度來看，假如周遭的每個人都是一面鏡子，他們的看法就反映出真實的我；那麼當我看到每一面鏡子裡的我，長得都是同一個樣子，難道我還可以否定，認為我應該是自己想像中的樣子，而不是鏡中的我嗎？
一個管理者與部屬處在一個不平等的基礎上；尤其是在東方威權的組織文化中，往往是主管說了算。因此手握權利的管理者，就很容易活在自己的想像中，而忽略了部屬和同事的想法，形成「自己最不瞭解自己」的現象。
6 如何瞭解自己？
每個人都會有多重「性格」，面向不同的群體，就會展現不同的反應與行為
究其原因，是由於「自己」與特定「群體」之間的，權利、地位的「不平等」所造成的。
這種行為表現差異，主要是為了保護自己，避免受到「不平等」的傷害；因此在政府官員、老闆與主管、老師與長輩、客戶與買方、有權有勢、社會名流等等的面前，就會隱藏自己的本性，顯現出弱勢的行為。
另外一方面則是因為，與群體的「遠近親疏」有別，而刻意隱藏自己的本性。所以才會有「交淺言深」的顧慮，和「酒逢知己千杯少，話不投機半句多」的感慨。
什麼時候最能看到一個人「難移」的「本性」呢？
- 處於特定環境：在鍵盤後面遨遊網路世界的時候、手握方向盤在開車的時候、打麻將的時候、酒喝多的時候、打高爾夫賭球的時候，人的「本性」特別容易顯現出來。
- 權力凌駕於他人：電視上的名嘴、網路上的網紅、面對著學生的老師、病人上門求診的醫師、主管單位的政府部門官員、店大欺客的餐廳服務人員等等，這時候由於權力地位的不平等，人的「本性」特別容易顯現出來。
有理性的人都想要「了解」自己，但是都找不到「鏡子」來看到真實的自己。這面「鏡子」就是來自周遭人的「回饋」（feedback）。
要找到這面鏡子，首先在心態上要承認，「回饋是上天給你的最好禮物」，對於願意給你回饋的人，要有感恩的心態。
第二個就是方法的問題，這就是本篇文章分享的：匿名回饋與傾聽。
7 如何調整自己，成為一個「無我」的人？
西方的我
笛卡兒「懷疑論方法」
人類的知識幾乎都可以被懷疑，無一倖免；要嘛就是有個全能的惡魔在欺騙我們，要嘛就是有可能我們根本身處在夢境之中。
那麼，還有什麼東西是無法懷疑的？笛卡兒認為，那就是「我正在懷疑」這件事。
因為，無論我在懷疑什麼，都無法懷疑「我正在懷疑」這件事；因為當我懷疑自己是否正在懷疑，我也是在懷疑，因此「我正在懷疑」本身是無法懷疑的。
如果「我正在懷疑」是真的，那麼「我存在」也必須是真的；因為前者蘊涵後者：不可能「我正在懷疑」，但「我」卻不存在。因此，笛卡兒就把「我思故我在 」稱為知識的第一原則，也就是一切知識的基礎。
東方的我
在佛教中，輪迴主體的我稱為「人我」，而佛法中的本性則稱為「法我」；個人的錯誤見解稱為「我見」，個人的執著則稱為「我執」。
在佛教的最基礎教義「三法印」中，提出了「諸法無我」的概念；意思是說，人對「自我」的認識和執著都是虛妄的。人的身體是由物質組成，沒有一丁點是真正屬於自己的；人也沒有靈魂，而是神識（意識）隨著業力（行為）流轉而已。
因此，佛教從根本上就否認「我」的存在，認為「我」只是神識暫時停留的地方；而且認為，「我執」是一切痛苦的來源和惡業的開端，若消滅「我執」便可以得道、脫離輪迴。
管理者眼中的「我」
人的本性和動機就是從「自我」出發，而本性本來就有「善」與「惡」兩個面向。管理者並非專業的心理輔導師，所以不要嘗試改變部屬的本性；重點在於：透過管理，充分放大員工個性上的優點、和人性中善的一面；並讓員工的缺點和惡的一面，對企業經營成果的影響降到最小。
- 在經營管理的實務上，不能夠像西方哲學一樣，認為員工的「自我」都是好的，管控和防弊的機制還是必須建立。
- 但也不能像東方的佛教理論一樣，認為「自我」都是不好的。人性化管理、以信任為基礎的團隊合作、管理階層的領導魅力、價值觀與文化等等，都是企業必須建立的和具備的基本能力。
- 在管理實務中，反而認為是「『眾』思故我在」。也就是說，週遭眾人心中和眼中認定的我，才是真正的我，我才會存在。這種想法，不僅僅能夠幫助自己更加瞭解自己，而且可以調整或減少「自我為中心」的心態。
前世的因，今生的果
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每個人的人生都會扮演許多角色。假設每個角色就是一頂帽子，那麼從出生就開始戴帽子；對父母來說，我們就是子女，對祖父母來說，我們就是孫子女。對每個家庭或家族成員，我們都分別戴上了不同的帽子。
在所有人生的角色當中，只有在自己的人生故事裡，我們所扮演的是「主角」；面對週遭的人時，在別人的人生故事裡，我們所扮演的全是「配角」。也就是說，我們一生當中戴過成千上萬頂的帽子裡，只有一頂是主角，其他的都是配角。
