小，是我故意的：不擴張也成功的14個故事，8種基因
Small Giants: Companies That Choose to Be
Great Instead of Big.
作者
Bo Burlingham
作者演講
作者在Fosbe的Blog
企業要有魅力魔咒(Mojo)，如同偉大領導人一般
領導人沒有風格與格調(企業家風範與遠景)，企業也不會有魅力魔咒
企業領導人的風格與格調來自於獨特的個人人生經歷與價值觀
那些沒有獨特人生經歷與價值觀的，只能成為追隨的打工仔與酸民鄉民
如果跳出來當老闆，要小心物以類聚、人以群分、吉凶生矣
第六章 每一家公司，都是一座「高特峽谷」
如何帶人帶心？公司該有什麼文化？
良知的故事 A Master
of Conscience Joe Arnold
一家虧損營收下滑的設計公司，竟然願意推掉菸草公司的委託案，只因為覺得幫助萬惡的煙草公司不道德….
想起在MBA課堂上，老師問的問題：如果你的公司快倒了，而客戶要求性招待與回扣，你要不要接這個案子？ 他覺得我們這些學生都太會空口大話，講一些高調與高尚的屁話
而此一故事的重點不在於業績、公司營運亦非道德抉擇，而在於大家是否有足夠的信任，開誠佈公討論一起想出解決方法
真正摧毀公司的不是業績下滑，而是員工之間彼此失去信任、失去對公司的信任與尊敬。
先把初衷想清楚，等公司開始燒錢就太晚了
每個新創事業都是試圖用某種方式改變世界，然而創業挑戰太多，一是在錢燒完之前活下去，而是事業大好不斷成長太忙=>都忽略了基本的問題：希望打造什麼樣的企業文化？
Reell Precision Manufacturing
三個創辦人一樣大，共識決，願意聽你講、真誠在乎你、不輕易承諾並且試著學習。
如果要為你的公司訂一份宣言，你會怎麼寫？
From三位創辦人共同的宗教信仰
信任引導，品質不是靠稽核而是靠生產部門的主動與自我激勵
不同宗教共同的教義
1.重視公眾利益
2.促進個人發展、尊重個人尊嚴
3.遵守承諾
我不賺錢，是因為我想做有理想的事。鬼扯。
人生有溫清卻不公平(沒做壞事卻得癌症)
商場沒有溫情卻很公平，每間倒閉的公司都只能怪自己，公司要成功每個人都須盡力
主管約談員工目的是教導而非懲罰犯錯
我討厭平庸，平庸是我的敵人
員工不了解自己在做什麼是主管管理的失敗
不要找一個副手來看守，要以身作則示範
要找Y型的人：願意多化力氣、了解更多資訊，以將工作做好才有成就感(X型反之，越簡單輕鬆越好)
建立好制度，你就不需要把責任推給別人
讓員工安心
即便出錯(犯錯難免)，讓大家知道公司會處理(老闆不要擺臭臉)
區分什麼是可以容忍與接受的錯誤，什麼是不可接受與原諒的(蓄意惡行)行為
經營事業的訣竅只有兩個部份
一是「槓桿」：運用既有的資產不斷開發新事業
二是「控制」：定價、員工訓練、確認工作流程與與步驟
創業的時候-槓桿75%、控制25%，事業擴大時控制75%，槓桿25%
你這麼有天分，何必埋沒了自己？──塞利馬的選擇
只為自己喜歡的人工作，只有自己一人
對自己的作品感到驕傲，不願意為錢或客戶妥協=>真正的成就感
寧小勿大的理由
1.公司變大，是公司擁有你，而不是你擁有公司
2.不想要有其他人參與，造成作品成果妥協
3.不喜歡別人告訴我該怎麼做
4.不在意營業額與錢賺多少，成就感與自我驕傲肯定比較重要
我們公司有山谷、泳池、野鹿與土狼，歡迎來應徵
