作者的人生永遠比他寫出來的書更精采與真實…
第一章 企業必須「以人為本」
1992惠普中國總裁必須兼顧業績成長與沒有歧視(統一週休二日)的集團價值觀
然而假設各項工作條件不變，週休一日變成週休二日，勢必喪失1/6的生產力
如何在不犧牲生產力的前提下實施週休二日？
人：培訓知識與技能、改變觀念
流程：講方法、作計畫、重執行
工具：使用電腦報表與自動化
關鍵障礙-國有企業薪資制度與大鍋飯心態(兩年的體制大改造)
當時HP中國平均工資500RMB，但加入各種非現金福利與五險一金，人均薪資成本約2000RMB
取消各種名目福利轉以薪資發放的問題是會讓員工要繳稅(起徵點是700RMB)，所以需要再把稅額灌入，最後平均工資由500RMB上昇到1500RMB
各種福利津貼與保險的灌水與虛耗好嚴重...
拉大薪資級距差異，打破大鍋飯心態
下一步是正確的衡量與設定配套的KPI
人與設備的差異
工安環保既要衡量效力也兼顧效率
既要因應外部動態變化，又要考慮業務標準化與行政效率
難怪一般都做得好糟糕，難以正確被評價（連Drucker都說很難）
人和人之間的價值差距可以無窮大，機器卻差距不大；聘人其實要比選購機器更加重視：
1.人員職位的需求分析，是否能夠送神、趁機改組組織架構、分配工作讓既有的人擴大歷練
2.需求人員是否有清晰的輪廓與條件，應該僱用over-qualified
rather than under-qualified，over-qualify要求薪水高、留才難度高，但至少不會阻礙公司成長或破壞阻礙
3.組織圖是個活的有機體、也是所有成本費用的源頭：會偷偷長大、造成冗員，而這些冗員會想自保有存在安全感，動用更多公司資源以成就自己存在的必要性；而組織越大抗拒改變的力量越大
今日世界人口紅利消失、人工逐漸老化、成本增加，不注意人資的公司必定付出慘痛代價。
第十二章 「透明的溝通」是建立企業內共識的巨大力量
每年「薪資調整」是怎麼實施的
1.必須加入一個公正的第三方顧問公司（通常是專業的外商顧問公司），做「薪資調查」（Salary Survey)。
2.要做「職務匹配」（Job Matching）。把組織圖上的職位、職稱、職位說明書（Job Description）提供給顧問公司，以便他們和其他參與「薪資調查」的樣本公司去做匹配
3.參與調查的公司必須要提出他們對明年物價上漲的預測，市場前景的看法，和預計明年每個職位加薪的幅度。
4.顧問公司根據這些數據所做的統計和分析。參與薪資調查的公司都會收到一份報告，裡面會有該公司組織圖上每一個職位，今年實質的和明年預估的兩個「薪資範圍」（Salary Range），包括上限、下限、平均值等等。
5.不同的公司的「薪資原則」，反映了每個公司的價值觀和企業文化。惠普在當時的「薪資原則」就是保持在領先集團（Among the Leaders），所以我們決定每年的平均值落在65％。
另外，在同一個職級上也會有許多人，例如業務經理可能有十幾二十個，如果根據績效考核，最優和最劣的加薪絕對值，差距可以有多大？這樣的數字，也跟公司的價值觀和企業文化有關。
對於強調團隊合作價值觀的企業來講，最好跟最差的差距幅度可能是40%到50%；但是對於鼓勵內部競爭的價值觀的企業來講，可以差距到兩三倍。根據平均值落點和績效優劣的差距，決定薪資範圍的上下限。
運用科學化的方法，讓員工能夠接得下這個任務，並且全力去達成，這個就是「管理」。
人是可以改變的。如果可以透過主管的影響來改變屬下，讓員工不斷超越，這就是「領導」。
一個企業或部門只強調管理，而不重視領導，那麼這個企業或部門就會形成一種「官僚文化」。一切按照制度規章或SOP來處理，欠缺應有的彈性，就很容易形成一種「多做多錯、不做不錯」的組織文化。
反之，如果一個企業或是部門，只強調個人領導而不重視制度化管理，那麼這個企業或部門就會形成隨領導者好惡的「幫派文化」。
