創客創業導師程天縱的經營學：翻轉企業經營與創業困境的32個創見
Disclaimer: 用敝人自己的邏輯編排
1.產業觀察分析(Ch 6-7, 24-27, 29, 31-32)
2.經營管理實務(Ch 2-6, 8-11, 22-23, 28)
3.領導修為組織管理(1, 12-21, 30)
第六章 發明與創新：找對方向的三個原則
愛迪生發明燈泡，但奇異與飛利浦創造了照明產業
發明無法成功創造出一個新的產業，關鍵在於對目標市場的了解是否足夠
從技術角度出發的創新，往往不知不覺變成閉門造車與孤芳自賞
如何找到對的產品方向
縮小目標市場、不要做主流大眾市場，原因理由如下
1.避開和主流品牌的大企業直接競爭
2.萬一成功了，很容易吸引百度、阿里巴巴等互聯網巨投低價殺+鯊入
3.小眾市場比較容易深度發現客戶的「共同需求」、「共同問題」與「未被滿足與提供的體驗」=>不做大眾市場的主要目的
未辦滿足的共同需求-Walkman隨身聽源自於盛田昭夫相在飛機上聽歌劇，很多人也有類似需求
未被解決的共同問題-HP印表機，點陣式印表機太吵
尚未提供的體驗-iPhone
以上三個例子都是將處於成熟期或衰退期的產品，藉由發現新的需求、痛點與體驗，成功地把既有產品與服務改造再創造出一個新產品生命週期的誕生
市場需求驅動創新，而實現創新的手段是技術
認清自己的產品定位為何？
屬於成熟期產品的微創新
這時的主要競爭對手，其實不是其他小創業團隊，而是已經雄據市場的品牌大企業，或是虎視眈眈想進入智能硬體市場的互聯網企業如BAT（編按：指百度、阿里巴巴、騰訊三家大公司）、360、小米。
這時唯一的策略就是「順其折騰」
聰明一點的初創團隊，會挑一個比較保險和看好的增長期產品，然後開發些垂直應用，縮小目標用戶市場，進行差異化；例如在日漸増長的無人飛機、飛行器、VR（虛擬現實）、AR（增強現實）等產品領域做差異化應用。這種策略叫做「節外生枝」。
最聰明的戰略，當然就是在成熟期產品上，做垂直市場差異化應用的創新，高度滿足縮小的目標市場用戶需求、並且在市場行銷上可以定位為「誕生期」的新品類。這種做法，其實就是一種破壞式創新或傳統產業顛覆；選擇成熟期產品或是市場，是因為這種產品肯定是「剛需」（剛性需求），而不是「可有可無」（nice to have）的產品；然後以新技術和新的工業設計，賦予產品新的生命、創造一個誕生期的新產品品類。這種策略就是「另起爐灶」。
另外一個誕生期的新品類產品
當產品處在誕生期時，策略以合作為上。
需要聯合競爭對手共同推廣產品，以增加產品在消費者心中的認知度。會在誕生期就開始追求產品的，通常是發燒友，而吸引他們的往往是創新、技術、功能、速度，並不在價格；這時就需要以產品研發單位主導戰略，強調用戶體驗。
增長期的應用差異化產品
但如果是已經進入快速成長期的產品，就應該採用「亦競亦合」的策略。
這個階段的產品特色是競爭。因為天下未定，所以沒有壟斷的品牌、沒有統一的標準；百花齊放、百鳥齊鳴，機海戰術流行，而每個產品都瞄準不同的目標市場。
這時應該以市場行銷部門主導策略，要強調滿足目標市場用戶的需求、並解決目標市場用戶的痛點。
火力應該集中在創新與別人沒有的功能上，塑造出新產品的形象，而不是跟競爭對手產品糾纏。
「降低成本」沒錯，錯在「降錯成本」
「降低成本」與「創造價值」並不是互相排斥（Mutually Exclusive）的做法。這裡所謂的降低成本，是製造業的成本中心，透過提高效率來增加產出；利用創意改變材料和製程，達到「品質不降低，但整體成本降低」的做法。
這種降低成本的方法，其實也是為股東和員工創造價值、提高毛利率，和品牌通路所創造的價值是一樣的。許多傳統產業仍然採用大量的人力，因此利潤率越來越低；如果能夠加速投資自動化和互聯網，可以大幅度地降低成本、提高競爭力、增加利潤率，這樣有何不好？總而言之，正常的降低成本並非來自剝削勞工的福利、壓低勞工的薪資、或是增加勞工的工作時間。