自由工作者的生活型態
1.在技術快速發展的產業(e.g., 電影特效)
2.寧願以較低薪水換取工作與創意自由=>只看生產力
3.開放式的組織架構與專案導向的成果管理
4.專挑毛利率高(40%)的小案子做(大案子其實毛利率低<10%)
收入不穩定，但是福利超人性──瑞休影片製作公司的魔咒
提供健保
10%獲利入員工退休帳戶
每人每年至少三週假期，每五年有八週休假
提供早午餐
為什麼能活到今天？因為要看現金流量！要看現金流量！
每週五公佈公司營收狀況、現金流量(讓員工知道財源與裁員的迫切性)
即便公司很人性、有魅力、員工對公司很有向心力，不保證公司可以賺錢活下去
特效公司只有六個客戶(電影片商)？難怪被吃得死死的
第七章 看懂財報，守住毛利，否則你會倒閉！
存活的三個理由：現金、現金、現金！
公司存活性的指標
1.穩定的毛利率
2.健全的資產負債表與財務比率指標
3.穩固的商業模式
4.不依賴單一特定的產品與客戶
為了衝市佔率，卻賠上整家公司…
市場M型化，薄利多銷與高利Niche只能二擇一，早晚要面對價格大戰或裁員縮小規模(可能可以活下去)
牆上貼滿了標語，又有什麼用？
公司已經為追求市佔率從小公司變成大公司，組織運作完全不同，小公司運作彈性自由，大公司要求SOP與當責，決策方式從共識決變成一言堂
擴大營運找進來一大批新人，新人也不了解過去的組織文化與價值堅持，企業文化完全改變
堅持初衷，到底好不好？
信任一但失去很難重建
別怕營收下滑，要緊盯毛利好壞
標準化產品，量大毛利率低，現金與存貨周轉率高、產品生命週期短(短多長空)
客製化產品，量小毛利率高，現金與存貨周轉率低、產品生命週期長(短空長多)
這家小酒吧，志氣比天高／可惜．．．不會看財報
人員有良好技能認證與昇遷薪資連動制度
為了擴大營運開分店，買土地蓋分店，貸款造成的現金流出不是賣披薩獲利所能支應=>有USD3M 的負債，每年利息超過USD15萬美元，每月虧損3萬鎂
最佳特效獎得獎的是．．．一家破產的公司！
現在，我只想把錢放在銀行
第八章 有一天你不在了，公司會怎樣？
交棒：交給誰？怎麼交？
你當然可以更快成長，但那樣就很難有…甜洋蔥
限制成長，有時候比快速成長帶來更多機會
University National Bank and Trust
把顧客視為朋友、而非作生意的對象
專注在特定市場壤營運更有效率
只想貪小便宜、見異思遷的顧客，請吧
當魔咒消失，就只剩下遙遠的傳奇故事了／犧牲那麼大，你願意嗎？／
買主比繼承人容易找，有魅力的公司更難找到接班人
繼承人如果要接手(公司高額資產)，通常必須繳出高額贈與或遺產稅，而下場就是把公司賣掉
問問自己，願不願意付出子承父業的代價
只有30-40%的家族企業可以傳承到第二代，3-5%傳承到第四代
總有一天，你的公司必須從創業導向，轉型為願景導向
領導權的轉移
公司股份與其賣給外人，不如賣給認同的員工，然而擁有股票的員工也要認知到公司的價值與願景(而非逢高出脫)
就員工的觀點與角度，認股很好，但如果公司不賺錢，持有的只是壁紙而已
多數人會希望股票變現然後退休，所以要大家不賣股票，至少配息要能支應員工退休所須開銷。
如果計畫趕不上變化，那就…跟著變吧
說不定把公司賣掉，大家賺得更多更快….
只是老闆會變成某個大集團的打工仔，要對某個財務指標的變化解釋半天..
