失敗學：那些殭屍企業教我的事
Dead Companies Walking: how a hedge fund
manager finds opportunity in unexpected places
作者: Scott
Fearon
訪談影片(呵呵，有股操盤手沒血沒眼淚的氣質)
第5章 沉船上的躺椅
是否理解自己的產業已經出現根本性與永久性的改變
Blockbuster
資產變成負債- 負擔9000家實體點面與數萬名員工的費用，對手是網路起家的Netflix（依流量收費，不需付出借閱逾期的費用）
試圖運用實體店面來賣糖果、電影海報/收藏品、電動玩具，再把店面改裝成電影風格；新執行長再三加碼零售事業，而沒有在網路串流影片上與對手正面對決
購併另一家快要破產的電子產品連鎖銷售通路-電子城circuit
city
兩家看似相似公司的合併看似可以產生縱效，但是縱效有辦法代替任何事業的命脈：持續成長的營收。
民眾再也不可能開車到數公里外的商店，只為繳錢借閱電影。
相對的，Netflix推出郵寄DVD的服務與分拆公司(=拋棄部分客戶)，發現數週內損失數十萬訂閱戶，馬上改變作法；也開始製作原創內容。（很清楚自己不是零售商，而是娛樂事業）
類似的悲劇與執迷不悟
1999年的呼叫器(當時行動電話已成形)
宣稱
呼叫器比手機-更輕、更便宜、更省電；醫生等專業人士喜歡呼叫器而非手機。
產業變化，如網路傳輸影片、手機取代BB Call並不會使企業落後，領導人守舊、無法順應消費者行為的改變才會讓公司倒閉。
很多niche的公司ㄧ開始提供高品質的產品給專業的用戶(宣稱自己最專業、提供最好的服務)，然而隨著產品性價比的提升，慢慢的擴散其他用戶，所謂的專業與極致其實無法讓對價格敏感的客戶掏出錢來。
產業的改變與變化無可迴避，這些領導人被聘請來就是要改變頹勢，他們不是無能或不誠實的人，只是陷入非常糟糕的狀況，儘管他們付出加倍的努力，但結果並沒有成功(不論怎麼做或做了什麼，都沒有辦法改變這些公司或產業被世界拋棄)，這沒什麼好丟臉的。
專業經理人的悲哀宿命
1.只能選擇下殘局
2.為了滿足成就感，而不斷自我挑戰
3.試圖改變大環境與客戶行為觀感
要非常小心的挑選戰場、克制己心與認清現實
休克療法
成本包袱太多的航空公司，執行長讓公司破產
以便重新開始。
敗亡的三部曲
1.失去客戶(沒有創新或體察產業轉變)=>反應在營收成長/新產品
2.受困在營運效率上打轉(刪減成本)=>反應在毛利率
3.在財務週轉作最後掙扎=>反映在其他財務指標
第6章 責無旁貸
建材業
Rob Meller
律師背景擔任建材公司的CEO(身穿名牌西裝，辦公室裝潢與風景一流)，自信地認為2007年是房地產景氣的谷底，很快會翻轉=建材營收大好
公司擴張方式是透過舉債來併購其他對手=>這招在景氣好時有用
但景氣反轉時，債務反而會壓垮自己
建材就是建材，客戶(房地產營造商)只會在每平方英尺成本，而不會因為公司門面稱頭體面就多付錢(該公司的間接成本驚人)。
在舊金山海濱的總部辦公室，間接反映出管理階層領導風格與實際狀況的脫節=>在景氣寒冬中，應該搬回愛達荷州起家的低成本工業區=>2009年才這麼做，之後公司申請破產與重整。
零售業
請來打造蘋果專賣店的商業寵兒
Ron Johnson
拒絕搬到德州，堅持住在矽谷，每週搭私人飛機往返，出差住在德州的Rits-Carlton
每週寄演講影片，要求分店經理人必須收看
如果自稱關心公司，為什麼不親自到各分店？
導致公司加速敗亡的CEO
以上雖然高傲，但沒有不道德或不誠實（更走火入魔的把員工逼到自殺、要求作假帳以達營運目標）
對於優先事項或計畫回做好準備=>才能被留任一年以上
問題是：
1.從遠處或高空看待公司營運，對於公司業務與客層不理解與脫節（這些CEO往往是上流菁英階層，然而公司客戶往往是中西部藍領勞工階層）
