Smith, W. K., & Lewis, M. W. 2011. Toward a theory of paradox: A dynamic equilibrium model of organizing.
如果歐老師有看到以下，懇請不要告我Orz
組織裡，經常充斥各種緊張關係。矛盾學派（paradox theory）認為，各種矛盾衝突的同時並存，可能才是推升組織長期發展的根本動力。到底組織裡有哪些矛盾衝突呢？請看兩位學者的解讀。
四種矛盾：從個人、組織、到合作網絡
他們就把當前組織管理文獻中有關矛盾論述的探討，先整理出四大類型。
首先是(個人)學習的矛盾（Learning paradoxes）。
當組織面對動態系統改變、漸進式或激烈式創新等議題時，成員優先會遇到的問題就是要「換腦袋」，而且要換的多快，換的多根本。組織面對破壞式創新時，例如Uber之於傳統計程車、公民記者之於傳統大報記者、群眾募資之於傳統金融借貸，都對熟悉傳統知識能力的資深員工，帶來巨大衝擊。而矛盾也由此而生，資深員工到底要學新把戲學得多徹底？對破壞式創新者又要接受到什麼樣的程度？在變與不變之間的兩難矛盾，背後其實是學習能力的問題。
其次是(個人對於組織目標)認同的矛盾（Belonging paradoxes）。
例如非營利組織成員，面對新興的社會企業議題，就可能面臨在策略行動上的組織認同問題。自己究竟是社會工作者，或者是營利事業工作者？讓社會企業成員陷入兩難。
第三是組織(文化與運作規則)的矛盾（Organizing paradoxes）。
複雜的系統經常對組織的運作產生根本性衝擊，究竟是合作或競爭關係？究竟要上對下的直接命令或賦予員工權力？究竟要依循傳統例規或是重新設計新例規？這些矛盾，都根本挑戰長久以來的組織運作規則。
第四是績效(不同利害關係人之間)的矛盾（Performing paradoxes）。
這經常發生在不同利害關係人之間對績效的追求。例如過去鴻海也曾經率領供應鏈上的成員，一起要求蘋果電腦「讓利」，提高銷售分潤。
由以上分類可知，這四種類型其實乃是由個人、組織、到合作網絡層次，每一層都蘊含著一種矛盾。而且這些矛盾不但同時存在，和相互影響，交織出組織豐富的矛盾網絡。
多種交織矛盾的組織人
兩位學者光是整理這四種矛盾情節還不過癮，他們進一步把這四種矛盾延伸出五種交互變化，也讓人見識到矛盾的張力如何形塑個人與組織的發展。
第一種是個人學習與組織績效的矛盾。(Learning = Performing)
最常見的現象，就是個人在組織內好不容易爬升到一定地位，每年拿到不錯的分紅獎金；但內心總隱隱感覺不安，因為這群聰明人知道世界正在變化，如果不再進一步投資自己，可能就會出現「短多長空」的績效難題。但是若投入新的學習領域，勢必會影響現行在組織內的績效表現，因而陷入兩難抉擇。
第二種是個人學習與組織認同的矛盾。(Learning = Belonging)
這種現象正出現在各種破壞式創新的產業變革中。
第三種是組織例規與身分認同的矛盾。 (本來的組織文化和產品與公司走向衝突) (Organizing
= Belonging)
當個人身分認同還來不及完全改變，但組織卻已經做出激烈的例規變化，就會讓組織成員陷入矛盾中。在以報社記者為例，當報社開始要求記者要隨時發即時新聞，還要把自己當專業攝影師，當部落客等多重身分時，許多過去善於調查採訪跑獨家新聞的記者，根本來不及調整身分認同，就被迫跟隨新的組織例規，而出現適應不良的現象。
第四種是組織例規與個人學習上的矛盾衝突。(Organizing = Learning)
組織學裡的動態能耐，其實是奠定在個人學習與調適環境的能力基礎上。因此，在組織例規開始隨環境變化而做出多元調適時，個人學習能力是否能即時跟上應變？到底是組織例規先變，還是個人學習能力先調整？有無同時並進的可能？就是一個組織與個人學習間的有趣衝突。
第五種是組織例規與組織績效間的衝突。(Organizing = Performing)
