任職過半導體業的，沒讀神父自傳說不過去
神父之所以為神，就是只能瞻仰與崇拜無法效法(也不可能效法複製)，對於提到的人物都有所保留+刻意不提某些人與事，真是長者風範。
以下神父的人生軌跡與大事年表，可以窺探神父的重心(職場的升遷、學歷、榮譽博士、APEC代表)
1931年 0歲
- 出生於浙江寧波（鄞縣）
1932年1歲
- 隨父母遷南京
1936年5歲
- 在南京入小學
1937年6歲
- 隨父母遷廣州中日戰爭開始，廣州遭日機轟炸，隨父母遷香港
1941年10歲
- 珍珠港事變發生，日軍占領香港
1942年11歲
- 自小學畢業
1943年12歲
- 隨父母長途跋涉至重慶，入沙坪壩南開中學
1945年14歲
- 抗戰勝利，隨父母遷上海
1948年17歲
- 畢業於上海南洋模範中學，年底共軍進迫上海，隨父母遷香港
1949年18歲
- 赴美國哈佛大學入大學一年級
1950年19歲
- 轉學麻省理工學院二年級
1952年21歲
- 獲麻省理工學院機械學士學位
1953年22歲
- 獲麻省理工學院機械碩士學位
- 結婚
1955年24歲
- 入希凡尼亞公司半導體部，進入半導體業
1958年27歲
- 入德州儀器公司 (28歲女兒出生)
1961年30歲
- 獲德儀公司「全薪、全費」送入史丹佛大學攻讀博士
1964年33歲
- 獲史丹佛大學電機工程博士學位，返德儀公司服務，任德儀公司鍺電晶體部總經理
1965年34歲
- 任德儀公司矽電晶體部總經理
1966年35歲
- 任德儀公司積體電路部總經理
1967年36歲
- 任德儀公司副總裁，同時仍兼任積體電路部總經理 (37歲第一次來台灣)
1972年41歲
- 任德儀公司集團副總裁，同時為全球半導體事業集團總經理
- 以收入和財富言，已在美國頂尖一％內(實現美國夢)(但跟第一任妻子已形同陌路)
1978年47歲
- 任德儀公司消費者產品集團總經理
1981年50歲
- 任德儀公司品質與生產力總監
1982年51歲
- 孫運璿院長、李國鼎政委邀聘來台灣服務，未果
1983年52歲
- 辭德儀公司
1984年53歲
- 任通用器材公司總經理
1985年54歲
- 辭通用器材公司總經理
- 來台灣擔任工業技術研究院院長
- 籌備台積電
1987年56歲
- 創立台積電，公司開始營運，並任董事長
1988年57歲
- 辭工研院院長，轉任工研院董事長
1994年63歲
- 辭工研院董事長
- 台積電在台灣證券交易所上市
1995年64歲
- 台積電在美國華盛頓州卡馬斯（Camas）設八吋廠 WaferTech
- 台積電年營收超越十億美元
1997年66歲
- 兼任台積電總經理
- 台積電ＡＤＲ在紐約證券交易所上市
1998年67歲
- 自傳上冊由遠見天下文化出版
- 獲國立交通大學名譽管理學博士
- 獲紐約大學理工學院（Polytechnic University）榮譽工學博士
1999年68歲
- 獲頒全球無晶圓廠半導體產業協會第一座模範領導地位獎（FSA's First-Ever Exemplary Leadership Award）
- 台積電在九二一地震災後復工迅速，十天內產能恢復九成以上
- 獲國立清華大學名譽工學博士
2000年69歲
- 台積電與飛利浦於新加坡設合資公司並興建八吋晶圓廠
- 台積電購併德碁與世大
2001年70歲
- 一月二十三日與張淑芬女士在美國結婚
2002年71歲
- 獲國立中央大學榮譽管理學博士
2005年74歲
- 首度交棒，由蔡力行擔任台積電總經理暨總執行長
2006年75歲
- 首度以領袖代表的身分參加ＡＰＥＣ在越南舉行的經濟領袖會議
- 獲國立成功大學名譽工學博士
2007年76歲
- 獲國立政治大學名譽商學博士
2008年77歲
- 飛利浦完全釋出台積電股權
2009年78歲
- 回任台積電董事長暨總執行長
2011年80歲
- 台積電「技術領先」果實出現（二十八奈米）
- 獲中華民國二等景星勳章
- 獲頒國際電機電子工程師學會（ＩＥＥＥ）榮譽獎章（Medal of Honor）
2013年82歲
- 任命劉德音、魏哲家為台積電共同執行長，仍擔任董事長
- 獲國立台灣大學名譽工學博士
2015年84歲
- 獲亞洲大學名譽工學博士
2018年87歲
- 建立台積電董事長及總裁並立制度，總裁為公司行政首長