2.延攬這空降主管的董事會成員，一樣與公司營運脫節（無法掌握企業文化，找來一個格格不入的人；迷信好看履歷）
卸責遊戲
很多盡忠職守、事必躬親的主管也同樣會找不同藉口，以迴避自己犯下的錯誤
e.g.,
作者自己本人
指責員工廚師不可靠、食物成本過高、顧客不忠誠，而不承認：
自己選在一個錯誤的地區開店。
驕傲在敗壞以先，如果你不承認自己錯誤與誤判，就會徹底被錯誤和誤判打敗擊垮。
好的經理人會檢討自己、找出公司可以因應的各項措施；壞的經理人推託不景氣與聯準會利率政策，甚至服裝業怪罪全球氣候變遷。
=>跟自己還有競爭對手比(為何同期，對手的營收一樣衰退？)
景氣不佳不能作為令人失望財報的藉口
看多而誤判
當事情惡化，投資人與公司管理高層，往往怪罪-放空的投資人=>這是另一個虛偽的藉口。
聰明的管理階層應該歡迎投資人放空，因為放空要補回，除非公司破產而且股價歸零；屆時股價上揚，回補的股票只會把股價繼續推高。
相對於作多，放空的風險無限大，放空的投資人必須要更聰明、謹慎與敏銳；不是基於惡意去禿鷹作空一家公司，也不是對於無所不在的失敗與倒閉感到開心，只是承認失敗是普遍事實與現象，依據失敗的可能性進行投資。
股價震盪
領導人太在意股價，反而會有害公司經營管理
作者反而希望管理高層不要過分在意自家股價。
成功的高階主管，e.g.,
Bill Gates ，專注推動公司業務，無心關注股票市場這個軸承與潤滑油
失敗的對照組 e.g., 安隆，在總部的電梯可以看到即時股價變化
併購的消息有助於刺激短期股價上漲，謹慎操作，透過併購來成長是好的策略
e.g.,
航空公司透過併購對手，取得新航線=>行政營運費用沒有增加太多而營收可以增加
走鐘的購併
1.把另一家公司併進來=由外而內，會有難以預料的風險（賣方比買方更清楚自己裡面的問題與秘密）
2.買進殭屍企業與過期無用的產品與專利
3.為購併而購併=短時間內開拓大量據點，沒有辦法管控
4.一個組織不可取代的資產，只有人的知識與能力(Andrew Carnegie )=>只看到有形資產，忽視工作士氣、組織文化與無形資產。
第7章 從放空到做多
歷史不過是人們為了達成自己的目標而從事的活動-Karl Max
作者不是死多頭或空頭，只不過觀點保持彈性與開明的態度。
失敗(與錯誤)比大家想像的更加普遍，但不必然發生，即便是情危及到看起來無法逆轉。技術高操的領導力往往能避免災難發生
呵呵，我最驚訝的不是出事發生事故，而是更多更鳥的為什麼還沒出事
大多數投資人在專注在各種財務數字與公式=>excel狂熱症
應該去跟公司的人聊，感受公司內部的管理（真正有價值的leading indicator），經理人多半會盡力避免破產努力使公司經營長期穩健。
跟經營階層聊了之後，作者有時改變看法，會回補空單=>這讓他在公司衰退與復甦的過程中都賺到錢。
尋寶市集的故事
Cost Plus World Market
1999年第一次拜訪，股價44鎂，盈餘66美分，本益比67倍
2001年網路泡沫破裂，股價重挫，跌到18鎂谷底
2003/07，股價重回40鎂
作者認為它越來越像僵屍企業
1.已有175家分店，管理階層計畫要增加到600家
2.經營方式改變：搭上房市熱潮，開始賣高檔家具，減少新奇小飾品(不再有趣)=>越來越像其他傢俱行=>背離原來的核心客戶
3.店銷售逐年成長，但成長放緩；客戶平均銷售金額增加，但來店次數減少
4.產品週轉率下降(存貨去化速度變慢)
5.高層引進更多更昂貴的品項(給本來是小額消費/多次來店的客戶族群)
2005/08，獲利轉為負值，股價剩20鎂，高層對營運狀況不佳，提出一連串藉口(受到Walmart影響)=>作者決定等到下跌趨勢確定，跌破10鎂再放空
2007初跌破10鎂，作者又在等了幾個月，等到股價跌破8鎂才放空