其實這也經常發生在組織例規調整節奏與年度績效目標調整的難題上。因為例規調整經常涉及部門調整與人員變動，背後就是個人的學習與團隊溝通協作的各種顯性與隱性成本，勢必就會影響組織年度績效表現。看似微小的變革，其實背後經常隱藏深不可測的成本，這些才是矛盾衝突的深層議題。
沒有左下角績效與歸屬間的衝突(Belonging
= Performing)
不同利害關係人相對的比較不需要有合作與歸屬，買賣歸買賣
到底什麼是矛盾與緊張關係？ 核心觀念是什麼？
矛盾（paradox）
有如陰陽，禍福相依，彼此對立卻相互需要
作者以太極圖中的陰陽兩合圖像，說明矛盾衝突的存在特色。內部疆界區分，陰陽兩造反映物質的雙元特性；但從外部疆界觀察，陰陽兩造又融合為一體且相互連動。就像白天與黑夜般，組織與個人的陰陽面經常並存且相互連動。
例如高度同質性的組織成員看似能快速做出集體決策，但也容易陷入集體思維的決策盲點；有利的市場開拓機會但也深藏隱性的危機。福禍相依、強弱相依，就是太極陰陽論述的核心。
兩難（dilemma）
有如天平搖擺、魚與熊掌難以兼得
兩難(dilemma)則是有別於矛盾(paradox)的緊張關係。較於陰陽太極圖，進退兩難以天平兩端衡量。
這種特殊關係強調利弊得失，替代方案間總有取捨不易的挑戰。
最常見的例子就是「自製與購買」（make or buy）的兩難權衡。例如組織自己設置研發中心投入重要科技研發，勢必耗費大量成本但卻又未必能有所成果。相對的，組織一味向外採購關鍵技術，看似萬無一失，但卻容易受制於人，成本可能水漲船高。
辯證（dialectic）
辯證有如持續不斷地正反合：為了解決兩難問題的妥協方案產生繁衍出新的問題，為了解決此一新問題的方法又再產生下一回合的問題
辯證（dialectic）則強調透過整合以持續解決矛盾關係。這類矛盾衝突的特色在於持續性。當對立的兩造透過某種機制進行整合後，又會出現新的對立關係，而有持續辯證整合的可能性。他的表現圖示就是像子孫繁衍圖般的新生與挑戰。
矛盾衝突(paradox)、進退兩難(dilemma)與邏輯辯證(dialectic)，其實經常會有相互重疊之處。
例如常見的管理議題：在看似天平對立的授權與控制的兩難抉擇問題，但實則存在有趣的矛盾現象-當高階管理授權給員工時，其實更煩惱的是如何有效提高控制效益的問題。
正陽面：授權有利員工發揮、主管降低loading
負陰面：抓太緊員工無法發揮，放太鬆員工散漫
辯證邏輯同樣存在矛盾衝突。當正反立場找到整合之道後，就會衍生出新的對立觀點。從這個角度來看，「永遠有反對者」似乎是組織顛撲不破的邏輯。整合之後往往又會有新的議題衍生，新的挑戰要面對。本質就是陰陽矛盾的對立面。
不斷的正反合與循環擺盪
因應矛盾、兩難與衝突的作法案例
最有名的例子就是由學者James
G. March (March, 1991)提出開創（exploration）與善用（exploitation）的矛盾衝突(March,
1991)。不論是管理認知、風險偏好、管理技能、組織情境或學習效益，都可以看到組織資源衝突的矛盾挑戰。
1. (空間或組織發展上) 區隔，以利個別最佳化
嘗試由時間與空間區隔做出回應。例如，建置獨立的開發部門鑽研前瞻性/開創研究，而一般部門則持續投入既有科技的產品應用開發。企業常成立合資或新創部門，就是一例。
2.視為正反合(發散=>收斂=>發散=>收斂)的演化過程
另一種觀點則視其為邏輯辨識的挑戰，組織必須設法將新開創的科技研發，融入到既有的核心領域中。這個持續開創與融入的過程會不斷演化，而有延伸性的邏輯辯證。
3.視為禍福相生相依
第三種觀點就是矛盾觀點，其實開創新科技與善用既有科技，看似在短期內會有資源爭奪衝突。但長期來看，新舊科技卻可透過組織學習，而能相互增益，具有資源整合效益。沒有開創性的知識，組織也不容易持續有應用性的創新發展。
矛盾緊張：潛伏性與獨特性
矛盾衝突本質是組織固有現象，具有潛伏性。但卻會因為環境變化，讓潛伏的衝突浮出水面，甚至激盪出層層浪花。
造成組織隱性衝突激烈化的來源，主要是環境因素，包括以下三者
複數性（plurality）
