知易行難的管理與老闆的職業病

所謂管理其實很單純

只是從學術的角度看，它被一些太聰明的老師用數學統計、電腦模式與高深理論形容的很複雜

而從實務角度看，它又被所謂專業經理人用斤斤計較的績效指標、損益數字與願景理念陳述把搞得當局者自欺欺人、局外人霧裡看花

 

敝人從讀彼得杜拉克旁觀者自傳開始對管理產生興趣，再到追求企管系學妹幫她寫報告(寫到她以身相許成為使換我的老婆大人)，最後自己花大錢再去念企管碩士，搭配敝人被管理與管理別人的經驗；敝人把管理歸納成以下幾點

1.      以身作則

2.      將心比心
3.      同心協力/分工合作
4.      承擔風險，從錯誤中學習與進步
5.      不要走偏鋒、投機取巧與偷工減料(不是人、而是神的客戶會知道)
6.      行事透明，合理對待利害關係人

 

以下用一些職場亂象來闡述為什麼管理這麼難、被搞得複雜

 

前三點：以身作則、將心比心、同心協力/分工合作

感覺好像是在教小學生，然而如果您也是身處職場無邊苦海當中的同修，試問各位看過多少以下不勝枚舉、不勝唏噓的亂象：

          高階主管的傲慢嘴臉、我說了算 

基層承辦人員管你去死的心態、各單位搶績效/互扯後腿、 

前人邀功後人收爛攤....

 

而所謂論功行賞與資源效益最大化等觀念，更是造成達成以上三點(以身作則、將心比心、同心協力)的障礙，
例如：
許多公司給予主管上下班不用打卡、公司配車/車位、豪華辦公室/座位學、不同職等間的薪資級距差異甚至是兩三倍以上

主管和一般員工之間，在同一家內其實分屬兩個不同的世界/階級，兩個不同世界的人，如何能夠”將心比心”與”感同身受”？

如果無法”將心比心”與”感同身受”，大家彼此之間共事，要如何做到”同心協力”與”分工合作”？

 

無怪乎就職場的實然與實境狀況而言，分工不合作、藏私與大家互鬥才是組織內的常態。

 

公司創辦人/主管也是凡人、有著私心、會想要事半功倍(有時候可謂偷懶)，制度設計上，高層與主管往往身處有權無責/資訊不對稱的狀態，當事人如果沒有時時自省、關照內心與自我節制把持，很容易落入自肥、上樑不正下樑歪與嚴以律人/寬以待己的陷阱，遑論所謂的以身作則、身先士卒

 

從佛陀看組織管理這篇好文寫道：

身和同住、口和無諍、意和同悅、戒和同修、見和同解、利和同均。

所謂「身和同住」，用在現代企業，指的是員工之間要有一體感，並且付諸行動，不分彼此，隨時準備好互相補位，尤其在集體行動時，更要互相合作。

「口和無諍」代表的是有不同意見可以溝通討論，因為就佛法來看，宇宙真理是愈辯愈明。而用在現代企業，公司不同部門或不同職位者存在不同意見，也是可以透過討論達到共識，但前題是討論者不是存著鬥爭心態，而是要虛心學習與尊嚴教導，才能傳達慈悲與智慧。

「意和同悅」的意思是，透過討論或辯論，員工得到教育，有所成長，內心是喜悅、充滿尊嚴並得到效益。

「戒和同修」是指大到國家、小到個人家庭，每一個團體或公司都應該有它的規矩、規章或遊戲規則，而這些「戒」是每個人都應遵守修持的，也是全體員工的共識及依歸，如此公司才有辦法經營。

「見和同解」就是要在意見上達成共同見解，也就是形成共識，用在現代企業則是要對企業文化產生認同。就像僧團存在的目的，是為了利益眾生，而企業存在的目的，若不是為了服務眾生（包括客戶、員工、股東等），那也就不必做了。

再以「利和同均」來看，這是指每個人都得到利益，而不是利益只歸到某個人身上，這是修行的最高境界，也是經營事業最終的目的，要讓每一個企業的關係人都能得益。

 

 

 

再談到後三點

4承擔風險，從錯誤中學習與進步

5.不要走偏鋒、投機取巧與偷工減料(不是人、而是神的客戶會知道)

6.行事透明，合理對待利害關係人

 

其實也只是前三點(個人/部門層次的修練)的延伸(到公司的經營治理)

 

三不五時大家在新聞媒體可以看到一些風光的企業中箭落馬，譬如：食品業大品牌使用的過期原料/黑心食品，拿到環保獎項的知名製造業公司接暗管排廢水，董監事/家族成員對公司上下其手、金融業經理人內線交易，大股東聯合投顧坑殺小股東散戶…..