2009/02股價跌到50美分，作者預期它會破產。
2009/09，股價回升到2鎂，作者重回該公司拜訪新任財務長
1.仍有資金管道、公司保有早年安排好的大額信用額度(零售業週轉必須)
2.調整經營策率：重新提供世界各地高度原創產品、刪除高價品項，強調低價禮物與消費品，收掉表現差的分店
3.銷售數字、來客數與周轉率增加
2010年1H 作者確定公司處於復甦階段，分四次回補放空部位；2010年中，股價回到3.5鎂(追蹤該檔股票的分析師從10+人減少到只剩1人，而且他還給予負面評價)；2010年終購物旺季表現亮麗，股價回到8鎂作者確認趨勢才開始作多
2012/05該公司被BBBY以22鎂收購。
2003-2005 作者等帶股價歸零與確認下跌趨勢，放空22.5萬張，賺100萬鎂
但作多買進相同張數，只花1年就賺到100萬鎂
What if 同樣的判斷用在賭Steve Job幫Apple起死回生(可以賺得更多更快)
加乘的錯誤
1.受到房市狂熱的影響(第四項錯誤)=>拋棄與迷失本來定位
2.疏遠核心客戶(第三項錯誤)=>引入高單價產品
3.遵循高成長/快速展店的錯誤方程式(第二項錯誤)
4.面對明確的虧損事實，怪罪外部因素(第六項錯誤)
重回成功- 管理階層願意(頭腦清楚)負起責任
2008金融海嘯後作者調整操作(作多)，原因理由如下
1.IPO家數變少
2.沙賓法案影響，使得市場上的敢詐欺作假帳的公司數變少(=可放空標的減少)
3.聯準會低利政策+券商收取負回扣費(放空風險已高，還要付利息)
4.同行也學聰明，不再抱持死多頭觀點；優質放空標的競爭越來越激烈
以上是往上走的失敗逆轉案例，底下是往下走的失敗逆轉案例
黯淡無光的寶石
Zale珠寶店
原本的定位-訂婚鑽戒/婚禮珠寶，為愛人購買忠誠信物，設店在大賣場，客群為中產階層，用信用卡付費
上有-Tiffany瞄準有錢客戶
試圖引入廉價珠寶(Hello
Kitty 鑰匙圈)，下賭注認為：更高的銷售額會彌補這類產品的低毛利率，進而帶來更高的獲利
新產品讓本來的中產階層失去興趣
2007年終購物旺季狀況令人失望，為打銷庫存，對打折商品提供更多折扣；股價從20+跌到15
2008年底金融海嘯起點，公司股價3鎂
2009會計年度，虧損兩億鎂，股價跌破1鎂，債務接近5億鎂
2010/01引進新管理團隊
1.止血：關閉無法獲利的據點、出清廉價品
2.注血：從私募股權公司引入資金
3.創新：與設計師簽約，獨家銷售婚紗珠寶
2011/03公司股價回到3鎂
2013股價仍在5鎂以下，但出現暌違五年的獲利
銷售10季正成長，高毛利產品銷售佔公司營收15%
此時作者才加碼買進
2014年初這家公司被另一家珠寶商以21鎂收購(來不及繼續加碼)
作者30年拜訪上千家上市櫃公司的經驗
1.沒有一家公司的高階主管是笨蛋，問題在於每個領導人都聰明過人、充滿自信；只有少數人願意面對現實、修正自己的想法。=>失敗企業比成功企業多很多的主因
2.Peter Lynch：能在10公司中，辨認挑出6家成功的公司已經是最好的結果(再厲害/再有經驗，看對的機率不過比1/2高一點；看錯幾乎和看對的機率一樣)=>失敗與錯誤無可避免
3.要成為一個好的投資人與高階主管，要學會及早承認錯誤與退場、和錯誤與失望成為朋友；否認失敗會導致更大的災難出現。
第8章 什麼都沒做就先虧錢
第一份投資銀行的工作經驗
有才能的經理人為何會犯錯
1.認為自己在華爾街有朋友(朋友提供的是正確的消息)
=>華爾街不會有人在乎真相，只在意自己的佣金(不在意客戶是否造假)；而且經常透過欺騙來照顧自己的利益
2.認為華爾街的人在選股上有特殊才能
儘管這些小子畢業於名校，以優秀聰明著稱；這些人報明牌(提供的特殊消息)，若不是違法就是要騙你，不論何者，照做都很愚蠢。
3.迷信大師專家
覺得有人可以有神奇公式、打敗市場
