第二章 從「大歷史觀」看企業管理的思維與藥方
管理理論落後業界實務，了解理論的來龍去脈，前事不忘/後事之師，管理工作沒有那麼複雜與困難
第三章 有效的談判策略
知己知彼
有多個內容項目才有機會達成雙贏(只有單一項目會是零合)
策略≒排序+選擇
知彼：對方有哪些訴求，這些訴求的優先與重要性排序為何？
知己：自己有哪些期待，這些期待的優先與重要性排序為何？
談判≒交換
先挑對方覺得重要，己方優先順序為中或低的項目來談(下駟對上駟)
再談雙方認知差距最小、最容易達成的項目最後談自己覺得最重要的項目(讓大家覺得已經快談完了，不要最後關頭破局、浪費前面付出的心血與時間)
博弈≒均衡與平衡
不是去消滅對方，在市場貿易中獨占利益只會吸引新的對手加入
雙方都放眼未來，努力維持合理利潤與市場秩序
假如買賣雙方都覺得價格是唯一重要因素該如何？
價格≠價值
價值=售價+隱性成本
賣方應該強調價值與隱性的成本效益，而不是跟客戶爭議產品價格(一昧削價)
賣方應該先談產品的隱性成本(維保、未來服務與需求、交易條件等細節)，讓客戶思考總擁有成本(付出時間了解也產生好感)之後，再談售價價格。
談判的贏家
1.越清楚自己哪些地方可以讓步、說多少的人越能在必須贏的地方整取到自己贏的目標
（程 老師一生最大的遺憾不知道是不是贏得事業但卻輸掉婚姻？亦或他很清楚在當時的情況下，離婚對自己與另一半都是比較好的決策….Anyway，這無損避人對他的崇拜與尊敬）
2.有時間壓力的人讓步較多
3.沒有想清楚與準備好的人一定讓步較多
4.談判過程獲得較多的，一定是隨時可以、也準備放棄的一方
5.談判如果是一方贏一方輸，不會平衡/不能保持均衡，長久下來一定是雙輸
第四章 議價：業務人員必須精通的心理戰略
成功銷售≒影響別人
成功的銷售人員，要能夠清楚自己公司產品的「價值」，把此一價值「傳達」給正確的客戶
「議價只是一個形式」，其實報價的時候客戶已經決定要買你的產品或是競爭對手的產品
買任何對於公司未來影響很大的產品，不是完全依據價格
差異不大、影響不大的產品=傳統市場買白菜=業務人員不用心(沒有搞清楚產品價值與客戶需求)
議價的幾種狀況
1.已經決定要跟你買，但採購就是要殺價(才有績效)
買方會探聽你賣給同業的價格，一方面怕買貴被老闆K，二方面其是怕殺太兇，你會翻臉走人
2.已經決定要買競爭對手的產品，只是程序上要有人陪標
2.1客戶做採購決議前，都會要求所有供應商提建議書、報價、產品展示等=>提供服務、賣個人情=>讓對方採購覺得欠人情
2.2這種情形下，對方採購會謊稱對手報價低、預算低，根據報價砍個三、四成
如果連對方是想要談成或是根本不準備談成的心態都搞不清楚，貿然進入談判事，那就準備任人玩弄宰割了..