以為天上掉下來禮物，誰知道原來是個燙手山芋／擁抱改變，別讓公司被市場拋在後面／接受對手的優秀，勇敢面對「七大賭注」
1.擁抱現實(自己賺得沒有想像多)
2.定義策略(該採取哪些改變)
3.找到對的人放在對的位置
4.將行銷帶入公司(協助客戶設計)
5.善用最新科技
6.改變組織文化
7.改善計畫
如果公司的魔咒都靠你，那就…算了吧
接受人亡政息的常態與天理
第九章 辦公室的顏色，工廠裡的氣味
創業是做生意，也是門藝術
原本只是想買艘船圓夢，結果卻辦了一份財經雜誌
熱愛航海，組了一條船，在船上經營學校
再製作關於航海的小冊子，小冊子變成定期出版的航海雜誌
雜誌發行量越來越大，意識到自己在經營一家公司：雜誌出版公司
想到當時主流雜誌報導與專訪的都是500大的老闆，設定新雜誌為中小企業的老闆，分享彼此的觀念與困境
魔咒，來自於對生命美好事物的專注
雜誌文章是作品，寫給每位都是藝術家的創業老闆看
公司魔咒來自於人(特別是創辦人)，而這些人之所以表現傑出，是因為他們的注意力專注在生命當中的美好事物上(而非錢)，以此想法組織自己的事業，設法讓合作夥伴感受體驗這些美好的事物(因此對於所做的事物充滿熱情)。
聞聞看，你的公司與工廠，散發出什麼味道？
熱愛你的產品與服務
衡量公司的價值不是依據規模大小與獲利高低，而是對於世界的貢獻-與利害關係人之間的關係
這種關係很脆弱，容易被瓦解與破壞，要不斷抗拒成長的誘惑(成長=贏+盈+爽的感覺&排除無聊)
千萬別削價競爭，要動腦筋開發新的商業模式
努力嘗試別人說做不到的部份，嘗試不同的角度找出別人沒觀察到的部份，不一定都能成功，但這找尋的經驗正是你的成就感
有時候你必須睜一隻眼，閉一隻眼
商業角度與藝術角度相衝突時
情人歸情人，business
歸business
別忘了，創業是手段，不是目的
創業只是發揮個人天賦、追求熱情的手段與方法，不是目的(不是為了創業而創業)
從車庫起家到事業成形過程，在某個時間點當初的初衷會發生偏離，到第二代或第三代接棒時，熱情不復存在，組織只是生財工具。
其實這沒什麼不好，只是這就如同當初的初衷：覺得一般公司做的事情太無趣，不值得花費生命在那上頭(想創造獨一無二的事物、做自己熱愛的事)
看看這些故事，你會明白成功有另一種選擇
第十章 下一步…故意大？
以上小巨人的抉擇與下場
商場上，沒有永恆不變這回事──小巨人也不例外
小巨人很棒，但大集團的財務規劃也很厲害
小巨人聯誼會
被併入大集團的小巨人公司也學會用不同的思維去看待事情，用不同角度理解可疑達成什麼樣的成就
要懂得放手，換人做未必比你差
累了/老了就換人
讓新人用新的觀點與方式帶領公司，無須我執批判
成功了、幸福了，不等於你就可以停下腳步
沒有最好只有更好，至善永無止境，追求美好的旅程沒有終點
員工流動率低是企業成功指標？不，我錯了
組織文化也需要成長，不該試圖維持既有文化不變
合理適當的成長速度是強化企業與文化的基礎
真正威脅公司的不是成長而是停滯
當洗碗小弟也懂得利潤分享，你就成功了／再一次問問自己：想要當大老闆，還是偉大老闆？
重點是「偉大」而不是「大」
「大」≠「偉大」
利基市場
利基（niche）（商業用語）是指標對企業的優勢細分出來的市場，這個市場不大，而且沒有得到令人滿意的服務。產品推進這個市場，有盈利的基礎。在這裏特指，針對性、專業性很強的產品。按照菲力浦·科特勤在《行銷管理》中給利基下的定義：利基是更窄地確定某些群體，這是一個小市場並且它的需要沒有被服務好，或者說“有獲取利益的基礎”。（這種有利的市場位置稱之為“Niche”。）企業在確定利基市場後往往是用更加專業化的經營來獲取最大限度的收益，以此為手段在強大的市場夾縫中尋求自己的出路。