治療對策
1.信任但要查證(消息)
2.真正擁有正確見解的人，幾乎不會分享他們的想法
=>沒有理由毀掉自己好不容易發現的獲利機會與競爭優勢
世界上最危險(罪惡)的人
金融業界的從業人員是很糟的投資人
1.他們一生都活在鄉愿中
充滿野心、貪婪與競爭心態，熱衷政治活動與權利遊戲=>群體思考，只會受到狂熱與資產泡沫的影響
2.不承認錯誤
因為競爭壓力太大，不能承認錯誤，只會更加堅持己見讓事情變的更糟與說謊找藉口。
3.他們崇拜權位與有錢有勢的人
錢與權就是他們的人生觀，有錢有權就是至高無上。
4.資產規模越大，他們抽佣越多
把錢交給這些人只會造成危害(錢減少/不會增加)；資產規模越大，績效越差，經理人在意的是基金規模而非投資績效
5.他們假裝不知道(自欺欺人)
更用不透明的產品與更絢麗的口號繼續欺騙其他無知散戶加入
他們很擅長透過各種手法，把客戶的錢變成他們的錢。
金融業界最奇怪的地方不是為了自肥而欺騙顧客，而是一次次與一而再在而三被戳破欺騙客戶，還能夠名聲卓越，吸引頂尖大學生趨之若鶩(名校商學院是共犯結構的一份子)
柯P說：老美很誠實，可以跟老美說f- word但不能跟他們說：You are a
liar. 成信這點或許不適用在金融業與政治圈吧。
作者被騙的經驗
2005把10萬鎂交給住在附近、上同一個教會與看似坦率正直人去投資
買很多綠色能源(空想的)股票
到了2008年初，帳上價值約30萬鎂，年中 貝爾斯登破產態勢不對，他要求避險，正值人不聽
隔天他要求贖回15萬鎂，除了說543之外，贖回條款當中規定要等待90天
結果無法贖回現金，反而塞給作者一堆垃圾限制型股票(=是沒有價值的壁紙)
最後作者只拿到1萬鎂現金+0.42*19400（限制型股票的賣價）=8148鎂
這些基金經理人擁有無限的想像力+薄弱的道德感=沒有限制，更危險的是，這些人聰明貪婪與不擇手段；這些投資programs不是直接的竊盜或犯罪，但是離真誠與誠實有很大一段距離。
搶先交易front running
=>針對交易價量很低的股票，自己先買進，然後再用自己操盤的基金投入，股價推升後，自己在賣出(打電話就能賺錢)
對於搶先交易者而言，穩賺不賠，當所有基金都幹同樣的事情時，完全不須評估個股的風險，市場整個扭曲
其次，這些基金經理人向客戶收取管理費用，根本沒有善盡保護客戶財產並讓資產盡量成長。甚至把虧損移至基金法人帳戶，獲利移至私人帳戶。
私募過程
快倒閉的問題公司（至少無法透過一般管道借貸或辦理現增），為求最後一線生機，會折價股票向私募基金募款融資，而私募基金公司經理人馬上會放空這家公司股票=>導致股價進一步下跌，之後再用私募到的股票回補=>穩賺不賠
米國一個律師年薪12.5萬鎂，但私募基金隨便放空賺數百萬鎂
要控告以上違法行為，私募基金可以請十個律師進行糾纏訴訟數年。
結
論
學會再次愛上失敗
當掠奪成為社會或組織群體的生活方式，有一天它會創造出一套法律系統來賦予它權威，並用道德來美化它- Frederic Bastiat
作者自己管理的基金，唯一賠錢的一年就是2009
他放空那些病入膏肓，而且2008金融海嘯=>沒料到美國政界希望金融與經濟體系復甦，使出空前手段救市。
過去不景氣大蕭條，衝擊的是一般勞工與中產階層，2008金融風暴衝擊的反而是金融業(還有與金融業關係密切的)政治菁英。
1.把大量資金注入金融體系，造成史上最無恥的財富向上重新分配。
2.接著聯準會快速降息=懲罰謹慎的存款人來幫助揮霍者/不負責的冒險
3.各種融資與債務再協商=用納稅人的前來補貼公司作假帳
商業自由應該是美國的偉大創新，除了好決策與發明可以賺到巨額金錢的自由，應該也涵蓋詐欺與壞決策造成驚人損失與破產的自由。
為什麼經過2008金融風暴之後，什麼都沒有改變？
Inside Job
三年之後，沒有一個高階主管坐牢？