幫派文化，主要有四種現象(呵呵，好像是講鍋董紅海)
1.造神運動。
官僚文化講體制，幫派文化講人治。幫派文化的組織體制不必健全，就是聽老大的；因為老大說了算，各種語錄亦於焉誕生。
官僚文化講體制，幫派文化講人治。幫派文化的組織體制不必健全，就是聽老大的；因為老大說了算，各種語錄亦於焉誕生。
2.忠誠第一。
對屬下的考核以對主管的忠誠度為主，能力和績效在其次。只要是你忠於主管，就是能力差點、績效差點都無所謂；在面臨選擇交付重要任務的人選時，就可以看出來，主管最終是信任誰。
對屬下的考核以對主管的忠誠度為主，能力和績效在其次。只要是你忠於主管，就是能力差點、績效差點都無所謂；在面臨選擇交付重要任務的人選時，就可以看出來，主管最終是信任誰。
3.爭權奪利。
在幫派裡面，靠的是拳頭大打群架；誰掌握的人多、誰掌握的資源多，誰就是老大，因此爭權奪利和內鬥的現象特別明顯。
在幫派裡面，靠的是拳頭大打群架；誰掌握的人多、誰掌握的資源多，誰就是老大，因此爭權奪利和內鬥的現象特別明顯。
4.逢迎拍馬。
一方面表現你的忠誠度，二方面可以爭取到許多咬耳朵的機會，用以爭取領導的支持，並可適時給予競爭對手背後插刀的一擊；因此在這種文化氛圍裡面，特別盛行逢迎拍馬。
一方面表現你的忠誠度，二方面可以爭取到許多咬耳朵的機會，用以爭取領導的支持，並可適時給予競爭對手背後插刀的一擊；因此在這種文化氛圍裡面，特別盛行逢迎拍馬。
在公司裡面做事不能憑「義氣」。義氣這兩個字，是一種「領導的工具」，而不是「管理的工具」。在公務上，絕對不能講義氣；在職責上，應該遵循公司的規章制度。
接下來的一個問題，什麼時候應該講管理？什麼時候應該講領導？領導和管理之間怎麼拿捏？
我說過，領導和管理一樣重要，不可偏廢，但是在不同的情境下，就要靠一個「度」字。開創天下靠領導，治理天下靠管理；但是這中間是五五分、六四開、或是三七開？這個就要靠主管的智慧了。
創業之初，領導的分量要多得多，制度管理的需要會少一點，但是當企業發展到一定規模以後，管理的成分就要多一點，領導的成分就相對少一點。
大企業要創新，這是生死交關的大事。但是大企業的創新要像攀岩一樣，「三點不動一點動」。
大企業的創新要像攀岩一樣，「三點不動一點動」。三點不動主要靠「管理」持續積累核心競爭力和維持運營能力；而大企業的創新阻力大，必須要靠最高主管親自推動，因此一點動靠的是「領導」。
第十四章 「儲備領導人才」與「成為領導者」的經驗
面臨合資公司和喪失實權兩大困境，如何思考和行動，努力化危機為轉機？
1. 中國惠普是一個合資公司：
中方股東有電子部下屬的中國電子進出口總公司，北京市電子辦，長城計算機公司。當時的合資合同很明確，合資公司的總裁及高層職位由惠普公司指派、董事長由中方指派，而且每一個高層職位都有一個中方指派的副手來擔任副職。
我的中方副總裁在我上班的第一天就告訴我，董事長說我的任命沒有經過他的同意，也沒有經過他面試，所以他準備把我開除掉，請惠普換人；雖然事後我才瞭解這是個玩笑，但也充分說明了這個公司組織和運作的複雜。
2.矩陣式組織沒有實權
以跨國企業來說，產品事業部門負責產品的盈虧，必須銷售到全世界，就像政府的「條條」；而各國分公司負責各國市場的實際銷售，就像政府的「塊塊」。
為什麼叫做矩陣式組織呢？條條是縱的線、塊塊是橫的線，形成一個交叉的棋盤；所以在國家的每一個高層職位，都有兩個老闆，一個是產品事業部的老闆、另一個是當地分公司的總經理。那麼在兩個老闆之間，權力怎麼平衡運作呢？
對於員工來講，很現實的，老闆就是賦予他任務，做他的績效考核，調升他的薪資，決定他的奬金股票，報批他的升遷等等的人。在矩陣式管理的情況下，每個高層都有兩條線報告給兩個老闆，其中一條是實缐，另一條就是虛線。虛線老闆可以提意見，但是最終決定由實線老闆來做。
