管理者的養成：調心性、增能力、順組織、定方向、解危機，程天縱的40堂主管必修課
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Chapter 2 組織的橫向溝通
12 流程設計中「不拉馬的兵」
從「不拉馬的兵」談企業中的無用習性
對於「管理者」真正的重點在於：
- 流程越簡單越不會出錯；
- 沒有作用的動作不要做；
- 做不到的事情不要讓別人產生期待。
13 組織架構學問大
14 流程打破橫向合作的高牆
15 企業成長的四個階段
「組織」不外乎「事」與「人」、「分工」與「合作」。
分工的主要依據，是做事的流程；而合作的關鍵，則在於人的素質。
「組織架構」就如同一個系統的「硬體」部分，好的硬體可以提升系統效率；而「人與流程」則是系統的「軟體」，用於驅動系統的運作。
有了良好的硬體與軟體，則系統運作順暢；企業經營者就可以運籌帷幄，達成任務目標。
可是這個比喻如果從更新迭代的難易程度來看，組織架構與系統產品卻正好相反。系統產品的硬體部分，更新迭代遠比軟體要難要慢；改變組織架構容易，但要改變人則是曠日廢時。
人與組織的四階段成長
這四個階段的中英文名稱和定義如下：
1. 自我約束（Self Discipline)：不要做不該做的事。
對這個階段的人的要求，是不求有功、但求無過；也就是不強求做好自己的本職工作，但是規定不能做的事情，一定不能夠做。遵守法律、遵守公司的規章制度、不能違法亂紀。
2. 自我管理（Self Management)：做好該做的事。
在這個階段的人，要求做到自掃門前雪，可以先不必去管他人的瓦上霜。要努力把自己本職工作做好。
3. 自我激勵（Self Motivation)：幫助隊友做好他該做的事。
當你把自己本職工作做好後，就必須暸解自己是部門的一份子；部門的績效不是靠自己一個人做好就行，要靠團隊合作才能成功。
不需要主管的要求、同事的呼救、外部的激勵，主動幫助隊友提升能力，完成任務，達成部門共同的目標。
4. 自我學習（Self Learning)：開始準備未來該做的事。
當你可以做到前面三個階段目標以後，必須深刻的體會到，過去的成功不可靠，還會成為未來失敗的原因。因此必須不斷的努力學習，完善自我，超越主管的期待。
16 如何知道身在哪個階段？
組織成長階段的評估
那麼如何判斷一個群體是處於那個階段呢？有下列兩個方法。
1. 價值觀與文化
2. 統計學的常態分佈
「一樣米養百樣人」，由於出身不同，除了先天基因不同之外，家庭、教育、宗教信仰、社會環境都不同，造就了每個人的思想、決策、行為、邏輯、價值觀都不盡相同。
在判斷一個人的成長階段時，我發現影響最大的就是「自我約束」是否能夠做到。如果無法自我約束的人，其他三個階段的行為表現，都會以自我為中心；有關於利己的事就會努力做好，有關於利他的事就不去做。
如果一個能夠自我約束的人，又無法達到更高階段，這往往是「能力」的問題，只要給予適當的培育和啟發，就能夠往上提升。因此，我認為「自我約束」是一個人成長、成熟最重要的基礎。
企業經營者和部門主管，必須瞭解個人和群體的階段位置，才能對症下藥，因勢利導。因為，成長階段的提升不是「能力」問題，而是「動機」的問題；而績效考核和獎懲機制，就是提供進步動機的手段。
17 政府體制與成長階段的關係
個人與群體的成長過程，都應該循序漸進，尤其是「自我約束」階段的基礎，一定要打好。對個人成長影響最大的，應該是家庭教育；而對群體合作最重要的，應該是學校教育。
這兩個階段的教育，重點就是「自我約束」和「自我管理」。家有家規，而學校有校規和獎懲制度來約束學生；學校更有作業、考試、排名、競爭，以確保學生盡本份，做好自我管理。
如果家庭和學校教育都很成功的話，那麼企業對於剛進入職場的新人教育，就可以專注在「自我激勵」和「自我學習」兩個階段，那麼台灣企業就非常有競爭力了。
從另外一個角度來看，「自我約束」和「自我管理」兩個階段的主要目的，都著重於「防弊」；而「自我激勵」和「自我學習」的最終結果，則可以為企業「興利」。
民主與獨裁的差異
從「成長階段模型」來看，專制政體在要求人民「自我約束」和「自我管理」方面，比民主體制更有效率。
但是要將整個民族性與文化，再往上成長到「自我激勵」和「自我學習」，就必須改變基因，改變體制，「民主」比「專制」就更有優勢了。雖然未必可以蘋果對蘋果的比較，但是可以從各國諾貝爾獎得主的人數，也大概可以看出體制的影響。