電子代工業的困境
1. 「抓大放小」的策略，一味追求營收成長和規模擴大。
台灣電子代工業五哥，包括鴻海、廣達、仁寶、和碩、緯創，幾乎都用同樣「抓大放小」的策略，瞄準IT產品和手機產品的一線品牌商捉對廝殺，以爭取大品牌的代工製造訂單。而這些大品牌商也完全了解這樣的一個競爭態勢，充分的利用彼此殺價競爭，來得到低成本的代工服務，利用這種手法將各家公司玩弄於股掌。
2. 依靠政府的優惠政策，降低成本，弱化了自己的競爭力
電子業紛在海峽兩岸向政府爭取優惠和補貼；而在彼此的殺價搶單之下，最終受惠的還是一線品牌廠商，這些優惠和補貼最後還是輾轉進入了品牌商的口袋，降低了他們的製造成本、增加了他們的毛利。
3. 「垂直整合」的策略，造成整機組裝部分不惜虧損經營。
鴻海由連接器、線纜、機構件、機殼等等起家，然後進入電子代工製造領域，很自豪的將這樣的一個垂直整合模式稱為CMMS（Component Module Move Service，零組件模組化快速出貨與服務）。
由於電子零組件和機構件的毛利，一向高於最終的組裝代工，因此鴻海充分抓住這個總體成本和價格優勢，以整體成本優勢搶單，佔據了整機組裝的山頭，引進零組件，增加每台的營收和獲利金額。
其他的電子業只好紛紛跟進，模仿鴻海的CMMS垂直整合策略，併購機構件和機殼廠，有的更是透過投資控股，一腳踏進零組件的領域。於是傳統的電子組裝代工服務，就變成了一個可以「負毛利搶單」，從零組件爭取利潤的這種模式的犧牲品。
4. 品牌廠商的激烈競爭，禍及供應鏈。
品牌廠商之間的競爭激烈不亞於電子代工廠之間的競爭。可以從PC、筆記本電腦、手機、智慧型手機等等的品牌商，此起彼落看出端倪。
iPhone帶動了智慧型手機的風潮，而且顛覆了整個手機產業的工業設計和造型；可想而知，蘋果首先採用鋁合金的外殼，所有手機廠商紛紛效法，迫使手機代工廠大量購入CNC設備，而富智康遍佈全球的數百條噴漆烤漆線也只能忍痛報廢。
鋁合手機外殼的流行，讓全球數百條噴漆烤漆線忍痛報廢。未來呢？現在流行的智慧型手機，已經沒有蓋子、也沒有鍵盤了，富智康併購的那兩個廠，基本上是完全無用武之地。原來打的如意算盤是，整機組裝代工賠錢，靠關鍵零組件賺錢；可是在抓大放小的策略下，供應鏈反而成了大品牌廠商的陪葬品，而且輸得更快、更多、更慘。
人在江湖身不由己，The only way
to win is not to play…
轉型，談何容易？
1.電子業轉型的問題；如果不改變這種追求規模、抓大放小的心態和策略，即使發展出自己的品牌和產品，仍然會陷入同樣的困境，賭得越大、輸得越多。
2.政府不該一味以優惠政策來支持大企業；這樣做的結果，只會造成飲鴆止渴的結果，更加削弱大企業的競爭力。
3.政府應該想辦法把電子業的產業架構健康化，也就是加速培養新創企業、讓電子業的長尾變得又長又厚；當大企業競爭力開始衰退的時候，有源源不斷的長尾中小企業可以取而代之。
第二十五章 電子代工產業的世代交替
日本以其工匠精神追求產品的設計與改善，加上
美國：錯過家電時代，卻提早進入資訊時代
家電、電子時代的霸主日本，忙著享受獨霸市場的商機，而且不斷鞏固陣地，除了投入大量經費進行國內研發之外，還從事海外設廠生產、以及全球品牌通路建立；結果是發展壯大日本電子產業五大巨頭──日本電氣、松下電器、富士通、夏普和Sony。也因為如此，日本沒有搭上IT時代這班車。
另外，有人打趣說，雖然IT時代的霸主是美國，但是真正受益的是「I」（India）和「T」（Taiwan）；幾乎所有的軟體代工都是印度包了，而所有的硬體代工都由台灣廠商承接，因此造就了所謂的「台灣電子五哥」。