在矩陣式管理下，兩個老闆之間的合作並不是永遠順利的；總是會有一點問題、免不了發生不愉快不同意見的情況。而且隨著條條或塊塊主管個人的強勢，也會對組織產生不同的影響；就好像「鐘擺效應」一樣，當鐘擺到最高點的時候，就開始往反方向擺動，一直到最高點，周而復始。
關鍵在於努力建立自己一種獨特的能力，我稱之為「Managing without Position Power」（不靠職位力量的管理）。
第十五章 管理心法：改革、專業、關懷、贏得尊敬
既然負責產品的業務主管都是虛線報告給我，那麼我就要找個我能夠實際掌控的領域，作為我在中國惠普的出發點。
體制改革
我決定選擇「體制改革」作為我擔任中國惠普總裁的第一個著力點，所涉及的主要是人資和財務領域；但是對我來說，企業經營的重點應該是「創造價值」，而不是「分配利益」。
觀察到的痛點
當時合資企業的經營非常困難，和國有企業立足點並不平等。首先合資企業沒辦法像國有企業一樣，提供非常好的福利；而且由於「薪資封頂」政策的限制，在薪資方面也無法大幅度的提升，再加上中方、外方人員的待遇差別非常大，讓本地員工在心態上覺得成了二等公民，受到不公平的待遇。因此優秀員工的離職率非常高。
為了進行體制改革，我展開多方面的説服工作，花大量的時間和中方的股東和董事溝通、和政府領導建立良好的關係，以便爭取到他們在薪資、稅制和其他公共政策方面對合資企業的支持。
對於內部員工，由於他們對於市場經濟的不瞭解，有許多人抱持著反對的態度。我這個從市場經濟體制來的空降CEO，在改革上發現許多沒有預料到的困難；最終，經過全方位的努力，大部分中國惠普的員工的確實現了「五子登科」。
How Manage without Position Power的作法
教育訓練
針對公司的主管們，我親自擔任很多教育訓練課程的講師，教導他們許多管理的方法和技巧，同時灌輸他們正確的價值觀和惠普文化。
兩年內，中國惠普所有的主管都上過這個課，建立起共同理念和共同語言；這是我能夠做到「不靠職位力量的管理」（Managing without Position Power）的一個重要關鍵。
第二件事情是針對員工的教育訓練。除了各地主管到北京上課，我的足跡也踏遍了全中國大陸的各個惠普分公司，親自為基層員工做重要培訓。
虛線實做
各個產品線在亞洲區的總經理大部分是老外，對中國的情況不瞭解，尤其與政府打交道更是摸不著頭緒。當他們到中國來視察業務的時候，都由我來安排陪同跟大客戶或政府領導見面；此外，我也主動協助他們負責中國業務的屬下拜訪客戶，以我十多年的銷售和業務經驗，加上中國惠普總裁的身分，和我與政府高層建立的緊密關係。在業務推展上，我給予這些產品線主管巨大支持但不爭功。
建立信任與尊敬
1.把自己變成透明公開。試想，一個喜怒哀樂不形於色的人，你會很容易的信任他嗎？一個你很陌生，不瞭解他的過去經歷的人，你會信任他嗎？
因此，我抓住各種溝通的機會，讓員工了解我過去的經歷。透過親自講課，我深度剖析自己的價值觀和經營理念；對於前來尋求我協助的員工，我不會輕易告訴員工該怎麼辦，而是分享我自己的思考邏輯，然後由他們自己去嘗試著運用同樣的思考邏輯找出自己的方法。
2.主動去信任別人。做為一個主管，你要去瞭解屬下的優點和缺點。掌握他們的優點，賦予他們適合的工作、主動表達對他們的信任；對於他們的缺點，應該給予配套的團隊或方法，以免他們的缺點影響到工作。
3. 信任和尊敬不是同一回事，你信任的人，你未必會尊敬；屬下尊敬你的理由很多，我認為最根本的就是專業能力（knowledge power）和個人關懷（individualized consideration)。員工或屬下的第一個身分是「人」，避不開「人性」，人性以自我為中心。大多數人會對關心自己和照顧自己的人產生好感，因此，如果主管能夠站在屬下立場為他們著想，屬下會加倍奉還。