只要GDP增長，個人所得快速提高，將「世界工廠」轉型為「世界市場」並不困難；但要將「世界工廠」轉型為「科技創新領先者」，這牽涉到基因的改變，就沒有那麼容易了。
製造業的基因建立在「紀律」之上，產線員工必須要能夠「自我約束」、「自我管理」。而科技創新的基礎，必須建立在「自我激勵」和「自我學習」上。
18 辦公室裡的人都在忙什麼？
Chapter 3找到企業經營的航線
19 在惡劣的環境中，找到自己最好的航線
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奧運會中的帆船賽；因為，帆船賽其實也是一種高科技的比拼。為什麼這麼說呢？像是船體透過怎麼樣的設計來減少水的阻力、帆怎樣能夠借助最大的風力，都要用到高科技。
如果你一開始就把領先位置搶到，對手就很難趕上。
此外，速度也和人的技巧有關；操帆的人必須要懂得風向、潮流，同時要懂得運用技巧才能航行得最快。參加奧運會帆船比賽的，都是各國頂尖的高手、用的也是運用高科技設計的帆船；因此，只要風力、海潮、水流、高科技帆船、以及選手的技術等環境一樣，結果就會如我們經常看到，帆船在航線上一艘緊跟著一艘的局面。
所以，只要外部環境一樣、挑的路線也一樣，那麼第一名永遠是第一名、第二名永遠是第二名，很難超越。
也就是說，如果你一開始就把這個位置搶到，對手就很難趕上；而當你是第二名或第三名時，超越的方法就只有一個：改變。
你要改變你的航線；因為如果順著原來的航線走，你就永遠不可能超越，因為所有人的條件都一樣。
一個沒有成長的公司，組織就永遠不變、就好像一潭死水；而一潭死水是養不活魚的。
美國一位管理學者Laurence J. Peter，他在著作《彼得原理》一書中提到：
在一個不成長的組織裡面，有很多的人會因為他的能力和表現而被提升，從班長、組長、課長一路升上來；到最後，就可能升到了超出個人能力的職位。
因為每個人的能力都有限，假如不再學習的話，能力就不會再增加；而一個人如果升到了自己沒辦法勝任的職位，那麼這個組織就不會繼續成長、這個人也就繼續待在那裡不動。
所以，一個失敗滅亡的組織，通常是因為裡面所有的職位上都是不能勝任的人。不勝任並不是說他不好，而是他的能力有限、自己又不去學習，結果造成組織裡的人全是不勝任的人在擔任各個職位。
組織如果能夠成長，以後就能創造很多機會；有能力的人就可以往上爬、接受更多新的挑戰。
鴻海郭總裁常講的變革有三種：
「改善」
「改革」
「革命」
這三者的區別在哪裡？舉個例子，我把一棟樓裡的隔間牆打掉，再重新裝修，但不更動主結構，這叫做改善；假如動到它的主結構，三層變成四層、前院變後院，這叫做改革。
那什麼是革命呢？就是把整個樓拆掉重建。
「改善」主要是針對「物」；我們的改善就是運用「6個標準差」、「8S」等方法來提升產品的品質、提高生產效率、降低成本。因為產品是「物」，所以通常的改善目標是提升10%-30%。
「改革」的對象通常以「事」為主，也就是組織、做事的方法及系統。改革的目標必須有大幅躍進、大的突破；不是10%或20%，而是一倍兩倍的改善。這必須集中整個組織的力量，大家一起來做，而不是展開後有200個管理項目；不是亂槍打鳥，必須瞄中一個打一個。
「革命」的主要對象是「人」；要革每一個人的思想，讓大家的思維有所改變。
管理大未來
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創新分很多層次：產品的創新、流程的創新、商業模式的創新等等，到最後才是管理的創新。
也就是說，「管理的創新」才是保證企業維持競爭優勢的方法。
典範從泰勒科學管理追求高效穩定，員工都是囚徒=>TSMC
變成是Google追求創意與機會
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20 企業治理的基礎，源自對價值觀的堅持
姑且不論法律的觀點、事業的成敗、人生的意義，許多成功創業老闆都是為了一己的「使命感」而「拼命」的；而當一個人在拼命的時候，就有可能不擇手段、失去原則，甚者觸犯法律的底線。
聖經馬太福音16：26說：
人若賺得全世界，賠上自己的生命，有什麼益處呢？人還能拿什麼換生命呢？
台灣企業比較容易忽視的「價值觀」；而經濟的發展，正必須建立在這些基礎上。
1. 利益衝突（Conflict of Interests）