複數性主要反映在權力分布的多元性，進一步延伸到環境變化的不確定、目標的不一致性等。
變化性（change）
變化性經常出現在長短期需求的衝突差異，既有角色與情緒的共存競爭關係，但也經常帶來新機會。例如傳統記者面對數位科技衝擊，面對的其實是不同族群的資訊需求、互動模式變化與商業模式演化。看似衝突的變化性其實富含創新機會。
與稀有性（scarcity）
稀有性則是組織受限於有限資源，包括時間、財務與人力資源的有限性。當組織成員被迫做出選擇，就會造成有限資源的爭奪衝突。
當複數性、變化性、與稀有性三種同時發生時，就會劇烈衝擊組織成員的有限理性與壓力系統。例如全球化、技術創新、高度競爭，不但考驗企業領導人的彈性應變，也對組織的利害關係人造成影響。
例如學者Dutton
& Dukerich(1991)研究美國港務局（Port
Authority）的組織變革就發現，該組織具有身分認同的兩難矛盾，一是高品質大眾交通運輸服務的專業組織，一是地區福利的社會義務提供者。在流浪漢把交通運輸場域當做臨時居所時，他就讓原本稀有的運輸資源出現劇烈衝突。不同的利害關係人，包括客戶、員工、社群成員、與無家可歸者，同時被捲入了這項劇烈的組織變革中(Dutton & Dukerich, 1991)。
另一個例子也很常見。當組織遭遇高度競爭時，企業經常被迫要投入更多研究開創與應用開發範疇的多元需求中。尤其在新創科技還無法完全取代舊有科技時，矛盾衝突更會激化。
例如個人電腦與大型主機之間的競爭關係，就讓這場矛盾衝突持續長期20年之久。因為在這20年間，大型主機的營收仍持續成長，但個人電腦卻有後來居上之勢。
除了外部環境力量之外，個人認知也會激化隱性的矛盾衝突。例如就有學者研究，相較於美國學生，中國學生似乎較能投入既競爭又合作的衝突壓力中。
回應矛盾：接受、區隔、整合
面對矛盾衝突時，一般人會有哪些不同的反應呢？學者Poole & Van de Ven提出四種策略回應。
一是接受（acceptance），尊重矛盾兩造的差異性，並維持其分立現狀。
二是空間區隔（spatial separation），善用不同組織單位配置反對聲量。
三是時間區隔（temporal separation），在不同時間點逐步解決差異問題。
四是整合綜效（synthesis），採特定角度融合反對力量(Poole & van de Ven, 1989)。
上述四種回應方式，接受模式打破多數人線性又理性的邏輯，能「接受」不同論點；其他三者則是嘗試「解決」矛盾差異。
相較於學者Poole
& Van de Ven（1989）提出接受、空間區隔、時間區隔、整合等四種回應矛盾的策略，Wendy Smith與Marianne
Lewis則由正向循環（virtuous cycles）與負向循環（vicious
cycles）的觀點，提出全然不同的矛盾管理思維。
負向循環的起源：防禦機制
兩位學者指出，當潛藏在組織內的矛盾衝突被激發後，組織就被迫做出回應，這個回應有可能是正向循環，也可能是負向循環。
負向循環（vicious cycles）
負向循環的起源經常由個人與組織交織而成。
個人在認知與行為上的不一致、情緒上的焦慮與防衛機制；組織的慣性，造成組織走向負循環。
多數人其實是安於現狀，不喜歡不一致的情況出現。
但是當衝突矛盾激化後，個人面對新科技、新工作例規、新制度法規等，就會出現從認知、心理、到行為上的不一致現象。而最常見的反應就是啟動防衛機制，包括拒絕、壓抑、甚至是以幽默的形態出現。
舉例來說，個人可能在矛盾壓力下出現行為「失能」（工作植物人）現象，因為他們對新工作內容充滿困惑，而這些困惑又會強化不知何去何從的「失能」（失去工作能力）現象。
個人也可能僅選擇其中一個方案，以維持認知的一致性；或者維持原本就不太投入的舊有事項，以降低變化造成的衝擊。這樣的行為會受到組織原有結構、例規、程序等影響，而強化單一選擇。
學者Sundaramurthy
& Lewis (2003) 就以「合作—控制」的組織管理慣性來檢視負向循環現象。當董事會過於強調合作，就會強化集體思考；當有外來威脅出現時，不合作的董事成員或意見，可能被視為另類，意見被輕易排除；如此就讓組織陷入無法創新的惡性循環。
