http://www.projectup.net/blog/index.php?option=com_content&view=article&id=14703:2014-02-24-04-25-35&catid=8:pmp-pm&Itemid=18
而實務上的難處在於：
一、沒有人知道各項工作環結的結果機率分布型態(distribution)
1.專案裡面如果有些前無古人、創新創舉的部份，則沒有人知道其"真實的"分配型態為何？(亂套Normal與Beta分布，是自欺欺人/自討苦吃)
2.每項工作工期的估算都存在偏誤，只要有一環節當遭遇黑天鵝極端事件情境時，原先整個的估算其實就已經失去意義(要整個砍掉重練)
3.越龐大的專案，要串聯起來的工作項目也越多，要串聯的工作項次越多，最後完成的時間估算與誤差，越容易發散與漫步到天際(out of control，概念如同：天氣預報，預報人員只能向我們提供今明兩天足夠準確的預報，越久之後的氣象預報，預報誤差越大。因此對於更長時間/更複雜的專案，更難準確預估完成時間。)
二、模擬結果/機率值的意義
1.模擬結果/機率值代表的是跑了成千上萬次的可能結果的結果組合(估且不論模擬能否反應"真實"的結果)，然而實際上專案的結果只會有兩種：A.在規定時間與預算內完成 B.專案沒有辦法在預訂時間與預算內完成
2.專案實際執行結果只有成功(預算時間內完成)和失敗(out of control)，所謂95%的完成機率，其實是一種
(最常每天出來唬濫的，除了財經台的大師外，還有氣象預報人員)
3.模擬結果"正確與真實"的前提假設在於：歷史會重演，未來會發生的事件機率組合在很大程度上已經反應在過去歷史(經驗)之中。這種相關性要求事件背後的運轉機制恆定不變。
萬一專案面臨的外部環境與時代脈絡已經發生差異，那麼這些模擬的結果等同於無效廢物
主觀機率的衡量與校準
http://ecocite.pixnet.net/blog/post/29862770
人的評估能力也是可以(&應該)校準的
三、就風險與不確定的管理而言，
除了事先的規劃與調整流程步驟，有以下作法
1.各環節的承辦擔當人員都要簽下軍令狀：不可以有任何藉口和理由，一定要在OO期限XX預算下完成任務
如果沒有把握，要先講清楚=>視為專案要順利完成的前提與限制條件
=>假設專案"只"牽涉到十個步驟流程，息息相關，
如果每一道步驟的良率有95%，哪麼最後整體的良率/達成度只剩不到六成(和擲骰子來猜正反面的機率差不多！)
如每一道步驟的良率提升到99%，哪麼最後整體的良率/達成度只剩90%(試問老闆可以接受10%的失敗率與不良嗎？看看e-tag的例子)
每一道步驟環結的良率/完成度要達到99.99%，那麼最後專案整體的良率與完成度才會到達99.9%以上
2.執行過程的應變與容錯的彈性，和事前的精密規劃一樣重要
3.不斷的釐清目前資訊與溝通釐清整合界面問題，
例如以下文章
http://www.inside.com.tw/2014/02/05/one-quality-every-startup-needs-to-survive
摘錄：
要是人們對他們正在忙碌的事情、以及他扮演的角色，毫無感知，他們就勢必會瞎忙、耗費士氣，把寶貴的時間用在無用的工作上。Rosenstein 認為，攻克這一難關需要領導者按順序理清三點：目標透明度，計劃透明度，責任透明度。
目標透明度（Clarity of Purpose）
創辦(領導)人的第一要務，是要闡述清楚每件事情是如何組成、指向公司更大、更高的目標的。讓工程師看到更多更遠：如果他們意識到自己的工作會對使用者體驗產生直接影響，他們便會更加心繫使用者，慎重抉擇。」人們都在談論每一個螺絲釘樣的工作如何影響全局，但這樣簡單的溝通往往會在逐層傳達後消失，也導致了員工的消極情緒。
計劃透明度（Clarity of Plan）
「當人們對組織運行不清不楚時，就容易疑惑、緊張。要是某人自認為該自己的做的事被別人做了，這個某人免不了就會感到自己的地盤被侵犯了。翻翻郵件或是在開會時觀察一下，你會發現人們總是在問：『你這週的工作安排是？』」 在 Rosenstein 看來，保障計劃透明度有如下方法。 你可以認認真真地叫大家一起開會，仔細理一遍為達成目標需要每人做的每一樣事情。 或者，你直接組建一個數位化的中央知識庫，形式多種多樣－－文本文件，Google Docs，或者是 Asana 的團隊協作應用。無論採用何種方式，都要保證它不會冗長乏味，動態、可擴充（dynamic and extensible）是關鍵所在。Van Zant 說，計劃不是靜止的，也不是官方記錄。當想到新主意時，領導者應該時刻加入新東西，才能做到滴水不漏。
責任透明度（Clarity of Responsibility）
當權責不明時，關鍵時刻出紕漏的發生率就會飆升。「計劃透明度」幫助列出任務，但沒有「責任透明度」，只能是紙上談兵。Rosenstein 說，「一個蘿蔔一個坑，一份工作對應一個責任人。蘋果稱之為 『責任直接到人』 模式，亞馬遜也有類似管理方法，而它們的核心都是－－一個人獨立負責一項事務。」 「沒有責任人，不成事；太多責任人，同樣不成事。」 員工承諾了任務和完結時間，便能夠激發動力，促進專案順利開展。培養了良好的責任文化，即便員工需要他人相助，他們也會挑選該領域的個中好手完成任務。
禍起細微之英國國王理查三世史實故事。
"失了一顆馬蹄釘，丟了一個馬蹄鐵；丟了一個馬蹄鐵，折了一匹戰馬；折了一匹戰馬，損了一位國王；損了一位國王，輸了一場戰爭；輸了一場戰爭，亡了一個帝國。”
以上故事意味著：風險管理不可能做到沒有風險，更不能預見所有的可能性....
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