第十六章 改變人心──領導力的最高境界
僕人式領導首先是僕人，懷有服務為先的美好情操；用威信與熱望來鼓舞人們，確立領導地位，追求的是緩和那種不同尋常的領導力、削弱對資源的佔有。
為領導而領導截然不同，以領導為先的領導者來說，在領導地位、威信以及影響力確立之後，或許才能夠談到服務。(而且服務的是高層)
「領導為先」和「服務為先」是領導哲學的兩個極端；處於它們之間的，則是混雜著的其他各式人類特性。
這兩者的區別，凸顯出僕人領導關心的是服務，是他人的需求是否滿足。測試領導者是否是僕人領導的最好做法──對其本人來說，或許也是最難的做法──就是去考察其服務對象，看看他們是否強壯、聰慧、自由、自主，也想成為助人為樂的公僕？再看看最為弱勢的群體，在此領導之下是怎樣的境況。他們是否也同樣獲益，或者至少不再被邊緣化，不再被拋棄？(而且服務的是底層)
仁波切與兒子如何改變
當一隻最兇猛的獅子吃飽了以後，即使一隻綿羊從眼前走過，獅子也無動於衷。但是人類的貪婪，永遠不會滿足於已經擁有的，只想得到更多。因此地球的環境已經被過度開發，造成了許多禍害。將來我們的子孫，必將承擔我們所造成的災害後果。
我（仁波切）沒有足夠的證據能夠說服你，世間有輪迴轉世的存在。但是，如果世間的人都相信輪迴轉世的話，他們會瞭解今天造成的惡因，將來也是他們轉世回來，自己承受這個惡果。或許人類會約束自己，不要破壞了今天美好的環境，為自己的來世做準備。在沒有證據顯示輪迴的存在或者不存在，那麼我選擇相信或不相信，又有什麼差別呢？如果選擇相信能夠讓世界更美好，那麼我寧可選擇相信。
一九九七年厎，我離開了惠普，加入德州儀器，因此由北京搬家到了美國德州達拉斯；在德州儀器總部學習和工作半年之後，再舉家搬回離開了十年的臺北。
由於學業的關係，我把當年年僅十四歲的二兒子留在達拉斯念中學，所以我只有在每年兩、三次返回總部開會述職的時候，才能夠有短短的一個星期和我的二兒子相聚。
由於環境的關係，我的二兒子也信奉了基督教，跟著朋友每個星期天上教堂。我兒子知道我不信基督教，但是他仍然邀請我在星期天早上跟他一起上教堂。我當然是找理由百般推辭，可是他的態度非常堅定，一定要我陪他去。
我不禁很疑惑地問他：「為什麼一定要爸爸陪你去教堂呢？」
他說：「我不希望我將來到了天堂以後，找不到你。」
宗教的核心是大愛與無私，散撥仇恨與恐懼的都是邪教(e.g.,世界將要毀滅、信XX得永生)
第十七章 說真話，但要能聽懂三種假話
假話有三種，一種比一種糟
完全說假話
第一種欺騙是「完全說假話」，根本沒有一句實言。通常這種假話都是很短的話，而且大部分是微不足道的小事，當下不會有人花力氣去查證，因此往往可以得逞。但這種欺騙不能維持長久，比較容易被拆穿。
半真半假
第二種欺騙叫做「半真半假」，一半真話一半假話。這種欺騙比「完全說假話」還要來得糟糕，因為真話可以用來掩護假話，比較高明，也比較不容易分辨。
選擇性真話
第三種欺騙叫做「選擇性真話」，換句話說，就是刻意不講完整的真相，只講部分實情。這種欺騙最高明，也最可惡。高明的地方在於他所說的都是真話，無懈可擊；但問題是這些話只透露部分事實，對另一部分避而不談。目的是挑對自己有利的說，迴避對於自己不利的部分。
防範之道
敏銳注意細節和清楚掌握邏輯
聽不到真話，大部分是主管自己的管理風格造成的。
大部分的人都是正直的、善良的；但也不可否認，人總是會因為自律不嚴、或是為謀取私利，犯下一些錯誤，或是為了面子而忍不住說了假話。
第十八章 除了真假，還有是非：如何在企業中拿捏對錯？
「真假」與「是非」
為什麼這值得談？基本上「真假」和「是非」有緊密的關連性，通常認為説真話當然是對的，但這卻又不是絕對的。