第五章 別讓成本優勢減損企業核心競爭力
跨國企業寧願花大錢租辦公室而非買大樓的策略意涵
因應市場不確定與局勢變化的彈性
海外地區當地政府與市場不確定因素多，以租(雖然成本高一些)代買可以帶來彈性
追求的是資產報酬率(ROA)，而非最低成本
ROA=當年利潤/總資產，華爾街分析師必看指標
減小固定資產分母可以提高ROA
追求最低成本反而造成組織在效率與競爭上的劣勢
企業競爭比較的是總體的競爭力
在各地市場競爭，應該要反映當地真實的成本，而非依賴與利用各種成本的優勢或補貼，因為這會讓企業效率與競爭力的不足被隱藏與下降
相同道理：高的庫存水平也隱藏了一家公司諸多生產管理能力的不足與種種問題
企業的整體優勢來自於組織經營管理效率與成本控管(管理財)、核心技術與產品(技術財)不提機會財
依靠總部資金購置辦公大樓以降低辦公室使用成本、利用政府補貼或法規避稅來降低成本增加利潤、壓低勞工薪資或要求免費加班等手法，短期來看有利於美化財報，長期來看有害於企業整體競爭力。
過度重視依賴管理財(短多長空)其實有損技術財(短空長多)
第八章 「創新」與「創業」：單項金牌與十項全能的差異
「寧為雞首不為牛後」說的是華人喜歡創業、自己當老闆。華人創業的方法如出一轍，一般都是先找個好師父、拜師入門當學徒；等學得一身好手藝，就學成出師自立門戶，有時還免不了回過頭來和師父競爭。
當師父的怎麼辦？一身功夫需要傳下去，但是怎麼避免徒弟和自己競爭？免不了傳授過程當中必須留一手，於是就有了「祖傳秘方」、「傳子不傳女」等等的規矩。
會創新不見得會創業、會研發技術不見得會管理企業；再加上運氣不好，恰巧碰上網路泡沫化的一年，只有含恨失敗告終。
先會創業再會創新
「創新」成功有的是技術與產品突出，有的是生意模式突破，取得領先優勢，好比奧運單項競賽的金牌；而「創業」成功必須要產品、製造、銷售、管理四大搭配齊全，好比奧運十項全能的金牌，即使不是每一項都最強，總不能有一項太弱。
成功的「創新」產品，不等同於成功的「創業」；必須其他互補的功能（製造、銷售、管理）也都達到水準以上，四腳協調併進，才能讓「創新」的成果發揮作用，變成成功的「創業」。
第九章「團隊」和「組織」：新創企業的第一個成敗關鍵
就業玩的是你的「長板」，創業玩的是你的「短板」
當我們到一個大企業去求職時，大企業之所以雇用你，是看上了你的「長板」，也就是你的長處和優點；但是如果你自己創業的話，你就必須很清楚的瞭解自己的「短板」是什麼，然後尋找能夠補充你弱點的創始團隊成員。
尋找創始團隊成員時，必須要注意三個互補、和一個共同點。
1.技能或功能互補：如果你是一個技術型的工程師，那麼你就要去找市場行銷、生產製造、工業設計等等背景和專業的團隊成員。
2.個性互補：如果你的個性是非常保守、重視細節、懂得計劃、謹慎小心的人，那麼你可能需要去找能夠大開大閤、衝鋒陷陣、有宏觀有高度，有策略有願景的團隊成員；注意團隊的組成，避免同質化、一言堂的情況出現。
3.資源互補：團隊成員裡面應該帶來不同的資源，有的帶來政府人脈、有的帶來海外通路、有的帶來資金、有的帶來供應鏈和工廠的資源。
以上三個互補和差異化固然重要，但是更重要的是，創始團隊成員必須要有相同的價值觀和願景。
不必急著把產品樣機做出來，也不必急著招兵買馬發展組織。首要任務是使用市場區隔（Market Segmentation）的方法找出目標市場、並決定「客戶」和「用戶」兩個群體，然後深入瞭解客戶和用戶尚未被滿足的共同需求、尚未被解決的相同痛點、或是沒有人提供的獨特體驗。
「客戶」和「用戶」的區別
客戶和用戶的區別，在於客戶願意花錢買你的品或服務為他們創造的價值；而用戶則是使用你產品或服務的人，但是未必會（或需要）花錢在你的產品或服務上。
當你深入瞭解客戶或用戶的需求之後，你的產品和服務的定義才會清晰明確；這個時候，你才能確定你要雇用的人，應該具有什麼樣的專長和經驗。
初創企業必須要維持「輕資產」；也就是減少固定資產、庫存、應收帳款，更重要的是保持一個「小而美」的組織。
寶貴的資源和人才，必須投資在增強和累積自己的「核心競爭力」上；凡是跟「核心競爭力」無關的工作和職位，都應該選擇外包或是購買。
花大錢去找來外商公司高大的頭銜和管理經驗，只能夠動口、但卻不能動手的人並不是「over qualified」的人；初創企業應該找的是有經驗，而且能力和意願都強的人。
組織的特性