- 台積電的尖端技術（七奈米）獨家領先世界
- 六月五日，卸下台積電董事長一職退休，由劉德音擔任董事長、魏哲家擔任總裁
- 獲中華民國一等卿雲勳章
- 第二度以領袖代表的身分參加ＡＰＥＣ在巴布亞紐幾內亞舉行的經濟領袖會議
2019年88歲
- 第三度以領袖代表的身分參加ＡＰＥＣ在智利舉行的經濟領袖會議，但因智利動亂取消
2020年89歲
- 台積電宣布到美國亞利桑那州設立晶圓廠
- 第四度以領袖代表的身分參加ＡＰＥＣ的經濟領袖會議（因疫情採線上會議）
2021年90歲
- 台積電宣布赴日本熊本設立晶圓廠
- 第五度以領袖代表的身分參加ＡＰＥＣ的經濟領袖會議（因疫情採線上會議）
2022年91歲
- 第六度以領袖代表的身分參加ＡＰＥＣ在泰國舉行的經濟領袖會議
2023年92歲
- 第七度以領袖代表的身分參加ＡＰＥＣ在美國舉行的經濟領袖會議
2024年93歲
- 獲頒國家最高榮譽「中山勳章」
有技術與戰功(3D=要耐煩+吃苦耐勞)才能升遷
總經理的學習(換了位子腦袋要跟著換過來)
學行銷與市場，把對內的工作：研發、生產、工程、品質管理等，交給手下的專業經理
行銷最大權力：訂價，如何學訂價
關鍵在「客製品」的議價上(標準產品訂價由市場供需決定)，要得到好的價錢，總經理必須自己出馬，而且他必須了解客戶需求的真真假假，競爭者優勢劣勢，以及他自己的成本會計。
行銷最大的挑戰：賣冷門產品
方法=>綠郵票獎勵與激勵機制(引發行銷人員的熱情)
勤跑客戶，動機：
- 要知道自己的弱點（無論是產品性能、價格，或客戶服務），最好的辦法就是聽客戶批評
- 只在內部檢討，聽到的總是我們如何如何好，一切行銷問題都是行銷部不知道如何行銷，或客戶不識貨。
閱讀市場分析報告
總經理（對上延伸到公司總裁）的責任，應該是：把外面世界帶進到他的業務單位裡，動員他擁有的資源，應對他帶進來的挑戰！
What Only the CEO Can Do
https://hbr.org/2009/05/what-only-the-ceo-can-do
學領導與治理(上千人)
領導力有兩部分：第一部分是凝聚團隊，第二部分是帶領團隊朝對的方向走。
衡量領導是否成功，卻只有一個標準：你的團隊有沒有在贏？
凝聚團隊
嚴格要求但公平對待。嚴格地為每一個單位主管設目標+賞罰分明
誠懇態度對待部下：不說假話，但也保持相當距離
「贏」的路程往往崎嶇。要靠領導者的專業智慧、策略，和勇氣。
團隊期盼的是一個能帶領他們「贏」的領袖，而不是一個好好先生。
職場上的升遷不見得有公理公道，有時候你的部屬會升遷為你的上司(=逼退)，有時候升為你上司的部屬會陣亡，留下來的你可以再被重用
「機會」與「運氣」，與「成功」緊不可分！
每個人都可以從上司學到很多，正面和負面都有。正面的：學起來。負面的：刻意避免。
非正式場合簡短的談話中，可以發現對方對一個問題的了解多深？對方的思路多清晰？
有競爭才有進步，這是商場的真理。無論內部或外來的競爭，都是進步的好機會。
CEO的陷阱
自己的野心(成為世界第一)+外在市場機會的誘惑
内在野心：不務正業與分散資源+資源配置錯置+難以承認自己判斷錯誤
外在機會：引來更多競爭者、市場供需失衡導致ASP的非線性下降
半導體業的競爭：天下武功為快不破，技術永遠要比競爭對手領先1-2個世代
最近幾年吧，在某個時期，某些台積電經理人每兩句話必有「比特幣」，或「某客戶」，或「智慧手機」，在那些時刻，歐尼爾的話就迴響在我耳際：「這樣單一產品市場的生意，怎能持久？」
所謂的商業道德與誠信
在供不應求情況下，我們怎麼分配我們的產出？這是我們的問題，我不需要太加思索就達到以下的結論：無論在法律上，商業道德上，甚至現實商業利益上，我們必須平等對待所有客戶，當然也包括德儀自己的消費者集團。
專業經理人的去留
- 比你資淺的同事晉升的比你快
- 老闆否決你的提議與抗議(要求你服從、他說了算)+限縮你的自主權(干預你出席相關的外部會議)
- 老闆對你的態度已達到荒誕無理，甚至侮辱的程度
- 上司在你不在時，對你的下屬批評你領導不力，而且老闆的老闆還點頭認可
- 老闆的老闆不知道你的工作進度與狀況
- 世事無常，有些人可以立刻翻臉。飛利浦1988年對戴克斯的態度反轉，從指責到招攬。It’s nothing personal but business.
