by Eric J. McNulty and Rupert Davis
Source: December 2010 Harvard Business Review page 133-137評論的專家
Peter Graf is the chief sustainability officer at SAP.
Muhtar Kent is the chairman and CEO of Coca-Cola.
個案內容
一家業界的龍頭公司，最近頻頻丟掉訂單，許多合約都流向強調永續發展的競爭對手。面臨對手的步步進逼，改善自家公司的環保信譽，會是有效的解決方案嗎？
於是，公司內外針對是否應增設「永續長chief sustainability officer」一職，展開了辯論。
這篇文章那個擔任某公司風險長的楊姓學弟可以仔細閱讀與思考一下，如需敝人導讀與解盤，請記得帶下午茶過來
內容重點摘要(可能有個人注意重點偏誤)
納瑞內克斯公司（Narinex），是一家總部設在美國密西根州的電子零件製造商。
公司又讓總部位於英國的競爭對手格力斯壯公司（Glistrom）搶走了生意。
納瑞內克斯擁有32億美元營收，營運單位分布在北美、歐洲及亞洲各地，即使拓展到新的產品線和市場，仍可維持很低的成本(Cost-Leadership的策略)。納瑞內克斯將一部分研發工作外包，好讓新產品更快上市。合約以績效為基礎，讓供應鏈保持精簡，還賣掉公司專機，拒絕公司配車，以展現節制支出的決心。
初步研究顯示，公司在定價與合約條件方面，受到競爭對手的攻擊。小道消息指出，有些競爭對手願意共同開發客製化零件，但我們有信心在這方面跟他們分庭抗禮。現在最大的市場變化，就是更強調永續發展。有些客戶除了關心企業是否遵守環保法規之外，也關心公司如何處理廢棄物，以及我們的供應商是否提供合理薪資，甚至關心我們是否已捨棄印刷文件，而把所有文件放到網路上。最近，格力斯壯聘請首任永續長（chief sustainability officer, CSO）的舉動，或許就是在回應這些市場壓力。」
公司已採行的永續發展措施，包括：為刪減能源成本，在德國廠架設綠化屋頂；減少三分之一的產品包裝量；將大批國際貨物運送工作，轉交給擁有最省油機隊的貨運商；當然，還包括把所有文件貼到網路上。她注意到，有些行動已明顯獲得快速、實質的回收，有些則需再過一段時間，才能確實達到某個投資報酬率。「我們遵守製造規範，但這個目標是會變動的，視製造和接受本公司產品的國家的法規而定。」備忘錄陳述，「在法規較寬鬆、顧客接受特殊規格的地方，我們就以成本較低的材料來製造產品，但並非所有地區都會接受那些材質。」 (已經有做只是沒有廣告給客戶知道、亦或根本就是行銷的業務搞錯產品規格？)
格力斯壯連續告捷，他們的價格並不比我們好，服務則是一向做得很好。最近，格力斯壯的永續長到處曝光，不但出現在某些會議場合和有線電視新聞節目，甚至上部落格發表文章。客戶愈來愈關心永續發展這件事，和我們公司比起來，格力斯壯有更精彩的故事可告訴大眾。我們銷售部第一線的人員，也常被問到這方面的問題。」(因為低Cost導致服務不如競爭對手才是真正的問題癥結？)
我不知道格力斯壯在處理環保問題時，是否真的做得比我們多，但他們確實在提升公司的形象和知名度。我也很樂意為公司改善形象。
我們在某些領域的表現相當好，但我們在那些領域『趨向環保』，多半是因為可降低成本。從製造和營運的角度來看，主要考量是成本和法規遵守。在環保方面，我們並非業界的佼佼者，若想真正達到環保目標，就必須用複雜、昂貴的方式，追蹤和報告我們公司對環境的直接衝擊，甚至包括我們的供應商、供應商的供應商，造成的環境衝擊。坦白說，我寧可不要看到公司供應鏈的某些環節，成為晚間新聞題材。各位還記不記得全球綠色行動組織（Global Green Action），在台灣對我們窮追猛打的事件？」(對手也因為這個事件，想到用綠色與環保來作為差異化和打擊Narinex的賣點？)