利基營銷理論
組織(其實是產業)生態理論(中大范 老師)
關於組織的變革方面，傳統的組織理論認為，組織變革的原因主要來自組織內部自發的調適與轉型。生態的觀點則認為，外部環境因素形成的天擇與汰換的壓力，是造成組織變革的主要原因。若從交易成本理論(transactions cost theory)的觀點延伸，組織效率的高低，是組織在競爭過程中是否被淘汰的關鍵條件。但是，從組織機構理論(organization institutional theory)的觀點，組織是否被淘汰，除了考慮效率的因素外，也受到政治、社會、文化及組織機構化程度等社會環境的影響。社會環境因素，除了影響組織的出生與死亡外，進而對於組織型式(organizational forms)的出現、消失或轉變，產生一定的衝擊。組織生態的研究，也因而逐漸的從純粹生態的觀點，進入組織的演化與轉型。
關於組織演化的範圍，從組織內延伸到組織間、族群、群聚，使得整個生態理論的研究範圍亦逐步由交易成本理論、機構理論，進而結合與擴充至資源基礎理論(resources-base theory)、資源依賴理論(resources-dependence theory)、經濟演化理論(evolutionary economics)、技術與創新管理、以及策略管理等相關領域，組織生態理論的發展也愈加複雜與多樣(Carroll, 1993)。
組織生態理論
摘錄：
為什麼一個社會裡會有這麼多或這麼少不同形態的組織存在？調適觀點認為這是因為組織為了要適應環境的改變，改變其結構或形態所造成的結果。在環境比較穩定的社會裡，組織比較不需要去做形態的改變，所以組織的多樣性就比較低；在變動快速、不穩定性高的環境中，組織必須調整自己去適應環境，因此多種組織形態會被開創出來，組織的多樣性就會比較高。但是早期的PET學者比較是從選擇論點去分析組織生態的現象，他們認為組織形態組合的消長變化主要並非來自組織本身改變形態去調適環境的結果，而是某種組織形態被另一種組織形態所取代所導致的。
組織在面對環境是被動的—被選擇、被取代，這是PET與資源依賴理論、狀況理論等其他組織理論最不一樣的取向，其他組織理論大多認為組織有相當大的能力去調整自己的結構，或去與別的機構合縱聯盟，以爭取生存的機會，或謀求最大的效益。不過這也是PET最讓人批評的地方，因為如果是這樣的話，組織成員及決策者並無法從PET這種消極的論點得到甚麼管理或決策上的參考價值，因為在PET眼中，組織只能等著被環境選擇，策略及努力基本上是無濟於事的。還有，PET或許適合用來描述或解釋組織生態演變的情況，但是無法提供預測的幫助，因為環境要如何選擇基本上是隨機的，未來的演化模式我們現在幾乎無法得知。
因此，最近的PET也漸漸注重組織適應的能力，比較會同時討論組織適應及環境選擇這兩個因素。我也是覺得這兩個因素要搭配討論才能看到組織在環境中演變的全貌。不過，PET點出一些事實，即組織的興衰與消長，某種程度上並不是管理者或組織成員所能完全掌控的，我們的興起有時候並不完全是自己比別人高明，對於別人的興起也不用感到太氣餒，但永遠要保持一種危機感，知道環境是殘酷的，卻也是充滿各種可能性的。PET可能可以從另一個角度帶給我們一些謙卑的學習。
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