品質的差異與關鍵在「人」。
人的差異在於離職率(流動率)、年資(工作是否專注)=>系統性與風土民情因素
而不是把日本廠長調去美國管德州廠+要求績效獎金與品質掛勾
空降主管的警訊
- 基層人員是否支持還是反對你？直屬部屬支持還是反對你？
- 跟找你進來之後對於公司發展的判斷是否符合主管/董事會對你的期待？
- CEO有戰略思想，COO（營運長）有戰術思想，才算互補。你們兩人的位置恰恰相反，是很壞的配合。
- 隨時要有被辭職的心理準備
改造工研院的失敗
簡報者似乎認為這是一齣他被命令演出的戲。他寫劇本、導演、主演；他用心準備、排演、最後演出；他期待的是我的鼓勵和喝采。
我卻認為這是他對我的溝通，我要了解他在做什麼？有沒有困難？我能不能解決他的困難？更重要的，我要了解他為什麼做他在做的？做成了對台灣工業界有沒有用？
自己以為只是坦率，但我在聽簡報時「不尊重」同仁的惡名，領情的同仁少，憎惡我的同仁多。
工研院的研究計畫只有極少數根據工業界需要，絕大多數都在院內各所長領導下擬就，向經濟部申請經費。幾乎全部經費都由經濟部撥給（有一部分名義上來自國營企業，例如中油、台電，但他們受經濟部指示，給工研院錢，並沒委託工研院做什麼事）
同仁的反應是：我們是研究人，不是行銷員，也不是生意人，為什麼要我們去推銷我們的研究？政府官員一般的反應是：好好的政府出錢的研究不做，為什麼要去募民間的錢？工業界的反應是：本來就應該政府出經費，做出來的成果如果我們要，應該免費給我們。
一個研究案的成果，大部分都存在研究者的腦袋裡，所以最有效的「技術移轉」，應該把研究者都移轉到要用這技術的公司去。工研人自視為「研究人」，而不是「工業人」。雖然他們的研究成果已移轉至，甚至衍生出一家工業公司，他們還是要待在工研院做研究；在他們心目中，工業公司與他們搭不上關係。
當時，工研院已每年打員工考績，但考績的作用不大，僅是少許加薪的差別。不曾有員工因考績差而被解僱，甚至連正式警告的機制都沒有。只列三％員工為「留職察看」，但至少30%員工岌岌自危了！「脣亡齒寒」？還是本來安逸地寄居在政府機構的工作保障下，現在發現這個自外國來的新院長居然威脅起他們的安全感來？總之，黑函滿天飛。工研院董事、經濟部，甚至立法委員、監察委員……都收到黑函。
李登輝總統期待工研院與中央研究院及各大學的研究建立聯繫，神父覺得這恰是相反方向──朝向更無關工業界實際需要
胡定華的辭職，鎖定了我欠缺「人和」的名聲。緊接著他的辭職，我的兩個上司（工研院董事長徐賢修及經濟部部長李達海）都告訴我：俞院長認為我不善處理人事。
為什麼工研院的改革失敗了？其實答案早就出現了。我錯認工研院是我手掌上的黏土，我可隨我意志塑造她。事實上，工研院絕對不是我手掌上的黏土，她有她獨立的性格，她有她「準政府機構」的組織文化。基本上，她認為她活得很好，她只要多點政府經費，她不願任何改革。
哈，這讓我搞清楚了一些從工研院切割出來的財團法人的心態與組織DNA
當年台積電成立最大的阻力，來自國科會陳主委以及他的下屬新竹科學園區管理局。時至今日科學園區管理局與國科會為台積下轄的服務單位
成立過程也充滿各種政治角力+引外資入關(受制於人)，國鼎果然夠力。