有趣的問題來了：那就是「真假」是基於客觀事實，沒多少爭議；但「是非」是基於價值判斷，所以常有歧異。為什麼會說「公道自在人心」？每個人的心中各有一支尺一把秤，對同一件事有各式各樣的是非解讀；在職場尤其如此，以致對「是非」的疑惑，就比對「真假」大得多了。
從普世價值來看，是非的斷定就在於是否「利他」、或是讓整體結果變好。如果權宜之下說假話是為了利他，這個假話可能反而是對的。
五種「是非」的高下
大是大非
第一種是非最高尚，叫做「大是大非」；是將所有大小事情都嚴格區分是與非。大是大非的人一定有很清楚、而且不容混淆的是非原則；不論是在工作環境或在日常生活上，一言一行都嚴守是非的分際。
小是小非
第二種是非叫做「小是小非」。區分大小事，大事嚴明、小事隨興；採取這樣態度的人，對於重要的原則必定會堅守，但是對於日常的一些小事，認為無關宏旨而不一定去遵守。
以上兩種人，終歸是有原則、懂是非的人。如果一個社會大多數的人都是「大是大非」或「小是小非」的老百姓，那麼這個社會或企業大致會是一個安定、穩定、有序的。接下來三種情況，差別可就越來越大了。
是非不分
第三種叫做「是非不分」。這種人行事風格絕對自我，完全依照自己心中的一把尺，而不依照社會共同遵循的道德標準和是非規範；所以從外人來看，可謂有正有邪、或是亦正亦邪，因此可謂是非不分。以自己的喜好而行事，而不管他人的感受；所以他們的作為有是有非，其實就是「是非不分」。
似是而非
第四種是非叫做「似是而非」。這種人為什麼比「是非不分」的人還糟糕呢？因為他們明明做的事情不對，但是還是要打著一個正義的旗幟，硬拗別人這是對的。如果有一群似是而非又能言善道的人，往往混淆了是非觀念；長期下來，甚至足以破壞一個社會或企業的價值觀。
積非成是
第五種是非，是最糟糕的情況，叫做「積非成是」。為什麼積非能夠成是？必定有很多似是而非匯集成強大的力量，整個組織文化隨之扭曲；反而秉持正義公道的人要退縮、沉默。這種人的所作所為雖然顛倒是非，但憑著多數或是強勢，反而成為主流標準。
(呵呵，想起上街抗爭訴求信賴保護與不溯及既往的退休軍公教…)
如何扭轉組織的不當風氣
1.國家政府或是企業的經營層，以身作則與風行草偃。
2. 輿論的力量
中國惠普，我期望黨員能夠成為員工的表率，在員工不當的批判公司的時候，能夠代表公司站出來說句公道話，幫助公司扭轉風氣，撥亂反正，產生一股正面的力量。我的這番話，在大會裡得到了很大的迴響和支持，因此，我進一步在管理層會議和員工大會，廣為宣傳公司三個代表(領導、5%績優員工與黨員)的論述。
第十九章 權力的空間：真假與是非之間的模糊
為什麼越高階主管要越加的「模稜兩可」
1. 來自懷疑的福利（Benefit of Doubt）
不要聽片面之詞，也就是對於你的屬下的批評和指控不要照單全收，一定要給他們一個自我解釋或澄清的機會；在還沒有聽到你的屬下解釋之前，不要對他們產生既定的立場、或是不好的印象。不可以未審先判。
2. 不要直接加入戰團（Don’t Jump into the Boxing
Ring）
雙方各執一詞都來尋求你的支持，這個時候，你要小心：不要急著選邊站，更不要為保護你的屬下而跟對方交戰；這時候即使你打贏了，人家說你官大權勢大、沒有風度地跳進戰爭裡，終究也是輸了；如果你跳進繩圈?還輸了，那更是賠了夫人又折兵，連作為一個高階主管的形象都喪失殆盡。
3. 優缺點是一體的兩面
作為一個主管和領導，最重要的是是怎麼樣把員工的優點擴大發揮在工作上，而不是學著當一個心理醫師，去改善員工的缺點。因為優點和缺點通常是一體的兩面，當你把員工的缺點糾正以後，很可能他的優點也就不見了。
作為主管的你，能夠說真假辨是非，對於員工的優缺點心知肚明；但是你是否要黑白分明的跟員工計較到底呢？這就要靠你的智慧了。
4. 事有輕重緩急
不要為了服儀等小規定打擊同仁工作士氣。
5. 向上看或向下看