而當美國在這十年除了加速高科技的產業轉型，由電子向IT發展，更加速向ICT（資通訊技術）和網路時代變遷。2000年的網路泡沫化，給了美國充足的資源，來發展手機、智能手機及無線通訊；而在互聯網跌了一跤之後，網路時代的腳步並没有停頓，反而加速進入雲端時代，使得日後的互聯網、移動互聯網、大數據風起雲湧。
回頭看看台灣的情況，在IT時代受益的台灣電子五哥，彷彿是日本的歷史重演：從90年代至今，在PC、筆電市場也是「築高牆，廣積糧，緩稱王」，採取的措施也幾乎跟日本一樣。
唯一不同的是，日本人比較團結，還有個本土市場支撐，才能拖到今天；而台灣的電子五哥沒有本土市場支援，在中國大陸市場也「戒急用忍」，放任聯想坐大。在聯想併購IBM PC之後，不僅僅在全球市場威脅台灣廠商，更進一步威脅到台灣的歐美代工衣食父母。
大企業發展的宿命
大企業有個宿命問題：高科技大企業往往最終會因為無法創新而滅亡。
大企業之所以大，就是因為營收大，而且大企業一般都是上市公司，背負著投資者及股民的期待，每年營收獲利必須持續增長；所以從產品生命週期來看，大企業必須追求主流市場產品，也就是成熟期甚至衰退期的產品。
所謂「瘦死的駱駝比馬大」，即使衰退期的產品市場，也比誕生期或增長期的產品市場更大、風險更小。君不見家電、電子產品雖然不再引領風潮，卻也不會消失。
成熟期產品的特點，就在於商品化（commoditization）、無差異化；主要產品的競爭力在規格、價格、以及工業設計，如果硬要說創新，往往只能扯上設計。因此，我說高科技大企業逃不了因為無法創新而衰退的宿命。
另外一個原因是人才。
大企業吸引了國家最優秀的人才，到了年底發獎金給股票時，當然是看績效；因此企業中的一軍人才，必定爭取掌握主流產品的重要位置。企業真有心投資創新技術及產品，恐怕也只有二軍、三軍人才可以苦守寒窯幾年了。
大企業吸引了國家最優秀的人才，到了年底發獎金給股票時，當然是看績效；因此企業中的一軍人才，必定爭取掌握主流產品的重要位置。企業真有心投資創新技術及產品，恐怕也只有二軍、三軍人才可以苦守寒窯幾年了。
瞭解了大企業的體制和宿命，就會知道在某個時代稱霸某個產業的國家，往往也就會停留在那個時代；因此，日本電子五巨頭至今仍然在搞電視，台灣電子五哥仍然在搞筆電，孰令致之也就不難理解了。
第二十七章 台灣半導體產業核心競爭力的轉移和改變
開發中國家要培育發展本地產業，都會採取三個步驟：
1進口替代（Import Substitution）：
提高整機進口關稅，迫使國外廠商在本地設廠，以節省龎大的外匯支出，同時增加本地就業機會；而國外廠商則在本地以CKD零件組裝、或是SKD大散件組裝的方式設廠生產。本地的附加價值以人工為主，大部分零件材料依賴進口。
提高整機進口關稅，迫使國外廠商在本地設廠，以節省龎大的外匯支出，同時增加本地就業機會；而國外廠商則在本地以CKD零件組裝、或是SKD大散件組裝的方式設廠生產。本地的附加價值以人工為主，大部分零件材料依賴進口。
2.本地化（Local Content）：
當地政府不會滿足於組裝式的工廠，因此以政策為誘因，要求提高當地採購零件材料的本地化比例；通常在達到60%金額比例之後，給予「國民待遇」，視同本國企業。藉此培養發展中心衛星工廠和本地供應鏈。
當地政府不會滿足於組裝式的工廠，因此以政策為誘因，要求提高當地採購零件材料的本地化比例；通常在達到60%金額比例之後，給予「國民待遇」，視同本國企業。藉此培養發展中心衛星工廠和本地供應鏈。
3.出口創匯（Export to Balance Hard Currency）：
利用更多優惠政策鼓勵出口，以達到出口創匯的目標、增加國家的外匯存底，同時進一步壯大產業及供應鏈。
利用更多優惠政策鼓勵出口，以達到出口創匯的目標、增加國家的外匯存底，同時進一步壯大產業及供應鏈。