公司成立第一關資金，募資=看官府臉色/被官員洗臉+求爺爺告奶奶
再來是技術(授權)、營業項目範圍(不得跟關係人有利益衝突)、經營的獨立性(非國營或子公司)、人事權(董事會結構、董總任命)、日後股權轉讓
小公司要追上大公司需要冒險：
採用大公司不敢用的ASML與SMIF
小公司長大會碰到經營權大戰，大股東想吃下來、專業經理人謀反
大股東飛利浦想把股權擴張到51%，吃下來，認購價約10+元
拖延戰術，訴求公司價值更高，要出更高的認購價格，以對其他股東公平(特別是台灣的開發基金)
爭取時間讓公司IPO，公司價值會反應在股價上，單一股東認購比例不得超過40%
上市可以讓原始投資股東獲利出場+稀釋影響力，讓大股東不會像「達摩克利斯之劍」般，懸掛在公司派頭上
一個專業經理人經營的公司需要一個穩定、不干涉經營的大股東支撐，否則他就經常有被購併的危險。
1997台積董事會結構：大股東（行政院開發基金及飛利浦）占十席董事的七席，他們同意給我一席，給總經理一席，還有一席留給其他原始股東的代表。
心目中理想的董事會
（一）台積電董事的資歷，應與半導體有關。「隔行如隔山」，如果找一個不懂半導體業的人來做董事，他（她）的貢獻可能很少。
（二）董事的社會聲望，應該與我相彷彿，或比我高。如此，才可免掉被我控制的顧慮。
（三）董事會人數應該少於十人。人數太多時，各方意見常不易整合；人數少一些，相互之間的顧慮較少，更能夠敞開心胸表達意見。
（四）獨立董事（獨董）獨立於經理階層及大股東，應占董事會的多數。因為經理階層平日就在經營公司業務，而董事會應該代表更高一層的監督、策畫和治理。大股東（占股權五％以上者）占董事會席次的比例，應少於他的持股比例。
（五）董事會先設兩個委員會──審計及薪酬。這兩委員會都以所有獨立董事為成員，又以資深獨董為主席。
（六）董事會正式開會時的討論，依法要列入會議紀錄。許多董事都不願意把他們有時尚未成熟的意見列入白紙黑字的紀錄上，因此就不發言，或少發言。為了要大家充分發表意見，我在每次董事會前一晚必先舉行「會前晚餐會」，所有獨立董事都參加，經理部門只有我一人並且是晚餐會的主人，也無記錄祕書。這個「會前晚餐會」在我任董事長的三十一年內從未中斷。在台積電尚未有獨立董事前，我只邀請飛利浦的法人代表董事參加，因為他們最可能對我的提案有異議。無論被邀請者是飛利浦董事或獨立董事，都對「會前餐會」有很好的評語，因為他們表達意見的機會大幅增加。我也常常從善如流，改變、延遲，甚至撤回我原來的提案。
董事長（有異於總裁或ＣＥＯ）最重要的工作，就是領導董事會，董事會不是董事長的橡皮圖章，也不是敵人。我需要他們的支持，但是我也要聽他們的意見；如果他們的意見不同於我的，我要關起門來與他們協調，而不是公開在正式董事會議中爭論。
審計委員會（審委）僱用顧問，先公司的帳，然後在審委開會時報告查帳的結果。台積電也有全職內部稽核人員，長駐新竹，平日對我報告，審委開會時對委員們報告。
薪酬委員會（酬委）參考經理階層的建議，決定一般調薪的幅度，也逐一決定高層人員的分紅。
題外話：
老張眼中的董事會，最好由獨立董監事當家，而非公司派或股東派當家=>迴避利益
獨立董監監事會不會事不關己，所以不接地氣?