過於強調控制的管理慣性，透露不信任與防禦機制。這種組織常強調單一任務與目標導向，這通常可以保證短期成功，但卻可能出現意料之外的結果，那就是組織對替代方案視而不見，甚至容許不合於倫理的行為。例如，過去安隆案就是組織高層陷入集體思考（合謀），又容許追逐高利（控制）的不合理行為，最終導致安隆破產。
正向循環（virtuous cycles）
起源：接受機制
正向循環的起源，經常來自於接受型的管理策略，也同時由個人與組織雙層建構而成。組織成員會視矛盾衝突為創造力與機會的來源。學者Smith & Berg就指出：將自己融入在矛盾衝突的力量中，就有機會找到正反衝突間的連結關係，並有意義建構的可能性。
這通常需要一段時間。一開始經理人可能視其為兩難矛盾；但是選擇任何一方都可能深化另一方的衝突，以致難以抉擇。在掙扎期過後，有些經理人就會擁抱開放思維，思考兼融兩者的可能性。
作者提出，這需要某種程度的認知與行為複雜度、情緒平衡度、與組織的動態能耐。
在個人層次，認知複雜度反映的是個人辨識潛在緊張衝突的連結關係。
這包括接受不同的價值觀、辨識潛在綜效。行為複雜度同樣是接受不同類型衝突行為的能力。
在情緒平衡感上，過去社會心理學家就調查情緒對行為面的影響。
緊張矛盾會激發強烈的衝突；不同的需求會凸顯模糊、不確定性、模稜兩可，終導致焦慮情緒。心理學家提出，矛盾與模糊是深具威脅的，並會引發防禦機制，例如否定、壓抑、與分歧等。情緒平衡可有效降低情緒性防衛與恐懼心理；由此，經理人就能對矛盾衝突抱持較開放與舒適的態度，進而降低防衛性與負向循環。
至於在組織層面，動態能耐則是組織有效回應環境變革的過程、例規、與技能。動態能耐讓領導者可以透過獨特的結構、文化、學習過程、管理能力等，尋找並整合新資訊。動態能耐提供適當的集體工具，敦促組織領導人有效回應環境變化。在這過程中，組織領導人也變得更加開放，並能接受動態環境中的緊張關係。
動態均衡理論背後的策略思維
反映在以下幾個面向。
一是矛盾衝突間的動態連結關係。
二是長短期決策關係。
短期的情境決策，其實都僅是長期決策的一部分，未必相互衝突。
三是資源的豐富性
任何看似不利或不足的資源，都具有開發潛能，而富有價值創造能量。
也因為如此，管理者較能在不同替代性方案中做出抉擇，並且深知任何決定其實最終對會有助於長期解決方案，並有機會在階段性決策中，創造整合綜效。
例如，想在家庭與生活中尋求平衡點的經理人，總是會設法在工作中找到與家庭的連結點，在家庭生活中找到與工作的關聯度。同樣的，在財務績效與社會服務間，經理人也總能在看似衝突的兩造找到綜效整合機會。過去研究也顯示，領導者會同時投資額外資源在開創前瞻型與應用型研發，而非僅有非A即B的選擇。
除了資源投入外，個人身分的矛盾衝突其實也有調適之道。例如Fiol（2009）率領研究團隊深入醫院急診室調查發現，急診團隊成員經常能在正式與非正式領袖間，彈性調整領導權，以提高緊急調度彈性。
促進學習、強化彈性、解放潛能 造就 永續性的循環
正向循環的結果經常能帶來個人事業上的成功、超凡的管理長才、高績效團隊、與組織優異績效表現。
動態均衡的三項重要機制：
1.促進學習與創造力
首先在強化學習與創造力上，學者Rothenberg（1979）調查54位具有高度創造力者發現，他們的才能來自於接受反對意見的能力。
愛因斯坦的相對論，看到所有物件同時存在相對的靜止與動態關係。莫札特的音樂同時蘊藏和諧與不和諧的樂章。畢卡索的畫同時呈現混亂與平靜的雙重面向。世界領袖面對棘手複雜的各種紛爭，也必須能由差異中思辨各種連結互動關係。管理學者Eisenhardt & Westcott（1988）則提出，矛盾策略可以強化組織學習。調節同時並存的反對力量可以為領導者創造深具創意的問題解決情境，讓組織有持續進步的成長空間。
2. 強化彈性與復原力