如果因為本地市場太小，不足以吸引外資採取進口替代策略，則以低成本生產要素來吸引外資在本地設廠；一旦設廠，就採取同樣的步驟二和步驟三。
外商海外設廠的原因，每個原因都是為了增強企業的競爭力：
1.靠近市場
2.靠近原料
3.靠近技術 4.靠近低成本生產要素
欸，想起台灣早期的加工出口區與現在不少科技廠同業同事到左岸幫忙建立蓋廠
半導體業不同部分的挑戰
封裝測試：
大部分的技術來自生產製造和測試設備廠商，只要有錢、有人，技術的進入障礙並不高；未來的競爭優勢來自於規模帶來的彈性和成本優勢，上游和晶圓代工廠的緊密合作也越來越複雜和重要。
大部分的技術來自生產製造和測試設備廠商，只要有錢、有人，技術的進入障礙並不高；未來的競爭優勢來自於規模帶來的彈性和成本優勢，上游和晶圓代工廠的緊密合作也越來越複雜和重要。
晶圓代工：
工藝進步已經快要走到極限，自動化、設備、晶圓更大化也到達一個「博奕理論」（game theory）所說的平衡點，摩爾定律也快要撞牆了。晶圓代工將要進入產業生命週期的成熟期。晶圓代工服務將變成商品（commodity），商品的特徵就是「沒有差異化」；這時的競爭優勢來自，規模、成本、管理、產品策略、及產業生態系統的戰略位置。
工藝進步已經快要走到極限，自動化、設備、晶圓更大化也到達一個「博奕理論」（game theory）所說的平衡點，摩爾定律也快要撞牆了。晶圓代工將要進入產業生命週期的成熟期。晶圓代工服務將變成商品（commodity），商品的特徵就是「沒有差異化」；這時的競爭優勢來自，規模、成本、管理、產品策略、及產業生態系統的戰略位置。
IC設計則是產品的轉變（從IT手機到物聯網），隨之而來的產品應用技術和知識（domain know-how）、特殊模組封裝的策略(SiP、SoM）、產品線的拓寛（擺脫「一代拳王」的困境）、少量多樣的成本壓力、以及在生態系統中的戰略位置等。
第二十九章 台灣在「工業４‧０」時代的問題
為什麼工業4.0不適合台灣。
1.工業4.0是德國首先提出來的一個製造業策略：當一個組織在某個產業處於領先地位的時候，最好的策略就是讓所有競爭對手都抄襲自己的策略、跟隨自己的腳步；那麼只要一切條件相同，領先者永遠領先。
2.工業4.0這個名字。現今的高科技潮流已經走向移動互聯網和物聯網，我們還在談工業，豈不是距離越來越遠？所以我才會強調，「產品」比「製造」或「工業」更重要。
3. 工業4.0的前提，是生產工廠必須能夠做到CIM（電腦整合製造）和FMS（彈性製造系統）；否則即使有來自銷售環節的需求，工廠也可能沒辦法生產出來。而台灣目前的生產製造工廠，包含傳統產業、IT產業、電子產業，都沒有辦法做到CIM和FMS。
兩種大數據模式
兩者都是透過大數據來輔助，我把Zara的大數據模式叫做「After the Fact Data」（事件發生後數據），Lin家的我把它叫做「Before the Fact Data」（事件發生前數據）。從名稱來看，就可以知道Lin家的數據應該是更即時、更精準的。
Lin是個專業買家、品味不俗的設計師，然後順便才是模特、網路紅人。
如果說Zara是「工業經濟時代的快時尚」模式，那麼Lin家的就可以叫做「社群時代快時尚」的網紅經濟模式；簡單說，就是社交媒體、電商平台加上網紅經濟，造成了這樣一個最先進的模式，但是這個網紅店舖模式才剛剛開始，並且正在高速演化中。
第三十一章 產品４‧０時代：日本再興起的機會
「產品1.0」
在蒸汽機和發動機發明進入工業時代之前，商業上最暢銷的產品大部分是工具類產品，而且這些工具都是手動、或是牲畜來推動的；例如錘子、鋸子、算盤、牛車、馬車、轎子等等。
「產品2.0」
當電力和半導體發明以後，開啟了電機和電子高科技時代的序幕；各種家電和電子產品被發明出來，然後廣泛的銷售和使用；也就是「動能產品」的時代。
「產品3.0」