永續發展的問題確實存在。我們的挑戰在於該如何做。我們承擔不起老是把生意輸給格力斯壯，或是其他公司。
問題癥結在於若是我們比格力斯壯，或是其他競爭對手更重視環保，是否就能幫我們掌握競爭優勢？(而非一定要有CSO)
有潛力意圖染指CSO職位的研發主管說：
讓艾莫若（Emerald）廠零件產品線的製造成本下降20％，創下最高成本節省紀錄。「如果永續長在公司內部推動環保，運用與環保法規有關的議題，來促成全公司產生真正的創新，我們就能讓格力斯壯望塵莫及。到那時，我們就有精彩的故事可說了。」
思維cost down導向的財務主管打槍說：
艾莫若廠的作為，確實讓我印象深刻。但我們可不要忽略了，你是運用現有的資源而得到很好的成果。」戴森說：「我們不需要增聘新的『長』字輩高階主管，也不必為此增加管理支出。何況，要讓新部門順利運作，還得投入一年的時間。
高階主管團隊不需要為了做給外人看，而增聘高階主管。何況有些代理人並未傳達有力的訊息。然而，這些問題說不定會挑戰公司某些深受重視的企業文化，我們不能等這些問題自動煙消雲散。
個人評論如下：
要不要設CSO只是個解決問題的選項(虛假的命題)
真正的關鍵在於
公司承擔不起老是把生意輸給其他競爭公司
而衍生出來的問題為：輸給其他公司的真正原因為何？
- 問題真的是出在企業的綠色形象或是品牌形象塑造嗎？亦或只是服務不夠好？業務員弄錯規格？業務部推託搞丟訂單的責任？
- 什麼是客戶重視的關鍵指標？(綠色認證所帶來的社會行銷與品牌形象？)以這個電子零件(不是消費性的產品)的產業而言，強調綠色會是好的差異化策略與關鍵因素嗎？
- 亦或病兆與root cause是出在cost leadership的短多長空的後遺症？=>組織內的分工不合作、資訊流通不透明？
如果覺得這件事短期內很重要，當然也可以把自己人promote起來當CSO(不要找外部顧問，以免傷害公司cost leadership的組織文化)，看看能否有所建樹再說。
而關於第二點的部份，個人實務經驗的主觀偏見認為=>以台灣的電子製造業而言，綠色不會是好的差異化策略與關鍵因素
細部想法說明請參照=>這裡
至於最後第三點最棘手，如何在不傷害公司cost leadership的文化與核心能耐上，進而提升服務的水準與綠色品牌形象的塑造；或許在一定組織規模以上的時候，節能、降低成本與減少浪費本來就是綠色的核心，兩者不應視為是衝突與不相容的，只要公司營收能夠在成長，短期增加的廣告與品牌形象宣傳費用應該可以被稀釋到視為忽略。
只怕這病因是出在組織老化、內部分工不合作(內鬥)上，而這也不是設CSO能夠解決的，而是要看CEO怎麼進行組織變革；關於這部份，學問更大、難度更高，個人覺得可以先參考這裡
再就CSO的工作是該由CEO兼任亦或找專責CSO而言，也有下列問題要先思考：
如果不是CEO的責任，本來會是誰的責任？
為什麼溝通部沒意識到這個議題的重要性(只對投資人溝通？)
為什麼出事的時候指派營運長去滅火？執行長不親自出馬？(是否代表執行長自己沒把這件事看成優先與重要？)
如何擺平幾個主管間的私下較勁？(看來應該CEO自己先扛起責任，等到接班態勢明確再把CSO的頭銜給副手)
真實情境當中的組織圖
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