剛加入一個大企業，我們就很習慣向上看。向上看，主要是因為我們是最基層，二來是因為我們關心在主管心目中的表現和印象；向上看，就是看老闆們的臉色。
隨著立下戰功，不斷地在金字塔中往上晉升，職位越來越高，權勢也越來越大；我們就必須要改變向上看的習慣，轉而向下看。要瞭解，身為主管，隨口講的一句話，都有可能對於低階的員工造成很大的影響；好的方面或許可以激勵他們，壞的方面是打擊了他們的信心、甚至影響到了他們的家庭。說話不可以不慎重。「舌頭雖然柔軟，傷人更甚於刀劍」。永遠要為對方保留面子。
第二十章 「四兩 撥千斤」的三個管理小故事
員工：
Hewlett先生，公司留不住人才，離職率超過100%，請問公司應該如何改善這個情況？
Hewlett先生：
每一個員工離開惠普的原因都不盡相同，我們也無法留住所有的員工。但是我們一定要做到，即使員工離開了惠普，仍然認為惠普是最優秀的公司。
副市長請教Packard：
為何美國總統允許李登輝 先生回到他的母校康乃爾大學去發表演講，藉機倡議兩國論？這件事對於中美之間的友誼有很大的負面影響；希望Packard先生回到美國之後，能夠發揮他的影響力，「仗義直言」糾正美國總統這種「錯誤的決策」。
Packard：
美國人知道，透過選舉選出來的總統未必是最英明的，他所做的決策也未必都是最正確的。所以美國人民可以每四年就再選舉一次，選出一位更好的總統。
AOL Steve Case質問朱鎔基：
中國政府對於互聯網和內容的嚴密監管，和對於本土互聯網產業的保護，導致了AOL在中國無法像在美國一樣的快速成長發展；這對於中國互聯網用戶來講，也是不利的。希望總理先生能夠對於互聯網產業在中國的發展，採取更開放的態度。
朱鎔基：
對於美國在線到中國來投資發展，中國政府表示歡迎；但是Steve先生是否要考慮先改公司名字？試想，如果一個中國互聯網企業到美國去發展，名字叫做中國在線，那麼美國的互聯網用戶會做什麼感想？
這三位先生都是我非常尊敬的長者，他們都不直接回答這些意有所指的困難問題，也不會和提問者產生任何衝突和爭執。反而趁著這個機會，宣揚他們的理念和價值觀，四兩 撥千斤的回答了這些問題。
第二十一章 把你現在的工作做到極致
專業經理人不應放過任何增加工作複雜度的挑戰和機會、也不要斤斤計較於公司給你的回報是不是值得你這樣的付出。專業經理人經常犯的另外一個錯誤是，往往喜歡設定了一個目標，就努力去追求，而忘了要把現在的工作和公司交付的任務做到卓越的地步，這就是所謂「眼高手低」的錯誤。
因此，我給有志於成為專業經理人的朋友另一個提醒是：你所努力追求的機會，往往不如自動找上你的機會來得更好。
要成功登頂金字塔的關鍵，在於把你現在的工作做到極致；如此一來，無論是金字塔內部、或是外部的機會就會主動找上你，而且往往出乎你意料之外的好。
第三十章 走出黑洞、面對改變，與時代共舞
人生就是這樣公平，有得必有失。在第一個黑洞時期裡，我未能注意到軟體行業的高速發展，所以在離開惠普的時候，選擇加入半導體產業的德州儀器，完全沒有考慮軟體產業；第二個黑洞時期裡，雖然注意到了，但完全沒有深入了解互聯網和行動互聯網的快速發展。
我發現，自己和這些年輕人的想法和最新科技應該是脫節了；而造成這種脫節的主要原因，就是第二個五年黑洞時期。
我深刻體會到，如果不去了解這些年輕創業者的語言、不夠瞭解他們使用的新科技，就貿然嘗試去幫助他們，那麼我的跨國公司35年經驗會變成「負債」，而不是「資產」。只有充分瞭解年輕人的語言、新的科技、新的商業模式，經驗才能發揮價值，從「負債」轉變成寶貴的「資產」。
經驗是資產還是包袱？談創新並不是年輕人的專利。我認為，台灣創新發展的問題不在年紀，在於掌握決策權和資源的政府官員和科技大老們，是否已經和年輕人以及高科技最尖端的浪潮脫節了。因為權力和成功是造成黑洞的另外一個原因。
如何脫離因為過去的成功而造成的黑洞，趕緊降尊紓貴來和環境對接，親自瞭解年輕人的文化、以及現今高科技最前線的發展。