組織並不是一個簡單的金字塔架構，也不是畫在紙上或掛在牆上的一張圖表。組織是一個有機體。組織是活的，它有以下的一些特點，但很少人注意：
1. 在你不注意的時候，組織會悄悄的長大
因為企業的管理階層，往往以營業額和部門人數等「工作規模」（job scope）來做為職銜的判斷和依據；因此部門主管往往放任人員擴增，不積極管控。
2. 組織有鏡子效應（Mirror Effect）
在金字塔的最基層，都是實務工作發生的地方，因此會雇用各種工作執行者（Doer）；這些工作執行者必須要有人來管理，因此就產生了管理階層與「鏡子效應」的管理組織圖；台語諺語說「上司管下司，鋤頭管畚箕」，就是最好的寫照。
3. 組織是個黑洞
不管你投入再多的資源和人力，每個部門仍然可以忙到加班加點，但是產出卻未必會等比例增加。有些時候，效力和效率反而降低；這就是為什麼「三個和尚挑水沒水喝」。因此，我非常喜歡、而且相信「減員增效」這四個字。
4. 組織越龎大，越會存在「白色空間」（White Spaces）
「白色空間」就是三不管地帶。現代企業的組織，不管是「功能型組織」（Functional Organization）、「事業部組織」（Divisional Organization）、「混合型組織」（Hybrid Organization），或是互聯網時代流行的「網狀組織」（Network/Web Organization）等等，只要存在著「職、權、責」（Responsibility, Authority, Accountability）分離的現象，就會產生三不管的「白色空間」，越發促成「爭功諉過」的文化。
5. 組織對於任何改變，不管是好的還是壞的，都會抗拒
成也是人，敗也是人。任何組織都會有不願意接受改變的人，也有既得利益者；組織越龐大，這兩種人就越多。
在線庫存（Work in Process Inventory）之對生產線，和冗員之對組織造成的傷害，兩者是一樣的。
生產線上的管理問題，都被在線庫存所遮掩住，所以問題無法被發現、更無法被改善。
同樣的，組織的效率（Efficiency）和效力（Effectiveness）問題也被冗員遮蓋住了，所以組織的戰鬥力無法被提升。
組織診斷之必要
競爭環境（Situation）、策略（Strategy）、以及組織架構（Structure）這三者的關聯密不可分。競爭環境改變，導致企業策略改變；如果組織架構不依照新的策略改變，以便清除障礙以利改變，往往就形成「上有政策，下有對策」的現象，結果令不出門，策略無疾而終。
第十一章 新創企業的成敗關鍵──組織篇
第二十二章 從製造業思維看合理化經營
利潤 = 營收 – 製造成本（COGS） – 管銷研費用
依據損益表公式，組織可以分別分類成三種預算中心。
利潤中心：負責營收和獲利目標。
利潤中心通常是由產品線部門擔當，因為他們負責產品規劃、整個產品生命週期的管理。做為一個企業CEO，最難的工作之一就是訂定利潤中心的營收和獲利目標。
營收來自新產品和現有產品、新客戶和現有客戶。以現有產品和現有客戶為例，這一塊是企業的持續現金來源（cash cow），一定要追求營收獲利成長。
營收成長率=產業成長率+市場份額的成長目標。
而積極爭取營收(市佔率)成長，勢必要在價格上競爭(毛利率下降)，但如何確保獲利呢？
如果這是成熟穩定的業務，獲利要來自效率的提升。這就要靠預算的訂定、執行、管控了，而我通常使用的經驗法則（rule of thumb）是：一旦營收成長率定了，比如說20%，那麼費用成長率不得超過10%，人員成長率不得超過5%。因為人是費用的主要來源，人也是生產力、效率的來源。
成本中心：負責管控製造成本COGS。
成本中心，通常是生產製造部門。在不影響產品品質和可靠性的前提下，成本中心要追求降低成本。這個對製造業廠商，不管是代工或ODM，都尤其重要；對於傳統產業也是核心競爭力的關鍵。
合理化運動雖然許多人耳熟能詳，但真正了解的人並不多。其實在石化塑膠的傳統產業要能勝出，就要靠管理和自動化來降低成本。所謂「合理化」就是給你一個不合理的目標，逼得你要跳出常規的框框，產生創新創意的流程改善和自動化，來達成這個看似不合理的目標。
集團也不是只給事業部不合理目標就放手不管。他們在集團中央總管理處下設自動化小組，結合自動化專家和資源，協助下屬單位成立各種自動化專案，以達到降低成本增加營收獲利的目標。
