From Micro to Macro: 業界觀察、橋樑與風險評估參考資料

業界觀察

業界職場彷佛是一場接力賽與大風吹的遊戲，大家在不大的圈子 & 有限的位子裏轉來轉去；

有時候自己是旁觀者(清)，嘲笑人家當局者迷，等到自己坐上了那個位子，好像也是換了屁股換了腦袋，自己也高明不到哪裡；

遠觀的風景因為矇矓而美麗，近看才發現人家巧婦難為無米之炊、家家有本難念的經、有個難伺候的公婆與小姑。

出事與發生意外是必然不是偶然

發現多數的高層或高階主管都搞不清楚該如何論斷與評估EHS function的績效
(連彼得杜拉克都只有說很困難，但卻沒有提出解答)

以下是一些心得與感想~~(看得懂的應該會覺得價值連城吧？)~~

從高階決策的角度來看，要擔心與避免的是極端事件：出人命、公司全毀；
而非是5S、或是沒帶個人防護具的切割捲穿刺與接觸化學品

代理人的遊戲規則：效益績效往自己臉上貼金，出事怨天尤人...

避險的角度看，可以每年花一筆保險費，轉移尾端風險損失給保險公司(怎麼保見人見智)

挑戰與困難

Safety is never cheap.
型一型二的錯誤成本都很高

某一個片刻夥時點看決策的成敗是：型一錯誤與型二錯誤

型一錯誤
你以為事故會發生，結果沒發生
耗費心力得罪一堆人，每個單位都說沒出(過)事，幹麻那麼神經病？結果事故沒發生，大家覺得工安GGYY，小題大做；如果事故發生了，大家還是牽拖你不夠努力/應為能為而不為（老闆念在平時沒有功勞也有苦勞，饒你小命一條、留校察看）

型二錯誤
你以為事故不會發生，結果發生了
做了表面工夫，跟各部門和平相處(=鄉愿)，甚至幫公司拿了獎項；結果公司出事，上頭怪罪你不接地氣/務虛（出事本來工安只是公親不是事主，由於老闆被事故打臉腦成怒，要找個最沒有利害關係~~= 廢物~~的人來祭旗，於是被抓去祭旗；當初偷工減料的工設部門，反而還沒死那麼快）

拉長時間來看，冒很小的風險，最後(連續曝險)的下場一定是死路

EHS的本質是演戲與搞組織文化大革命而不是工程技術與數理統計決策

一方面有如走鋼索的特技藝人，在裏外不是人的情境下設法取得平衡；
二方面有如娼妓賣笑與巴結，寄望老闆關愛的眼神

弔詭的是：

你沒有辦法在不發動組織文化大革命的狀況下，吸引大家重視與注意；而大家久了與不重視形成積習，早晚釀成大禍

EHS的水準其實要做得比大家想像的高很多...
精明斤斤計較的下場往往是under investment and drift to failure

高低的分別

一流與高明的組織與領導

懂得借重組織既有的秩序與倫理事半功倍

讓設備與廠務部門的資深幹部轉任EHS主管，

1.對於公司運作與廠務工設部門駕輕就熟（廢物利用與幫助資深員工找到第二春）

2.EHS只是協助CEO提醒(+稽核)相關部門注意compliance and risk；公親不能變成事主，出事相關部門自擔責任與風險（Accountability 與Ownership不能混淆）

3.疏不諫親：出身現場部門的主管擔任EHS去稽核老東家的小夥子，事半功倍(相對於外行的EHS要稽核要求廠務事倍功半)

二流的組織與領導

懂得建立管理制度與相互制衡

1.訂定天條/遊戲制度，公事公辦不講情面，殺無赦

2.相互稽核與折騰(EHS的績效是點出最多的問題與隱患；現場單位是維持紀律與用最小成本進行改善)

3.找外部顧問公司或總部等外人來痛下殺手(避免各地方的鄉愿與聯手欺上瞞下)

三流與下流的組織與領導

以為安全是安全幕僚的事（找個稱頭的人就可以）

希望馬兒跑又不吃草，希望EHS可以維繫組織安全，又不希望EHS官僚與折騰大家；要同仁遵守規定，卻又不對違規的同仁懲處(大家都鄉愿做濫好人)；希望展現績效，卻又說不清楚那個績效標準是什麼？(其實不過是主事者本身的觀感與起毛雞)
以為外來的和尚會念經或者帶了本經(帶槍與本領投靠)，殊不知每本經都要搭配在對的時間與地點(+一群腦波相符的人一起)念才能發揮作用
主管最大的問題在於：不知道如何型一型二錯誤取捨的型三風險=>沒有認清短空長多與短多長空必須二擇一

可惜的是，會出現的職缺往往是三流與下流的那種，雖然薪水可能還蠻高的，但真的是高報酬與高風險(在資訊不對稱的狀況下，內部利害關係人已經把軟的柿子都挑走了)。

如果你不知道自己的能耐與偏好，職場是個能讓你探索認清自己的場所(代價高昂)

天下的事情其實很單純：

老天的事、別人的事與自己的事

不要把簡單的事情搞複雜才是真正的聰明與高明，只不過很多裝模作業的代理人(高階主管/政客與官僚)，往往喜歡把事情搞複雜，以有利於自己的有權無責與尋租地盤。
(高談急呼改變組織文化的，往往正是窒礙組織無法進步的亂源禍首)

認清組織的生態與眾人的心態、管好自己的事就好。

有時候放棄與後退，才能讓自己擺脫束縛繼續前進

柯P認為醫生最大的敵人，不是病人的死亡，而是病人的痛苦。

同理風險管理工作最大的敵人不是出事、發生災害或是隱患與事故潛勢，而是個人的無知與集體的無明：主事者不知道自己不知道，組織集體的鄉愿、鴕鳥心態與失德造業。

面對這種運氣成分大於個人是否努力或能耐高低的活動與業務，內心的修為與修煉要很夠(幫助自己比幫助別人重要)，與其奢望高層與眾人重視，不如平心靜氣面對現實，心存善念盡力而為(不要讓自己懷憂喪志/失去對於工作與學習成長的熱情)