如果做得到，那麼年紀不再是劣勢。過去這些成功的經驗和累積的智慧，將會成為台灣高科技產業升級和轉型的「資產」；在為自己的企業走出一條全新道路的同時，也把資產貢獻出來，協助年輕的創業者。
談所謂「大師」
體會到幾件事：
1.人人都需要大師。學歷越高，事業越成功，越需要大師；陳水扁需要塔羅牌大師，大陸航天之父錢學森需要特異功能大師，許多知名的企業家都有自己的風水大師。
2.由於人人都需要大師，自有大師應運而生；許多大師被人們拱出來，有如黃袍加身。對於大師來說，你不去當大師，自然有人會去當，何樂而不為？
3.科技雖然進步，宇宙仍有許多神秘之處；人們雖然越來越自我、越來越自信，人心仍是脆弱的。這些都是需要被填補的，所以對大師的能力是信者恆信。
4.政府首長、電視名嘴、民意代表、成功企業家、知名藝術家，不也都是某些人的「大師」？而這些大師的內心深處也都藏著一個小孩，這些小孩也需要自己的「大師」。
5.有人說中國人特別有「奴性」，我不認為這個叫做「奴性」；我覺得，中國人的內心特別需要「大師」。
6.有些「大師」，信徒多了、時間久了，就會打從心裡真正相信自己是一個「大師」；只不過，任何一個「大師」在老婆面前，可能都是白痴。
思想理論體系的形塑
1.以「大歷史觀」研究中國歷史：黃仁宇在書中前頁中開宗明義地引言，指出這是按著現代經濟學中「宏觀經濟學」的概念，把歷史分作「大歷史」部分，專門勘破各時代間相互關係。
2.不以歷史人物善惡作評論：黃仁宇認為歷史從來不是批判善惡的歷史，故他在書中也盡量避免這一點；如他講到武則天一段歷史時便指出，武則天之所以大殺群臣，真正原因是傳統君主集權中只有靠皇帝威權才可駕馭臣下。他又常批評，傳統史家「過於強調道德上的議論而忽視技術上的探討」。
3.以經濟角度剖析歷史：全書中黃仁宇用了很多篇幅說到經濟，如指中國缺少數目字上管理、唐朝以後沒有有效稅收制度、北宋的商業僅服務文官階級、王安石經濟改革超越了該時代限制。
「大歷史觀」指出，時代之宏觀走向及發展狀況，是由無數社會和物質上各種因素共同堆積起來，歷史舞台上某一「關鍵角色」往往只是一個「角色」，讓任何人來扮演都可以，為眾人所熟知著名歷史人物只是正好在那個時間踏上舞台，坐上歷史早準備好的空缺「角色」席，歷史人物的作爲也無法超出地理、科技、社會結構等方面的「技術性」條件。
「小歷史」就是一個點，「大歷史觀」就延伸成了一條時間線，加上「地緣政治學」，就構成了一個三度空間的思考模型。運用這個模型總結過去的歷史。
人生的輸贏在於自我價值的體現
人生走過了大半輩子，如果說有所感悟的話，我最大的心得是，「這個世界是平衡的」。就好像物理學所說的「能量守恆」定律，人的一生也是守恆的；當你得到了一些，一定也失去了一些。
重點是，得到和失去的各是什麼？
因此，道家說陰陽、儒家談中庸，老子無為而治，都是強調這個平衡的道理：人的悲喜苦樂都來自「得到」與「失去」。
誰是贏家？誰是輸家？
人生經歷不能只看當下
如果只用金錢和權力來衡量人生的成敗，就會覺得困惑。
除了可見的金錢、權力之外，人生中還有很多更重要但卻無形的面向，尤其是自我實現；人生的成功與失敗，不是可以簡單地用金錢和權力來衡量的。
每個人的內心還有許多自己所珍視的，比金錢和權力重要、而且絕非金錢可以換來的東西。
有時候，敢輸才是贏
人生真正的贏家是搞清楚自己的價值觀，並且懂得取捨的人；在自己珍視的必須要贏（得到），在該放開的地方要主動去輸（失去）。
不管是創業或就業、有錢或沒錢，人生追求的就是自我價值的實現；只有自我價值的實現，才能為你帶來幸福和快樂。
我走過40年的職涯，才領悟到一件事：「人生真正的贏家，是先懂得要輸什麼的人。」
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