其次，在強化彈性與復原力上，矛盾衝突管理可以幫助個人與組織更具彈性，更能做出動態決策。在反對事件中作抉擇，可能有短期成效，但卻可能淪於靜態慣性；複雜相依的矛盾關係可能綑綁資源，因核心能力極可能變成核心僵固。但能同時面對不同需求，並用心調整認知，重建資源，改變結構，重新思索目標；這些持續性的行動，就能有效強化調適能力。
3.解放個人潛能
最後是釋放人力資源潛能。正向能量可以幫助個人投入更有品質的關係建構、更堅持地面對挑戰、正專注於達到目標。這也有助於達到團隊目標。換言之，個人潛能發揮可以提昇團隊效率與組織績效。
總結來說，動態均衡之循環論述背後，乃是流動性、反思性、與持續性的動態調適，進而能達到短期目標與長期效益。
沒有選擇的矛盾？
作者整個矛盾論述的完整架構
首先是潛在矛盾會因為環境變化而激化。
其次，個人與組織面對矛盾的回應之道。
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防禦型的個人認知、情緒與行為，結合防禦型的組織慣性，導致組織陷入負向循環；
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而接受型的個人與組織，則會促進學習、提昇彈性、解放潛能。
則是達到短期成果與長期調適成效(或者陷入惡性循環與低檔均衡)。
相較於過去情境理論的「選擇」論述，作者提出同時並存的「循環」論述，並兼顧個人與組織層次，具有深刻洞見。
但值得注意的是，矛盾論述的盲點與限制
1.首先是兩造對偶關係。矛盾論述的核心，乃是奠定在兩造之間，自製或外購、破壞或漸進、開拓或發展、短期或長期等，必須由個人或組織做出兩難抉擇。但實則，許多時候，個人或組織決策往往涉及第三者，也許是關鍵供應商、也許是掌控關鍵資源或制定標準的產業領袖等，這讓個人或組織更難處理這類三角關係。
2.其次是選擇的寬裕。矛盾論述乃是奠定在有所選擇的假設上，從這個角度來看，個人或組織是相對寬裕的。但事實上，許多時候，個人或組織因資源不足、能力不夠、有限理性，而無從選擇。他們面對的不僅是矛盾問題，更是生存問題(或者是當事人是否能夠靜下心分析與思考)。在這種情況下，個人或組織又要如何處理劣勢下的困境。
3.最後是循環的轉折。我非常喜歡兩位作者提出的循環論述，這較天秤觀或選擇觀，都更具系統價值洞察。不過在淪入負向循環或啟動正向循環的過程，組織或個人究竟作了那些行動，發現那些機會，動員那些資源？是一次到位，還是逐漸調整？(錯過了哪些機會？中間的關鍵因素)似乎仍需要未來研究更多的投入。
「好糾結阿！」不論是個人或組織經常會陷入各種矛盾糾結中，但兩位作者告訴我們，其實人生本來就是矛盾的，就是糾結的，就是衝突的。但可喜的是，你還有時間、有空間、有資源能夠揮霍，得以糾結。對於那些處於生存邊緣的人來說，他們沒有糾結的權力，只有全力放手一搏的努力。
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看見組織內部的種種矛盾與限制，身為一個專業打工仔幕僚該如何去突破？
如何讓組織的EFHRS創造出正向循環的運作？
1.薪資政策塑造組織文化
「空戰出英雄，地勤一半功」
重視組織的infrastructure，infrastructure無形當中限制與制約了組織的發展與可能性
當老闆的重視財報損益(財會)是理所當然，財務報表數字只是企業經營的成果而非原因；損益的原因源自於策略(選對的產品、市場與快速因應)與經營管理(調配與成本控制的能耐)
策略與經營管理的順暢源自於各種infrastructure與supporting function(品保、人資、資訊系統與環安法務內控)的全力支援
infrastructure與supporting
function的單位主管要懂得站在經營者立場策略與經營管理，甚至要比老闆看的更遠，原因與需求是
- 三軍未動、糧草先行
- 外部環境與政府法律的限制
- 有足夠的infrastructure與supporting capacity, 組織才能把事業做大
懂得投資、尊重與善用infrastructure是一種短空長多的智慧
對照組：
不入流、沒有格調與剛愎自用的老闆/經理人=>