費用中心：負責管控管銷研的預算、目標的訂定、執行與達成。
管理、銷售、研發，都是費用中心。不同於成本中心永遠追求降低成本的目標，費用中心的費用預算太低的話，反而會傷害到短中長期的營收和獲利。
管理費用中心的方法與觀念是「偷雞也要蝕把米」。
米就是部門的費用預算，到底要蝕多少米？雞就是部門目標，雞在那裡？值得不值得偷？偷就是行動計劃，怎麼偷？偷得到偷不到？
服務業不同於製造業，應該是以創新創意創造價值來得到利潤；因此製造業追求降低成本，服務業追求價值創造。製造業的成本中心是營收獲利的主要來源，服務業的費用中心則是創造價值的關鍵。
如何在低毛利的大環境中，利用降低成本創造利潤
1. 提高良率，降低損耗
大部分業者都知道，也都在做，但是在製程設計上都還有改善空間。製程越長、工站越多，最後總良率就越低、損耗越大。
2. 檢討線平衡
每一條生產線都是由不同廠商的設備組成的。這些設備的 UPH（Unit Per Hour，每小時產量）都不同，因此生產線每個工站務必要設計到有相同的 UPH，以避免產能浪費、降低設備投資、減少折舊費用。
3. 高稼動率
稼動率(Availability)=實際工作時間/計畫工作時間。
計畫工作時間（負荷時間） = 實際工作時間 + 計劃外停線時間。
計劃外停線時間包括：
當機維修時間-技術相關的malfunctions, failures, breakdowns +等待時間(換模、熱機與待料待工)。
一定要提高產能利用率及貴重設備的稼動率。業者容易犯錯的地方是，沒有仔細了解損益表，在生意不好、稼動率低的情況下，銷貨成本增加，報價堅持目標毛利率，價格越高越沒有競爭力。
4. 產能平準化
電子產品有季節性，加上激烈的競爭，因此造成每月出貨量高低落差很大。如果做不到產能平準化，也就是維持平穩的出貨量，就會增加直間接人工成本（因為出貨量低時有多餘的閒置人力），降低產能稼動率，增加設備折舊。
如何使產能平準化？
4-1跟客戶談在淡月時預建庫存應付高峰；
4-2可以找外包廠做蓄水池，應付高峰出貨期。
4-3可以找穩定大客戶的訂單來「打底」，使得波動幅度不改變的情況下，波動的百分比變小。或以上的任意組合。
實務上的大哉問是：
如果訂單量的波動與產品組成變異很大時，產線該如何做到以上四點
第二十八章 「服務業」和「製造業」思維的差異
製造業和服務業的異同
製造業的產品要追求「規模化」和「一致性」，
大部分製造業企業主認為，「人」是生產過程中的禍首；因此在生產流程中強調SOP、處處設計「防呆機制」，就是防止「人」犯錯，影響到產品的品質。
製造業思維對「人」的管理，主要重點有五點：
1.人（顧客與員工）是經商的必要之惡，是麻煩、也是敵人；
2.人是事業的阻礙，會帶來效率損害、錯誤、和成本；
3.員工是一部大機器裡可替代的螺絲釘；
4.員工是「有待降低的成本」，或是「等著爆發的錯誤」；
5.員工與顧客都是「不可預測性」的主要來源。
服務業面對的主要是人，因此要盡量「差異化」，以滿足每個客戶對於個性化和客製化的要求。
製造業的「六個標準差」是要降低產品的變異性、增加產品的一致性；但服務業的「人性標準差」卻需要盡量擴大產品的變異性、盡量減少一致性。
「人性標準差」管理法不同於「終結者管理法」；它開始於接受人的本性，然後用它來管理員工、激勵員工、加速員工的發展，並且透過員工顧客接觸面，最終佔據客戶的心。
航空公司和餐廳是兩種典型的服務業；它們最大的無形資產是滿意的客戶，也就是「常旅客」和「回頭客」。客戶的滿意度往往取決於最低成本的因素，而不是最高成本的因素；但服務業的企業主，卻往往不瞭解這個道理。以航空公司為例子，最大的成本來自於飛機的折舊，和機場運營的費用。
1952年出生
1974交通大學電子工程系畢業
1976年退伍
1976年，先到一家學長經營的小公司做業務；當時他服務的客戶是德儀中和廠，時任德儀中和廠測試經理的林行憲（目前擔任光寶總裁），是他的第一位貴人。
開疆闢土1979-1988 (業務銷售/IT)
1979/03，加入惠普台灣分公司，從工程師及業務做起，負責賣機器設備；當時工研院電子所所長胡定華找他，希望外商有些不錯的技術可以引進台灣，於是他想到，可以把惠普符合軍事規格的印刷電路板（PCB）技術引進台灣(給電子所？)。即使老闆不太支持，但他仍然自己跑去美國總部找資源，而胡定華認為，印刷電路板技術不高，不必電子所做，讓民間來做就可以。程天縱想來想去，找台灣最大民營企業台塑集團就對了，於是鼓足勇氣去見王永慶，成就了惠普引進PCB技術/南亞蓋PCB工廠