在英特爾眼中，台積電的好處是什麼？
他們最驚奇的是台積電居然能用同一個技術，同時為許多客戶做不同的產品。對英特爾，這是一個不可思議的能力。其實，這只是台積電「商業模式」的結果。英特爾的商業模式是自己設計及製造高科技產品，所以在執行這商業模式時，每一關節必求最高效率。英特爾的高紀律規定：每工廠必須與別的廠一樣（copy exactly），就是一例。反過來，台積電的商業模式是「專業為人人做晶圓代工」。在執行此商業模式時，必先顧到「為人人」。
除了「為人人」的能力外，台積電的特殊商業模式也給台積電別的特點。我們自視自己為服務業，所以只要台積電也能獲利，總是以客戶為尊。台積電也不歧視老技術，只要客戶要這個技術，如台積電有這技術，就會替他做。台積電的二廠是六吋廠，做一微米技術，已有三十幾年歷史，但至今仍在運作。
台灣對CEO的譯名：「執行長」甚不正確。CEO的職權豈止「執行」！他應該把外面的世界（包括國際政經、客戶、競爭者）帶進公司，動員公司的財力及人力資源，迎接他帶進來的機會和挑戰。
一個公司的CEO，應該是這公司的主要對外接觸者，也是策略規畫者及執行者。CEO代表公司派去說服董事長支持
董事長做什麼？董事長領導董事會！在好的公司治理下，一切最重要的決定都需要通過董事會，所以董事長自然而然地成為公司重要決定的最後把關者。
審計委員會監督CEO，薪酬委員會決定CEO以下的薪酬
但一家由經理人主導的公司，經理人也會利慾薰心，想要MBO
https://eshmanager.blogspot.com/2017/04/blog-post.html
高盛對台積電管理階層結盟做「管理層收購」。說辭是：
- 總共出資七百億美元，收購市面上所有台積電股票，但管理層已擁有的股票除外。而這七百億美元的資金約一半來自貸款。
- 對管理層的好處是：藉貸款的槓桿作用，可以增加我們的持股比例。
- 貸款利息（當時約為8%）可以用不發股利省下來的現金支付。
- 公司的資本支出、員工紅利等都可以不變
不要做的原因很簡單，主要考量：
- 財務規畫太勉強。所謂「員工紅利、資本支出、研發投資一切不變，只把股利轉做貸款利息」簡直不可能。事後證明這個判斷是對的，因為貸款三百多億美元，利率八％所要付的利息的確比後來數年台積電所發放的股利多。
- 若做了「管理層收購」，台積電就會變成非上市公司，籌措資金的管道只會剩下股東增資與借款。因為股東數目有限且已投入龐大的資金，增資機會不大。又因為舉債金額已非常高，能再借的也有限。而且原本借我們三百多億美元的銀行團，勢必要求嚴格的貸款條件，不僅大部分的資產得抵押給他們，對財務比率的要求也會很多。如此一來，如果營業淨利有任何風吹草動（事實上，次年，2008年市場就不景氣），必將影響我們資本投資及研發投資。
- 「管理層收購」是一個對管理層富有誘惑性的名詞，但是真正的收購者是出錢的財團，收購假使成功，公司的主權也在他們手上。「一旦管理層同意參與『管理層收購』，管理層就失去控制。」
事後看來，二○○七年「不做管理層收購」的決定絕對是對的。
兩、三年後，我們看到市場成長的機會，迅速地增加資本投資幾乎三倍，不僅花光所有的自有現金，還要舉債，當然相應的結果是連續多年快速的成長──假使我們當年做了「管理層收購」，收穫這樣的獲利與成長就是不可能的事。
「績效評估」制度名字應該改為「適任與績效檢討」
績效不好，不是不適任，只是沒有找到適任的職務與工作安排
神山如何吃蘋果與應付毒蘋果
1. 告訴蘋果我們只能承諾為他們生產估計需求的一部分。這並不是「不可能的任務」。客戶不需要投資產能，所以常傾向於高估他們未來需求（第三十二章「二十八奈米的汗與淚」節所述的高通低估他們二○一二年的需求，是一個稀有的例外），如果台積電「照單全收」所有客戶未來需求估計，又照他們的估計投資產能，結果幾乎一定是產能過剩。