隨著電腦走進家庭，PC、筆電、印表機、手機、智能手機成為暢銷產品；互聯網和移動互聯網的普及，則標記著IT（資訊科技）、ICT（資訊通信技術）、雲端、以及大數據時代的到來。也就是「智能產品」的時代。
手機已經進入成長趨緩的成熟期、可穿戴裝置找不到關鍵產品、智能家居喊了十幾年了還是叫好不叫座；至於其他領域，得到的關注就更少了。
就拿智能家居做例子。二十年前就有類似的概念，但至今仍然停留在家庭路由器、智能開關、語音控制、變色燈光、開關窗簾、自動溫控、監控設備、智能門鎖等等，並沒有看到真正爆發的明星產品。主要的原因就是，家庭內的「剛性需求」（對必需品的需求）都已經被2.0時代的黑白家電和消費電子產品所佔領，產品3.0所能扮演的，就只有一些「nice to have」可有可無的角色了
暢銷產品必須滿足剛性需求。人類的剛性需求必定來自：
1.增加個人能量或能力的東西；
2.會動的東西；
3.可以自由移動的東西。
「產品4.0」的重要創新必定是整合「動能」和「智能」而產生新功能的產品。也就是說，可以是現有的2.0產品和3.0智慧功能整合、或是3.0產品和2.0的動能整合；當然，也可以是完全創新的智能與動能整合產品。
「3.0智能產品加上2.0動能」最好的例子，就是 Tesla 電動車
「產品 5.0」的階段；無人駕駛汽車、無人駕駛載人飛機、無人工廠，智慧家庭、智慧城市、智能醫療等等，都有可能實現。
對「產品4.0」的思考、挑戰、以及回應
動能 + 智能 = 功能
當這兩條平行線（動能和智能）交叉時就會創造出新的「功能」滿足新的「需求」。請注意我的重點：整合「動能」和「智能」，產生新的「功能」。
第三十二章 「鴻夏戀」對台灣產業轉型的啟示
短期
更進一步希望將「科技的鴻海」轉型為「商貿的鴻海」；
主要限制，是沒有「可控可管的品牌」、以及「拳頭產品」。
鴻海在代工製造方面的客戶，都是鼎鼎大名的一線國際品牌，但是製造歸製造、銷售歸銷售，分屬不同部門管理。因此，儘管製造成本相對於售價較低，但鴻海並不能直接從品牌客戶手中拿到優惠的價格和產品；往往需要透過客戶的經銷商、甚至於更低層的分銷商，才能夠拿到這些自己生產的產品。也因為如此，郭董的「前店後廠」或「C2M 」5的生意模式，一直未能得到國際一線品牌的支持。
鴻夏結合最直接的短期好處，就是為這些線上線下通路注入了大量的活水。夏普家電產品線既廣又深，充沛的產品品項能把這些通路充實起來；而自主的品牌管理操作，更能帶動通路的活躍。夏普的產品可以把鴻海線上線下的通路活絡起來，完成往「商貿的鴻海」方向的華麗轉型。
中期
日韓和海峽兩岸都面臨著同樣的「人口老化」和「老年長照」問題；姑且不論大部分的金錢都掌握在老齡家庭的手裡，由於年輕勞動力的減少，老齡家庭即使有錢也請不到人來照顧他們。所以必須要用科技的手段來解決。
明顯的需求擺在那裡，代表著高科技產業巨大的商機。我認為在後手機時代，家庭照護機器人將會是下一個明星產品，如果家電廠商可以改變現今家電的設計，簡化操作和使用，讓八歲到十歲的小孩也能夠很容易操作，再加上和家庭服務機器人之間可以透過物聯網互聯互通，那麼由家庭照護機器人來操作這些家電，基本上就可以滿足老齡家庭中老人生活的大部分需求了。
長期
鴻海最強的地方，除了產品3.0智能時代的IT、ICT產品之外，還有工業機器人、電池、馬達、氣動元件、機械結構等等的技術。所以，鴻海已經具備了大部分智能和部分動能的技術和模組，但缺的是軟體和演算法、系統整合、以及家電產品，而這些正是日本技術的所在。
如果鴻夏能夠在技術和產品方面完美的結合、整合、融合，那麼在產品4.0時代，鴻海將處於一個具有競爭優勢的市場位置。我再次強調，產品4.0時代的暢銷產品，95%以上還沒有被開發出來。唯有同時具備智能和動能技術的企業，才能夠引領風騷。
沒有留言:
張貼留言