在這場金融大屠殺當中的金融罪犯之所以可以全身而退的原因
1.監管華爾街金融機構的美國證券交易委員會=>只是個笑話，虛有其表
2.華府兩黨其實是同一黨-金錢黨
3.商業媒體除了少數例外，都是華爾街的辯護人
4.名校商學院也是共犯結構的一份子
掩飾犯罪比犯罪本身更糟糕，政府在危機發生後採取的措施是大規模的粉飾太平=>這對金融體系的傷害可能比原來詐欺冒險的罪行更大=>這摧毀自由原則與市場運作的機制。
1.讓金融高層更加貪婪/責任更少
2.零利率政策扼殺儲蓄美德、創造出不死的企業，讓殭屍企業苟延殘喘
3.最糟的是政府用遠高於市場價格，對於債券持有人進行紓困=>徹底破壞公平性與市場價格機制
政府官員與學者空口談論”道德風險”，實際作為卻正是道德風險的最佳負面案例-
滿口看似為拯救天下蒼生，實際上重創金融市場體系的健康均衡。
摘錄：
失火(金融風暴)時，消防隊(政府)的重點是救火、拯救民眾/避免災情擴大，而不是找出縱火犯與懲罰他。
「政府是一個雄偉的小說情節，在這個小說裡每個人的求生行動都是以其他人的受害為代價。」- Frederic Bastiat
一個健康的市場與金融體系，應該同時包容成功與失敗，失敗沒什麼好丟臉或是害怕，應該讚揚那些賭上自己(而非他人財務)一切的勇者，即便他們最後失敗了，他們今日的試誤與失敗，創造了我們未來的前景。
真正承擔風險的勇者還有看穿金錢遊戲本質意義的，才能寫出談論失敗的書
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省思：
一般投資人(=散戶)的六大錯誤：
- 沒有機會接觸公司管理階層，聆聽感受管理階層的邏輯（不了解business model的不要買）
- 資訊來自於(被有心扭曲的)二手資訊與落後指標(報章雜誌/新聞媒體、投顧分析報告)=>陷入狂熱與一窩瘋
- 投資標的物往往是B to B的公司，而非B to C的公司，難以判斷其營收成長的邏輯；即便是B to C的公司也很少親身去感受其產品定位與核心客戶的變化
- 沒有耐心(相對於作者等上好幾年，一般散戶的耐心只有數週)；而且被上上下下的股價變化沖得神智不清，難以確定上漲或下跌的趨勢（憑貪婪與恐懼的心理感受做出買賣的決策）
- 對於公司營收成長或衰退，沒有一套邏輯與判斷依據，只有聽來(=被洗腦)的人云亦云（只是後見之明的穿鑿附會）。
- 過度依賴主觀好惡觀感，而無客觀（財務數據作為佐證）依據或認清事實（沒有做功課、克服自己的偏見與盲區）
能夠靠股票賺錢與過活的不是正常(=一般)人，(沒有練過)大家不要亂學
好好工作、安心上班，不要心猿意馬亂看亂買股票，人生與財富會更豐富(至少不會有損失)
本書的一開始，已經有危害告知警語：「如果你不知道自己是誰，股市是個可以找尋自我(讓你認清自己斤兩)的昂貴場所- George Goodman」
成功與失敗要相互對照
商學院(與就讀的學生)多半追逐成功方程式/探討成功案例，多看看失敗的案例/想想出錯的情境與如何因應，反而更有助於提高勝算=>決策與策略本身沒有對或錯，要看看能否fit當下情境與經營環境的context才能論英雄與見人見智。這點本書的一開始也提到了：「想增加成功率，不妨先讓失敗率加倍- IBM, Thomas J. Watson」
Somebody vs. Nobody
能承擔失敗風險的與侃侃而談自己失敗經驗的，才是真正的老闆與Somebody，其他不敢想像與正是失敗可能性的都是打工仔(包含CEO與政府部會首長)。
很多談論企業永續、風險管理、組織韌性與BCP/BCM的都是後者；對於老闆與創業家而言，創業失敗與破產不是第一次，再來過就好(怯懦的打工仔擔心工作不保、不敢承認錯誤)。
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