台積電贏得客戶信任的辦法是：對客戶做他能接受、我們在盡力下也能實現的承諾，然後不計代價，實現這承諾。=>只答應蘋果一半的需求量
2.對於市場的未來預測：財務單位以及九○年代就建立的「市場預測」單位已相當成熟。前者有高盛集團的後援，後者不但預測半導體市場，也預測使用半導體的主要電子產品（例如智慧型手機）市場。
3.投資增加產能有三招：
3.1停止或減少每年的股利。
3.2在股票市場做現金增資（賣新股票）。
3.3舉公司債。
台積股東多，不考慮3.1，財務跟高盛討論後，決定採3.3(比較洽當)
雙首長制如何分工
董事長的任務
- 領導董事會。
- 公司對政府及社會的最高代表。
- 公司決策最後把關者。
- 全時工作。熟悉公司的外在政治、經濟、社會、市場環境，以及公司內部的進展。除了應該繼續主持「資本投資」會議，應參加「訂價會議」、「行銷週」、「法說會」（每年一或兩次），而且應該與總裁無縫雙向溝通。
總裁的任務
- 在董事會指導方針下，領導及經營公司，無論在戰略面、戰術面，或營運面。
- 對董事會報告，不對董事長報告。
- 全公司對總裁報告。
----------------------------以下是透過AI LLM對話 kuso 惡搞的測試---------------------------
張忠謀離開德儀的原因
根據自傳的內容，張忠謀離開德儀的關鍵原因可以歸納為以下幾點：
與高層領導的理念不合：
- 夏伯特和彪希的「消費者產品」策略： 張忠謀在自傳中多次提到，德儀高層主管夏伯特和彪希在1970年代初期決定進軍「消費者產品」市場，這與張忠謀的理念大相逕庭。張忠謀認為，德儀應該專注於半導體核心業務，而非分散資源到不熟悉的領域。
- 對半導體產業的忽視： 張忠謀感受到，德儀高層對半導體產業的未來發展不夠重視，反而將資源投入到消費者產品部門，這讓他感到非常沮喪。他認為，德儀的決策層並沒有看到半導體產業的潛力，這與他對半導體產業的熱情和信念形成鮮明對比。
- 不被尊重與輕視：夏伯特和彪希在未經張忠謀同意下，另設一個單位開發張忠謀負責的重要產品，此舉明顯表達他們對張的不尊重與輕視，讓張忠謀感到不被信任。
個人職涯發展受限：
- 被調任至不熟悉的部門： 在半導體部門的發展受限後，張忠謀被調任至消費者產品部門，這並非他所擅長的領域，也讓他感到無力感。他認為自己被降級，並覺得自己的才華無法得到發揮。
- 職位被降級： 在擔任「品質總監」一年九個月後，張忠謀在沒有預警和解釋的情況下，職階被降四級，這成為壓垮駱駝的最後一根稻草，讓他決意離開德儀。
對德儀企業文化的失望：
- 官僚與威權： 德儀一直是一個威權統治的公司，高層看不起張忠謀，他的同事和下屬也都知道，使得張忠謀感到無法自容。
- 缺乏溝通與理解： 在他擔任半導體集團總經理時，夏伯特甚至在聽完關於六十四K記憶體的討論後，還問他是否真的在做六十四K，這讓張忠謀感到高層對技術的不理解和茫然。
- 僵化的制度與官僚： 在面臨裁員時，德儀高層為了「一致行動」而採取不合理的裁員措施，讓有經驗的員工離開，卻以沒有經驗的員工來彌補，這讓張忠謀感到非常失望。
家庭與個人因素：
- 與妻子的關係惡化： 張忠謀在德儀工作期間，由於過於投入工作，忽略了家庭，導致婚姻破裂。
- 無法兼顧家庭與事業： 張忠謀在自傳中提到，由於工作繁忙，他無法陪伴父母，尤其是在母親七十大壽時，只能在冷清的餐館和旅館為母親慶生，這讓他感到非常愧疚。
從張忠謀自傳中，一個普通上班族可以學習到許多寶貴的經驗和啟示，這些經驗不僅適用於職場，也對個人成長有很大的幫助。以下是一些重點：
- 持續學習與自我提升：張忠謀在自傳中多次強調學習的重要性。即使身居高位，他仍然不斷學習新的技術、知識，以及不同的管理方法。這啟示我們，無論在任何職位，都應該保持學習的熱情，不斷提升自己的專業能力和知識水平，才能在競爭激烈的職場中保持競爭力。