在現實生活中，「利益衝突」處處存在；無論是產、官、學、研等組織機構都迴避不了。在歐美的大環境下，甚至已經把「利益衝突」提高到與「價值觀」和「文化」相提並論的層次。
但是，亞洲企業卻大多不認為「利益衝突」非常重要；反而把它當成是一種運用槓桿（leverage）的機會，大玩「利益交換」遊戲。如果有人高呼必須「迴避利益衝突」，反而會被這些企業嘲笑。
2. 對供應商的社會責任（Supply Chain Social Responsibility）
台灣有許多企業從事電子業供應鏈和代工製造，策略上都追求規模化，因此在客戶的選擇上都選擇「抓大放小」；雖然一旦贏得大客戶訂單，營收就立即大幅增加，但是也必須承擔「低毛利」和「雞蛋都放在同一個籃子𥚃」的負面風險。
如果大客戶營收衰退，導致訂單下滑，或是客戶減少訂單或轉單，就會對這個供應商造成嚴重影響，也間接對員工和股東造成傷害。在這種情況下，業界一般都只會指責這家供應商太短視、太急功近利，低估了風險，才造成企業的困境。
然而，很少看到有人指責這些「大客戶」，但他們才是造成供應商困境的元凶。
供應商自己蠢=>任大客戶予取予求。
中美貿易大戰不只影響到經濟貿易，政治軍事也危機四伏；台灣處於動盪不安之中，不僅僅産業與經濟，政黨與政府也需要正確的「價值觀」。
Hint
- 不能為商業利益犧牲國家主權(失去國家主權的也沒有商業利益，唇亡齒寒)
- 投降與戰敗的沒有和平(和平的基礎建立在實力，而非退讓)
- 為利益為考量的，最後都會失去利益(要有原則的利益才會長遠)
回頭想想：為人亦是如此
- 不要為錢當公司的奴才，再多的錢也不幹=>公司、工作與薪水收入只是成就自我人生的工具
- 不要出賣自己：逢場作戲與讓老闆客戶感覺燈光氣氛佳是一回事，以客為主/老闆為主角也是打工仔的本份；踐踏作賤與give away yourself是另一回事，自己要很小心
- 有些人生該守護的，一點都不能退讓，年紀越大越要清楚有哪些是不能用金錢衡量與成本效益觀點看待的；虛實不能搞混：薪水收入職稱是虛的，朋友親情與健康是實的
21 「會拉馬的兵」怎麼不見了？
節省成本
螺絲釘鬆了
有車不再需要馬，所以拉馬的兵也不需要了
22 學習用「大系統觀」來看產業
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「系統」的定義是什麼？不是產品價值鏈的上游或下游、不是誰比誰先進、不是誰的技術過時、也不是互相打嘴砲。
「系統」包含了產業生態的所有重要元素，也包含了環境、上下游、競爭對手、遊戲規則、產業趨勢、法律規範、專利標準等等。
「系統」最終是一種心態、是一個策略高度、是一個時間跨度，也是促成我的「大歷史觀」的一個重要因素。
當我們太專注在自己的工作上時，就不會抬起頭來看看大環境、也不會注意到競爭對手（對方）在做什麼，更加不會去「思考」策略。
這就是「策略高度」、就是「大系統觀」！
策略=排序(輕重緩急)+選擇(取捨)
23 企業長久經營的大原則：化繁為簡
不同時期的產品、市場、企業文化，對於經營理念都有不同的需求；許多顧問公司雖然專業，但基於自身的立場，並不見得能提供最適合、最量身打造的解法。依照筆者的經驗與理念，最核心的原則就是與時俱進、化繁為簡。
依照服務內容的不同，管理諮詢行業大致可以分為三塊；依照附加價值與毛利率的高低，可以排序為：
- 策略（Strategy）；
- 顧問（Consultant）；
- 外包服務（Outsourcing Service）
而「顧問」部分又可以簡單分為：
- 管理顧問（management consulting）；
- 科技顧問（technology advisors）；
- 系統整合（system integration）
按照管理諮詢公司專業分類，又可分為三種：
- 傳統策略；
- 大而全；
- 利基型。
美國人力資源網站Vault發布最新的「2020美地區諮詢公司50強」（2020 Vault Consulting 50）排行榜中，前三大顧問公司仍然是雄踞排行榜多年的老字號：
- 麥肯錫（McKinsey & Company）；
- 波士頓諮詢顧問公司（BCG Boston Consulting Group ）；
- 班恩企管顧問（Bain & Company）。
這三家公司就是專門為跨國企業提供「策略」顧問服務的「傳統策略」管理諮詢公司。
而在台灣大家常說的四大會計師事務所：