不知道錢是怎麼賺來與只看財報數字的，賺錢的時候自以為是自己英明的領導，賠錢的時候都說是大環境不好
見樹不見林格局不夠的老闆與忙著自保的經理人=>
眼光侷限在daily-basis的運作與各種微觀的 KPI，忙著炫耀幫公司省了多少的小錢=短多長空的小聰明
太懶或者心不在焉的老闆與經理人=>
讓各單位各行其是、順其自然與自行協調，雖然各單位會八仙過海與橋不攏，然而相較於剛愎自用的干預與逆行倒施的傷害，無為而治與讓組織形成雜草叢生的自然生態不見得是不好或壞事。
對於組織合作文化而言，最大的傷害莫過於獎勵立即可見績效、爭權奪利是好漢的薪資制度=鼓勵
1.大家裝忙/搞表面功夫
2.競爭與人不為己天誅地滅=分工不合作/不擇手段藏私/扯後腿
3.沒有直接績效能見度的infrastructure與supporting function 越小越好
薪資級距差異不要過大，才能鼓勵間接單位積極一點、看遠一點、直接單位可以多要求一點、讓組織有多一點的軟實力
2.不要強調可見的數字KPI，要強調的是不可見的感受與關懷
文化與績效不是KPI而是一種當事人的價值觀與文化抉擇
老闆與主管最寶貴與可貴的是他/她的時間，他/她的時間用在哪裡代表他/她的重視
多與員工部屬交談，讓他/她們知道
- 高層想要的是什麼
- 員工作對什麼、做錯的又是什麼
- 大家都是人，都會犯錯，彼此可以相互信賴
對照組
設定許多KPI，再造成大家迎合KPI的下有對策扭曲
只看有形的數字的KPI，結果KPI都很漂亮，但是大家心知肚明問題很多依舊存在(小王子：真正重要的東西不是眼睛所能看見)
3.集體的修煉-放空無我與換位思考
1.不插嘴、不搶話
(不要因為自己學經歷比對方高、比對方更聰明與努力就否定人家的言論=>傲慢)
2.不反駁、平心靜氣
(練習放下自尊我執、包容人家的情緒發言與批評)
3.用記筆記強迫自己閉嘴把對方的話聽進來
4.強迫自己找出對立的意見與理由
(放棄自己的想法、再努力找出反對自己意見的三個理由=看見自己的盲點)
5.放空與無我的心胸
(成功不必在我或出自個人，能讓組織進步、問題被解決的意見與可能性都要被考慮與聆聽)
換位思考最大的障礙是每個人自己(我傲、我慢、我執)
摘錄：
換位思考這名詞大家都聽過，知道要同理心、要穿上別人的鞋，卻可能不大清楚有哪些步驟、哪些是重點、可以怎麼運用到工作上。
首先要懂得倒空自己，要很清楚怎麼讓自己變成一個空的狀態，
然後做大量的功課，沒有人是一開始就能夠換到另一個人的角度看事情。
知道、預測那個人的一舉一動，才是成功的換位思考。
「多看多想，不要輕易地相信現有的答案。」他說好比做廣告，每張稿子都要想四個觀點
人到一個層次，其實是在找他的分身(每個人都喜歡類似自己的人)
摘錄
第一步，在會議中，強迫自己「不插嘴，不搶話」。
當聽到和我意見不同的發言時，我忍不住就想要說話解釋或辯駁。這時，我就強迫自己在心中默數，
1秒鐘、2秒鐘、3秒鐘⋯⋯直到10秒鐘。
剛開始這麼做的時候，即使默數到10秒鐘，心中仍然想要發言解釋或辯駁。但是對方已經不曉得說到哪裡去了，錯失了解釋的時機以後，再發言解釋，就顯得很突兀了。
久而久之，我就練就了不插嘴，不搶話的能力。
第二步，在對方發言的時候，訓練自己「聽的能力」。
這個時候最好的辦法就是，記筆記。當你專心作筆記的時候，你不會去插嘴、搶話，而且要仔細聆聽，抓住重點，記筆記的速度才能跟得上對方發言的速度。
在學校唸書的時候，沒有養成作筆記的習慣，沒想到在進入大企業以後，為了矯正自己的缺點和壞習慣，我反而養成了記筆記的習慣。
第三步，在會議結束以後，把自己的想法先擱在一邊，然後為反對自己的意見，努力找出三個支持的理由。
剛開始這麼做的時候，確實很困難。因為你不但要放棄自己的想法，反對自己的想法，還要為對方的反對意見或做法，找出三個，比對方所說的，更好的理由。
但是，一旦養成了這種能力的時候，整個思考的高度提升了，眼界也變寬了，更重要的是，創新創意的能力增強了。
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