- 勇於接受挑戰與承擔責任：張忠謀在職業生涯中，多次面對困難和挑戰，但他從不退縮，反而將其視為成長的機會。這提醒我們，在工作中遇到挑戰時，不要害怕，應該勇敢地承擔責任，並從中學習和成長。即使在德儀後期遭遇不順，他仍然努力將工作做好。
- 堅持原則與誠信：張忠謀做人做事都以誠信為本，並將此作為他重要的個人價值觀。這告訴我們，在職場上，誠信是非常重要的，它能幫助我們建立良好的聲譽和人際關係，並贏得他人的信任。他強調「直話直說」、「說到做到」，這也是值得學習的態度。
- 重視團隊合作與人際關係：張忠謀重視團隊合作，並認為人才是企業最重要的資產。他鼓勵員工提出創新想法，並尊重專業經理人的意見。這啟示我們，在職場上，要學會與同事合作，共同完成工作任務，並建立良好的人際關係。
- 從失敗中學習：張忠謀並非一帆風順，在德儀後期以及通用時期都遭遇挫折。但他從這些失敗中汲取教訓，並避免在台積電重蹈覆轍。這啟示我們，在職場上遇到挫折時，不要氣餒，應該從失敗中學習，並不斷改進自己。
- 了解自己的長處與短處：張忠謀在德儀擔任「鍺部」總經理時，他對「鍺部」的研發、工程、生產部門都已相當熟悉，但對領導、行銷、客戶、市場、訂價、會計，還有許多要學習。這表明了解自己的長處和短處，並針對短處加強學習是非常重要的。
- 換位思考，了解不同立場的需求：在德儀時，張忠謀常常跑客戶，了解客戶的需求和痛點。這告訴我們，要學會換位思考，了解不同立場的需求，才能更好地完成工作。
- 培養獨立思考能力：張忠謀在自傳中，展現出獨立思考的能力。他不會盲從權威，並勇於挑戰既有觀念。這啟示我們，在職場上，要培養獨立思考的能力，不要人云亦云，要有自己的判斷和見解。
- 時間管理與工作效率：張忠謀在德儀時期，同時擔任多個職務，但他仍然能夠將工作安排得井井有條。這告訴我們，要學會時間管理，並提高工作效率，才能在有限的時間內完成更多的工作。他會將對內的工作交給專業經理人，而自己專注於對外的事務。
- 職場中，不一定都是公平的：張忠謀在德儀時期，因為去史丹佛大學讀博士，而錯過了升遷的機會。這告訴我們，職場中不一定都是公平的，要學會接受不完美，並在不完美的環境中努力成長。
- 要時時檢討自己的工作狀況：張忠謀在德儀時，曾詳細檢討自己的工作處境，並意識到自己在公司高層的心目中，地位已逐漸下滑。這提醒我們，要時時檢討自己的工作狀況，並根據情況做出調整。
- 對工作保持熱情：張忠謀在半導體產業工作多年，仍然對這個產業保持高度的熱情。這啟示我們，要找到自己真正熱愛的工作，並對工作保持熱情，才能在工作中獲得成就感和滿足感。
- 提早規劃，為未來做準備：張忠謀在離開德儀時，雖然認為自己無處可去，但他仍然為未來的低薪生活做了打算。這提醒我們，要提早規劃，並為未來的變化做好準備。
總之，張忠謀的自傳不僅記錄了他個人的奮鬥歷程，也提供了許多在職場上可以學習的經驗和啟示。他展現出的持續學習、勇於挑戰、堅持原則、重視團隊合作等特質，都是值得我們學習的。即使是一個普通的上班族，也可以從他的經驗中汲取養分，不斷提升自己，並在職場上獲得成功。
上市公司董事長能從自傳中學到哪些公司經營與治理方法？
從《張忠謀自傳》中，上市公司董事長可以學習到許多關於公司經營與治理的寶貴經驗和手法。這些經驗不僅來自張忠謀在德州儀器（德儀）和台積電的實戰經驗，也包括他在通用電器和工研院的觀察與反思。以下是一些重點：
確立明確的商業模式與策略：
- 專業分工與核心競爭力：張忠謀在台積電創立初期，即確立了「專業晶圓代工」的商業模式，不與客戶競爭，而是專注於提供高品質的代工服務。這種策略使台積電能夠專注於提升製程技術和生產效率，成為全球晶圓代工的領導者。
- 差異化競爭：在競爭激烈的半導體產業，張忠謀強調差異化競爭的重要性。台積電的成功並非僅靠技術領先，更在於其獨特的商業模式和服務導向。這啟示董事長，要深入分析市場，找到差異化競爭的策略，才能在市場中脫穎而出。
重視客戶關係與服務：