發現扮演配角的時候，才是我學習速度最快的時候；當我執著於扮演主角的時候，我就會掉入「忙、盲、茫」的陷阱。
我也發現，當你能夠扮演好越多人的「配角」時，你的成就也就越大，這一點在進入第二人生時尤其明顯。雖說在第二人生中，一個人的成就未必只是名利與財富，但是很現實的就是，一個人的名利與財富，往往跟能服務的人數有正向關係。
他人的故事在自己的生命接觸中都是短暫的，只有「我」會不離不棄的陪伴自己一生，因此多數人都只熱愛扮演「主角」這個角色，執著於「我」的得失與苦樂。
但是，人生的得失與苦樂，其實並非由「我」的名利財富權勢來決定的，而是處處都由身邊的人牽動自己的情緒而決定的。
我們身邊的人、周遭的人，都是一面面的鏡子，反映出真實的「我」。
如果你視而不見、不承認真實的「我」，只堅持演出自以為是的、一切以利益為主的、虛幻的「我」，忽視周遭人們也有的人生故事、不承認自己在別人故事裡扮演的配角角色，那麼圍繞你的一面面鏡子，最終會將你的行為投射回來，成為痛苦的來源。
嘴巴說著「不在乎別人對自己看法」的人，往往最在意別人的看法。人是群居動物，永遠脫離不了人與人之間發生的七情六慾；而得失和苦樂，都更是彼此互相牽動的。
8 服務別人，成就自我
以「別人的成功」為目標
上述的留言說法，是以「自己」、「團隊」或是「任務」的成功為主；在現實生活中，確實需要有這種心態，才能達到目標。
而我文章的本意，卻是以「別人的成功」為目標。因此我說，每個人都有自己一生的故事；在這個故事裡面，「自己」是當然的、唯一的「主角」，誰也無法取代。
在自己的故事裡，會碰到過無數的人，短的擦肩而過；有的人在自己人生某個階段會有密切交往，階段過了就隨之淡出。這些人，不管他願不願意，在自己的故事裡，這些人都是配角。
設想這個故事是一部電影，那麼從頭演到結束的，也只有自己這個當然的主角。眾多配角之中，有的是長輩、有的是老師、有的是老闆；相對於你的這些配角，你可能是他們的子女、學生、屬下，你可能是他們的副手、搭檔、老二、綠葉等等。
當你把角度轉過來時，你在別人的故事裡面，不管你職位多高、權勢多大、多麼出名、多麼富有，你還是一個「配角」。
所以，在努力經營自己一生的故事時，扮演好「主角」之外，也別忽略了，要扮演好你的「配角」角色，任務就是以「主角（別人）的成功」為目標。
9 自我反省，改變自己
優秀的管理者必須具備「取得」、「分配」、以及「運用」資源的能力。
贏得人心爭取資源
1.當一個人以「自我」為中心的時候，就會目空一切，也就看不到自己，只有周遭的人才會看到真正的你。你必須自己主動去問周遭的人，由他們的回饋中，得到他們心目中對你的真正評價。
2. 一個「無我」的人，才能利他；利他才能贏得他人的信任與尊敬。
3.提升對「人」的成熟度，就是每天睡前的自我反省。
- 每天晚上睡覺前，反思自己一天的言行，讓後悔的事情越來越少。
- 在反思過程中，能夠看到別人的優點；看到別人缺點的時候，就如同在一面鏡子中看到自己的缺點。
- 對人、對事、對物，都不再被表象所蒙蔽；能夠看到核心，對事理越來越清楚、越來越通徹。
10 管理工作的PDCA
創業者的任務
我在「企業致勝」這個頗受歡迎主題的演講中提到過：企業要想持恆守盈、基業長青，就必須同時做好三件事：「策略」、「管理」、「企業文化」；但是，在不同類型企業的生命週期中，這三個主角的出場序也是不一樣的。
- 在初創時，「策略」最重要；
- 進入快速成長期時，「管理」左右成敗。
- 而在進入成熟期、成為大企業之後，「企業文化」就上場了；這時，只要出了任何一個問題，都會讓企業進入衰退期。
郭語錄中說的「定策略，建組織，佈人力，置系統」，確實是創業者最主要的工作。
專業經理人的管理工作
1. 「定策略」變成「做計劃」
計劃的內容包含部門的使命、願景、計分卡、策略方向、策略規劃、以及行動計劃。
2. 「建組織」變成「組織優化」
組織優化的工作內容，包含部門的商業模式、增值流程、優化組織架構、授權、制定工作關係。
3. 「佈人力」變成「領導部屬」
具體工作內容包含決策、溝通、甄選人才、發展人力、激勵和考核、薪酬管理等等。
4. 「置系統」變成「管控工作」
具體的內容包含績效評估標準、規章制度、程序、報表、審核、評估、糾正錯誤。
11 管理者的責任有多大？
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管理者的責任有多大？管理者要做哪些事？其實部門主管和公司的總經理之間，並沒有多大的差別。部門主管要為部門負全責，公司總經理要為公司負全責，差別就在於主管的範圍有多大。
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