1982年HP引入TQM
1984年秋天他去大同公司，在大廳登記見林蔚山（目前為大同董事長）時發現，另一位開著賓士車的業務，登記去見採購課長，談的是幾百萬元新台幣的訂單；而他自己開著一輛舊裕隆車，談的是幾千萬美元的建廠計畫
1985認識郭台銘(鴻海營業額三億)
1985提議由惠普與台塑成立合資顧問公司，為台灣電子產業提供CIM顧問服務
1988/04，當時惠普總經理柯文昌一天晚上找他吃飯，告訴他香港惠普遠東總部有一個行銷經理的缺，層級很高、直接向遠東總部最高主管報告，問他要不要去，但要在晚上九點前就決定。覺得一定要走向國際，只思考了三個小時，他就決定接受這個工作，全家搬到香港。
1988-1991登堂入室（經營管理）
1988-89用價值鍊模型重新規劃與整頓HP亞洲各國的組織，拿到1989HP全球最佳市場表現大獎，優秀表現就被總部負責國際事務的最高主管貝克爾（Alan Bickel）看到，並內定由他接任惠普中國區的總裁，將他從香港調回美國總部見習，並要他去修企管碩士。
1990調到到美國惠普總部擔任周繼總部事業開發經理，白天他在惠普總部上班，晚上到聖塔克拉拉念書，一年半就扎扎實實修完六十七個學分。跨國企業業登堂入室榮生高階主管必須融入當地文化，而融入最佳方法就是在當地唸個MBA
1992/01取得UCSC MBA學位，當時管理學界的熱門題目是：「企業如何永保競爭優勢」=>平衡計分卡，強調人的成長
1992-1997 有容乃大（跨國企業區域管理/組織文化/人力資源）
1992年初派往北京擔任中國惠普第三任總裁，把本來中國國營企業改造成具備惠普精神(開除一堆北大青大的碩博士)
代價是犧牲家庭與對於高科技潮流的掌握(當時大陸相對封閉)
1997-2007海納百川（高階與跨國決策、國際政商關係）
1997/07，時任惠普中國區總裁，被德州儀器公司挖角(飛往達拉斯與主管面試的路程中，被鴻海董事長郭台銘攔截遊說，希望他到鴻海上班)
放棄中國惠普到德儀的原因
1.
德儀的亞洲總部在台北，想把愈來愈多的比例回歸到家庭生活。(家庭與婚姻)
2.
德儀的決策小組組成多元(惠普相對是白人)、刻意容納異見（從德儀出身的老張反而採取東方傳統觀念）
3.
從區域管理者變成總部決策者20人小組之一
接掌德儀亞洲區的最高管理職務之後，程天縱更統籌管轄三座生產製造中心、一座研發中心、兩座無線技術中心、六座應用產品工程中心、以及十九個行銷業務據點。
除了業績，還有外商進入中國不可或缺的人脈。包括中國前總理江澤民、印度總統卡拉姆（Abdul Kalam）等的友誼，德儀在兩大全球最重要的市場打下基礎。
2007-2012 悲天憫人（回餽與擔憂 生產製造）
2007/07加入鴻海擔任集團副總裁與事業群總經理
程天縱（以下簡稱程）問郭台銘（以下簡稱郭）的對話
程問：「你有沒有上過面試技巧的課？你如何決定聘用一個人？」
郭答：「沒有，我對人有直覺/看一眼就知道。」
程問：「你有沒有上過時間管理的課？你怎樣安排你的行程？」
郭答：「沒有，我的行程隨著需要而走。」
程問：「你有沒有學過經營管理及領導統馭的課？」
郭答：「沒有。」
程問：「那麼你怎樣管理鴻海？」
郭反問：「如果有小混混到公司來要保護費，你怎麼辦？」
程說：「從來沒想過，不知道怎麼處理，也許去報警吧！」
郭問：「如果員工在工廠的生產線上打架，你怎麼辦？」
程說：「不知道」
郭問：「如果你們客戶賴帳，貨交了卻收不到錢怎麼辦？」
程說：「不知道，我們法務部門會告他們吧！」
郭問：「如果公司的支票到期，而銀行存款不足，你會跑三點半嗎？」
程說：「不會。」
郭問：「那麼你身為一個總經理，公司是怎麼經營管理的？」
從跨國科技業變成製造業、紀律與獨裁的價值觀，從主導決策到下殘局
每天從穿西裝變成和車閒工人處理各種突發狀況，深刻觀察90後底層工人的喜怒哀樂，不只是個主管，而能夠進入與影響員工的人生
2012-2016 開啟第二人生
從創業團隊上吸收專業經理人身上少見的創意、夢想與堅韌
接觸新科技
幫助創業年輕人
原則是不收費也不投資以免產生私心
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