 

穿了其實不應該覺得奇怪，不過是當事人追求利益/走火入魔罷了

例如

鼎王為何自毀商譽

摘錄：

不以廣告不實或者道德的角度來評論鼎王，真正有趣的事情是：為什麼鼎王改配方的時間點是在三年前？

2011年前後，鼎王正開始爆發大紅，並積極拓展據點。

對於前段生產而言，規模成長意味著更高的議價能力，但流程管理的困難性則可能更高。當據點越多且空間越分散時，成本成長速度就越容易高於營收成長速度，只有更高的管理能力、更嚴謹的標準流程設計(SOP)才能維持利潤率。

對於後段銷售而言，規模成長可能影響到行銷成本以及管理費用。對於鼎王這種小型連鎖餐廳而言，行銷費用的成長是難以避免的問題。再者，服務是一種非常難以複製的軟實力，對於企業而言只有更好的標準流程才能將服務品質控制在一定水準。

我們不難想像為什麼鼎王的經營者要在快速成長的時候做出「更改配方」這種可能會自毀商譽的決策。鼎王的經營者一定計算過各種情況，但發現某些關鍵的問題無法解決，例如湯頭質量難以維持、管理成本飆增、運輸不易等；但同時，他也「相信」過去累積的口碑已經形成強悍不破的品牌實力，消費者會因為品牌迷思而美化自己的實際味覺感受。綜合生產與銷售兩端的考量，降低產品品質是一種有利無害的選擇。

 

如何掏空一家公司

摘錄：
為什麼要掏空公司? 很簡單, 因為這是人之常情. 台灣多數企業都起源於草創時期老闆一個人獨資或是少數股東合夥, 在大家又是股東又是公司經營者的情況下, 反正袋裡袋外都是自己的錢, 自然很少也不太有必要把公司的錢放進自己口袋裡. 等到公司成長到一定規模, 這時就會有外部股東加入, 這些投資者通常只負責出錢不參與公司經營, 如此一來, 原有老闆會因為新投資者的加入持股比例下降, 而新投資者又不見得完全清楚公司內部的情況, 這時誘惑就會開始在老闆身邊打轉. 等到公司更大, 甚至股票上市交易, 這時候老闆持股比例更低, 經常甚至是不到30%, 但公司相關的利益卻可能大上3倍都不只, 這時魔鬼自然會對老闆招手, “你這麼努力工作, 結果賺100元真的進你口袋的只有30元, 這些投資人什麼事都沒做卻要分到70元真不合理. 你為什麼不想辦法幫自己多賺一點, 這是你應得的啊!”. 就是這樣的心態, 往往開啟了老闆掏空自家公司的第一步。

 

 

如前所說公司創辦人/主管也是凡人、有著私心、會想要事半功倍賺easy money(大家都一樣)，為了多賺一點，去欺騙客戶、剝削員工、坑殺小股東不過是計算損益風險之後的”賭一把”而已

 

彼得杜拉克老早就觀察到：買賣比辛苦經營企業來得sexy.

 

管理的目的不過是一群人合作解決問題、分享利益(如同原始人合作狩獵長毛象)，道理很簡單；然而執行上困難之處在如何克服人性

能否抗拒深植於每個人身上的自私自利的人性黑暗面，決定管理的良劣與組織的格局/壽命

  

延伸閱讀參考資料：

人能夠超越人性嗎？

工作的意義 

還在學

管理小小心法

 

------------------------老闆與大人物的職業病----------------------- 


是說身為一個鄉民，最大的樂趣之一是在人群中跟著大家一起敲碗起哄底下觀察/賞味這些檯面上人物的行為舉止，吃太飽/行有餘力的時候，可以想想：如果是自己身處在同樣的情境與位子時，會不會把持得住、有沒有更好的作法？

 

慢慢的敝人發現，這些檯面上的人物，雖然有時候不免看起來很蠢/失態，但其實都不是普通人：光是能夠自我感覺良好、沒有精神分裂、晚上睡得著覺這點，就讓人佩服。

 

舉例如下：

公司賺錢的時候，把功勞都說成是自己英明的領導&作為；而公司賠錢的時候，把問題推給大環境不佳

內部開會的時候，會要求底下同仁依據數據與事實做出盡善盡美的報告；然而，最後決策的時候，卻說是依據他個人針對市場與未來態勢的經驗直覺

 去外面觀摩別的公司，會興起有為者亦若是的念頭；等到要執行的時候，卻又要大家務實、不要搞太多表面功夫

 要求同仁專業操守、誠信與不要破壞公司形象；然而最會公器私用、上下其手與對外亂說話(說錯話)的，往往是這些大咖…

 宣示想把產品做到盡善盡美、品質堅若磐石；但出貨的時候，卻又討價還價、希望得過且過、甚至造假奢求以卵擊石的品質不會被抓包

 

孟子曰：“說大人，則藐之，勿視其巍巍然。堂高數仞，榱題數尺，我得志，弗爲也。食前方丈，侍妾數百人，我得志，弗爲也。般樂飲酒，驅騁田獵，後車千乘，我得志，弗爲也。在彼者，皆我所不爲也；在我者，皆古之制也，吾何畏彼哉？”

 

你我都是人，沒有卑賤尊貴，必須各自對自己負責

坐在更高的位置，是一種責任，而非權利/力

 

The Sword of Damocles

http://en.wikipedia.org/wiki/Damocles

伴隨權利與地位而來的，其實是時時刻刻的威脅與恐懼

沒有認清這點，而戒慎恐懼的反省與把持自己的，其實都是愚昧無知的；如同沒有理財能力的樂透獎得主，終究會被打回原形(甚至更糟)。
 

人的大小，不是用年紀/體型、薪水財富或官位職稱來區分；而是用心胸氣度與心願格局。