請先看看兩篇 人資主管大大的好文
績效評量，不能說的秘密
績效評量在評量什麼
分成三部份來談
"績效"
"專責人員"
"考核"
績效 除了客觀的工作成果與數量，還有主觀的觀感
對於間接單位而言，前者佔20%，後者佔80%
關鍵問題在於：「如何讓老闆有正面的觀感？」
扣除業務與營運單位，有很明確的業績指標依據外，其餘間接單位，如人資、財會、IT/MIS或EHS，單位內部有一些操作面的數據與指標，然而就總經理或CEO而言，往往很難評比不同屬性單位間的貢獻程度(e.g, 公尺、公斤不同單位，兩者不能比較大小)
因此績效的評估多半流於形式(人事部門的一個裝模作樣的動作，與符合程序正義的流程)
老闆或上級打考績多半憑印象，而印象源自心理學上講的availability，白話講就是在老闆內心的能見度或好感度：
幾個增加能見度與好感度的手法與心法如下
- 主動反應問題與需求(最好先想好對策與建議，讓老闆做選擇題/有心理準備)=>加分
- 沉默沒有意見與被動等問題發生再說(考驗老闆的記性、追著問讓老闆做申論題)=>扣分
- 會議用心聆聽、紀錄與報告老闆的交辦事項、主動回報進度或自告奮勇，讓老闆掌握狀況與放心(加分)
簡單說：Report
Everything
- 工作完成或進度變更=>報告老闆邀功或讓老闆掌握
- 工作遭遇問題，報告老闆=>討論對策/徵詢意見或同意作法/所需的支援或寬容工期(免得老闆誤會應為能為而不為或欺瞞)
- 遭遇的問題老闆也解決不了=>報告老闆，讓老闆報告他的老闆(大家明哲保身)
能夠懂得File and
Report Everything 的，
一者有助於呈現自己的工作成果的數量與品質，
二者有助於塑造給人的正面觀感，
三者能夠幫助自己做好跟下一個東家爭取工作機會的準備。
專責人員=(發生事情以後)專門被用來責備的人員=待罪羔羊
不見得會出事，然而過去沒出事不代表以後不會出事
關鍵問題在於：「代罪羔羊如何自處與做好準備？」
以下文章提了指引
1.平日就準備好證據(另一頭代罪羔羊)
EHS的運作不可能沒有問題，如果沒問題那麼最大的問題就是EHS專責人員(沒有看出問題與風險)
而最好的證據源自於各種稽核、巡檢、作業觀察與危害分析報告，而這些報告都應該適時與適當地讓各利害關係人知悉
2.準備好行動計劃
換言之，視死如歸與假定出事來擬定各種行動方案
例如公司發生職災或火災，幹部要陪廠長，課長要陪現場廠務，工程師要協助設北著裝、人員清點(不要在一旁傻笑看熱鬧)
對於EHS而言，出事(不過)是(或然率大小)必然，想好出事之後該如何應對與準備好各項腹案或步驟A-Z，有助於獲得留校察看或由黑翻紅的生機；最怕的敵人是自己與時間：心態上覺得機率太低/心存僥倖，與時間一久自己也懈怠了。
而以上行動計畫也應該透過各種的訓練或宣導，一而再、再而三的不斷跟其他心存僥倖的利害關係人溝通與宣導。
1（各種稽核、巡檢、作業觀察與危害分析報告）+2.(各種訓練與宣導)=工作成果的數量與給人的觀感。
考核要兼顧內外部公平
換言之，(調薪/職務異動的結果)不可能讓人人都滿意
每個人都要想清楚：「你/妳為什麼留在這裡？職涯要往哪裡去？」
就(部門)內部公平而言
工作的質與量要跟職等年資薪資相符，薪水越高，工作的質與量 標準越高
工作的數量
- 負責的業務項目(不單只有計畫紀錄paper work，而是要讓公司不會出事被罰、稽查被噹到問題，被其他主管或部門講話)
- 提升工作能見度/改變公司對於此一業務的認知與觀念/服務內外部單位與主管(發出的email件數)
- 協助部門伙伴與支援各項業務(不要搞小動作或內鬥)
工作的品質
- 工作的態度/主動性(有沒有辦法保證不出事？資料數據/計畫內容的完整性與正確性？有沒有反應問題或提出因應對策)
- 有沒有創新或精進(間接部門的不少業務可以有做就好得過且過/隻手遮天造假交差，也可以花大力氣去溝通與設法落實，做到讓人驚艷；奴隸銀行上的履歷大家都說有ABC等證照，做過OOXX業務....通常一問就知道差別...)
- 有沒有分享資訊知識經驗(對於如何做得更好有些想法或benchmark 外部作法)
就(不同的公司的相同職務)外部公平而言
工作不是當兵，覺得錢領太少/
要求太多，不滿意可以用腳投票走人到其他公司
工作的收入，不單只有$；除了薪資以外，還包含個人成長與生活滿意度
- 薪資=>公司人資決定，也要靠大家一起努力增加部門在公司形象與觀感
- 個人成長/成就感=>端看各人的取捨、危機意識或生涯規劃
- 生活滿意度=>要看主管領導風格與組織文化，多數主管有同理心，會看看工作表現/因人而異(放福利)
很多時候關鍵不是錢多錢少，而是起毛雞的問題與有沒有清楚：「你/妳為什麼留在這裡？職涯要往哪裡去？」
而快不快樂其實是操之在己-
一念之間可以是天堂也可以是地獄，端看自己也沒有想清楚，歡喜做甘願受。
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