- 勤業眾信：勤業眾信聯合會計師事務所（Deloitte）；
- KPMG：安侯建業聯合會計師事務所；
- 資誠：資誠聯合會計師事務所（PwC）；
- 安永：安永會計師事務所（EY）；
東西方的差異
- 西方企業重視策略、顧問、管理諮詢，而東方企業就比較相信「天道酬勤」，比較重視執行。
- 東方企業鼓勵「工作要勤奮」，西方企業則強調「做事有方法」。
- 西方文化在企業經營管理上強調「精準」，就如同射箭一般，必須正中靶心；而而東方文化必須要「模糊」，就如同身處雲霧之中，說不清楚、摸不透。
- 歐美的工業化比亞洲早，因此歐美企業在許多科技產業都扮演領先者，而亞洲企業大都是追隨者。領先者需要靠不斷創新、改變產業規則來保持領先優勢；而追隨者則要靠規模和效率，才能在產業之中競爭。
- 華人企業比較相信硬體價值，對於軟體、服務的價值比較不認同。
亞洲客戶的「崇洋」心態
從亞洲客戶端來看，客戶難免會有崇洋心態，相信如果複製歐美領先企業的作法，也可以帶來同樣的成果。
再加上前面提到的，看不到軟體和服務的價值的企業，往往也看不到「簡單」的價值，反而認為「複雜」的解決方案才物超所值；而這些管理諮詢公司當然很樂意提供複雜的方案，來迎合客戶的喜好，以便收取龐大的顧問費用。
結果是「化簡為繁」成了管理諮詢解決方案的主流；在每張令人頭痛的簡報後面，都有許多的理論基礎與案例分享。
這些現象和問題，在Karen Phelan所著的《抱歉，我搞砸了你的公司》（I’m Sorry, I Broke Your Company）一書中，就解釋得非常詳盡。
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書中提到：八大問題
1.策略規劃與管理
我們發展策略，其實應該是為了描繪願景=自我安慰與幻想。
- ※擬定策略的另一面代價就是：錯失機會
- ※數字能管的只有數字
- ※預測未來是種風險
- ※規畫未來和預測未來是不一樣的
2.用SOP來管人?
「人」更需要再造，太美好的流程，都只是紙上談兵。
- ※人的進步才是最重要的
- ※很多問題員工都知道，卻沒人處理
- ※人管理方法，不是方法管理人
- ※只遵守流程，等於停用人的判斷力
- ※在人創造的世界裡，大多數問題都是人製造出來的
- ※我們很難把「人」最佳化
3.KPI/OKR
指標是方法，不是結果；小心患了「數字評量強迫症」
- ※我們總想評估所有東西
- ※真有趣，我們總是可以達到指標
- ※有評量就有人為操作，有操作就有失真！
- ※當目標變成人們不想要的東西
4.人資管理標準化的騙局
績效制度如何讓員工士氣低落？
- ※績效管理機制只是將策略目標強行置入
- ※好多文件要處理！
- ※在不公平的流程裡，沒有什麼是公平的
- ※說說我喜歡和不喜歡你的地方吧
- ※我們不只是為了錢工作
5. 主管可以培育?
為什麼《成功經理人指南》要609頁那麼長？
- ※管理模式和技巧沒有捷徑
- ※無意間開始的管理生涯
- ※當好主管和當好人沒什麼不同
6.人才可以分級?
別把菁英管理強加在員工身上，愛因斯坦可不玩這套的！
- ※ABC分級
- ※情境影響表現
- ※標籤是死的
- ※有時A級員工也被疏離了
- ※彼得原理不是開玩笑的
- ※把所有人變成平均值
- ※把工作給適合的人做，不是把人丟進箱子裡
7.有A級領導人?
好領導不適用模型，賈伯斯沒辦法通過「領導能力評鑑」
- ※持續不斷的爭議：什麼才是領導人特質？
- ※所以好的領導人有什麼特質？
- ※如果領導力和特質無關，那領導力評估在評估什麼？
- ※但，那賈伯斯呢？
- ※我們有團隊，因為人不可能樣樣好
- ※什麼都好，什麼都不精
- ※自我實現無法按表操課
8.科學管理，管理科學?
箱子、圖表和表格之外的世界；沒有顧問和這些產品，你能怎麼做？
- ※管理不是科學
- ※換一個腦袋
- ※思考練習一：提高人性
- ※思考練習二：換個角度想，或者在家試試看
- ※思考練習三：怎麼想就怎麼說，怎麼說就怎麼做
- ※顧問怎麼用
台灣俗話說：「江湖一點訣」，真正直指經營管理問題核心的建議，不必很複雜。為什麼這麼簡單的道理，許多經營者卻看不出來？原因很簡單：
- 經驗沒有捷徑。
- 當局者迷。
- 事不關己，關己則亂。
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