- 客戶導向：張忠謀強調，企業的一切作為都應以客戶需求為中心。他親自跑客戶，了解客戶的痛點，並根據客戶需求調整產品和服務。
- 建立信任：台積電能贏得客戶信任的辦法是：對客戶做他能接受、他們在盡力下也能實現的承諾，然後不計代價，實現這承諾。這啟示董事長，要建立與客戶的長期合作關係，就必須以誠信為本，信守承諾，並為客戶創造價值。
- 客戶滿意度調查：台積電自 1997 年起，每年都委託顧問公司進行客戶滿意度調查，並根據調查結果改進服務。這提醒董事長，要建立有效的客戶反饋機制，持續改進產品和服務。
建立高效的經營團隊：
- 人才的重要性：張忠謀認為人才是企業最重要的資產。在台積電成立初期，他即開始招攬優秀人才，並建立一個具有共同目標和價值觀的核心團隊。
- 授權與信任：張忠謀認為，總經理的責任是將外部世界的挑戰帶入公司內部，並動員資源來應對。他授權專業經理人，並鼓勵他們發揮所長。這提醒董事長，要充分授權，並信任專業經理人的判斷。
- 建立共同的願景：張忠謀在台積電成立之初，就帶領團隊高呼「一百億」的目標，並將員工認股視為重要的激勵機制。這提醒董事長，要建立共同的願景，激勵員工為企業的共同目標而奮鬥。
重視技術創新與研發：
- 技術領先：張忠謀在自傳中強調，技術創新是企業持續發展的動力。台積電不斷投入研發，提升製程技術，確保其在市場上的領先地位。
- 專注核心技術：台積電專注於晶圓製造，並不斷精進其核心技術。這啟示董事長，要集中資源，專注於核心技術的開發，才能建立競爭優勢。
穩健的財務管理：
- 財務規劃：在面對蘋果的大量訂單時，台積電並未照單全收，而是經過審慎的財務規劃，才決定接受一半的需求。
- 資金運用：台積電的擴產計畫主要來自「保留盈餘」，顯示穩健的財務管理的重要性。
- 風險管理：在決定大量投資擴產前，張忠謀和獨立董事們溝通，顯示風險管理的重要性。
建立良好的公司治理：
- 獨立董事：在台積電決定擴產時，獨立董事表達了擔憂，顯示獨立董事在公司治理中的重要性。
- 透明度：張忠謀在自傳中，坦誠地分享他在德儀和通用時期的失敗經驗，這提醒董事長，要保持透明度，並虛心接受批評。
- 不干預經營：開發基金在投資台積電後，一直遵守「不干涉經營」的原則，這對台積電的發展非常重要。這啟示董事長，大股東應尊重經營團隊，不干預公司的日常運作。
危機處理：
- 九二一地震：台積電在九二一大地震後迅速恢復生產，顯示危機處理的重要性。這提醒董事長，要建立完善的危機應變機制，才能在危機發生時，將損失降到最低。
- 與飛利浦的經營權之戰：在飛利浦提出承購要求時，張忠謀展現了高超的危機處理能力，成功地保留了台積電的經營權。這啟示董事長，要時刻保持警惕，並為可能發生的危機做好準備。
從失敗中學習：
- 德儀的經驗：張忠謀在德儀的經驗，讓他學習到在企業擴張時，要避免過度擴張，以及不應輕易進入不熟悉的領域。
- 通用的經驗：在通用時期的短暫經驗，讓他學習到，如果對公司不夠了解，不應盲目加入。
- 工研院的經驗：在工研院的經驗，讓他體會到，改革必須循序漸進，並取得各方支持。
持續學習與反思：
- 自我檢討：張忠謀在自傳中，多次反思自己的決策和行動，並從中學習和成長。這啟示董事長，要經常自我檢討，並不斷改進自己。
- 保持好奇心：即使在退休後，張忠謀仍然保持對新事物的興趣，並不斷學習新的知識。
總之，從《張忠謀自傳》中，上市公司董事長可以學習到：確立明確的策略、重視客戶服務、建立高效團隊、重視技術創新、穩健財務管理、建立良好公司治理、具備危機處理能力、並從失敗中學習。這些經驗不僅適用於半導體產業，也適用於其他產業。更重要的是，董事長要保持學習的熱情，不斷反思與改進，才能帶領企業走向成功。
呵呵，非常適合講給那些滿腦肥腸的EMBA學員聽
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