做工安的常常會講述提及杜邦，把杜邦當成安全的標竿(=神)，乃至於對於安全文化或領導有種種想像、幻想與迷思
花了點心思去研究杜邦公司的歷史
心得與感想如下
(懶人包)重點：
1.對照不同文本對於該公司歷史與事故的敍述，顯示杜邦對於安全的commitment and accountability是隨著事故的一再發生而逐步提升，而非一步到位.(page 15)=> 各種宣揚與談論安全承諾、領導與組織安全文化的，彷佛(=可謂)是某種神棍或推銷員(意圖把大家腦筋搞混進而從中獲得私利)。
2.公司火災爆炸與傷亡連年發生，並未隨著高階主管”重視”安全而零職災；顯示對於事故與職災的預防，不能單靠所謂的安全領導與組織文化，需要有配套的工程技術與管理管控(page 23-25)，換句話說：3E的老生常談可以改寫成：(對於預防事故的效力)engineering> education>
enforcement> leadership
3. 組織與企業運作的本質就是兩難：要馬兒跑又要馬兒不吃草。儘管杜邦公司宣稱重視安全與安全不容妥協，對照近年來發生的事故與弊案，顯示該公司言行不一Not walking the talk (page 40-41) =>
杜邦公司與其員工是人不是神，只要是人，就會有愛恨情仇與利令智昏，會偷懶、犯錯與說謊隱瞞。
4.從機率的角度來看，公司工廠的持續營運就是暴露在各種風險(人會犯錯/設備機台會故障)，發生事故與遭遇意外是必然(假設每年發生事故機率只有1/100，20年內遇到事故的機率是18%)；想要永續經營(活的越久，遇到意外的機率越高)，對於安全的重視與要求水準比大家想像的高 (簡報page 41-42)=> 活得不夠久的中小業或拍拍屁股就走的打工仔無法體會與理解。
5.就人性的慣性(惰性)而言，高階主管對於安全的重視與持續，取決於是否一再發生事故；If 沒發生重大事故 Then 心思注意力轉到其他方面 Until遭遇重大事故=>簡單來說就是不斷累積隱患與風險的潛勢potential直到發生意外=> 如果連親人在事故中喪生杜邦都無法逃脫這樣drift to failure的慣性與惰性，其他只是出事沒死人或者死的不是自己親人的公司高層，更學不會教訓吧？
6.重視與強調安全不見得能夠幫助公司存活與獲利(多數利害關係人是理性的：知道重視安全沒有績效能見度；只有做工安的才會不斷宣揚要重視工安，以突顯自己的貢獻與存在感)；但是長久存活的公司對於安全有一定的重視 (從重大意外事故當中存活下來學到教訓)與水準(活下來的前提是公司有賺錢沒有倒閉，有賺錢 = 行有餘力錦上添花)(page 44)
題外話
不用抱怨台灣的公司多半很鳥、不夠重視安全與風險管理，老是羨慕杜邦等外商的月亮比較圓、組織文化與制度成熟
硬是拿台灣公司(多半只有十多年或二/三十年的歷史，如同不成熟/衝動的青少年)去對比人家成立超過百年跨國企業(可比喻為成熟的中年人)，其實某種層次而言，可謂是雞同鴨講(兩者的起跑點與比較基礎不同)
說穿了不過是成年人(外商跨國企業)活得久些累積比較多被意外與事故打臉的經驗，而年輕人(本土廠商)活得不夠久/見過的世面與意外不夠多，所以只看眼前(當季損益與KPI)
再來產業別的不同與差異，相較於公司歷史動輒百年的石化業(猶如神木)，電子業可謂蓬勃的熱帶雨林，說不定還來不及累積重視安全與風險管理的組織DNA就因為劇烈市場競爭與產業變化而消失了(想想Nokia，
hTC....)
在台灣，說不定只有產業與產品生命週期長的公司(e.g.,台塑/中油/台電與台積電)，比較有機會長成神木，看到類似國外跨國企業的制度與對於安全的重視
- 重視安全不見得可以讓公司存活與增加獲利，公司能否獲利與存活取決於產品特性與產業競爭
- 公司要先存活與賺錢才能重視安全，或者說從經歷重大意外事故存活下的組織與人才會懂得重視安全
其他絕大多數的公司與高層，其實每天擔心的是短期的公司營收與存活(很難考慮更長期的安全與風險管理，要先飽暖才會思淫慾)
對於廠長或其他人而言，邏輯也很單純：
是否需要重視安全，取決於公司工廠是否出事
If 沒出事 Then 注意力轉移到其他事務(=忽視安全) until某天出了大事
如果能夠屏除掉私心(因為從事工安相關職務所以希望大家重視工安)
冷眼旁觀與心平氣和看待 以上組織的生態與眾人的心態，或許會讓人不得不承認：
多數人很理性=>知道安全不重要(或者說重視安全沒有績效能見度)！
柯P：醫生只是生命花園的園丁，無法改變春夏秋冬與生老病死
同理，EHS幕僚只是領公司薪水的打工仔，無法改變公司的命運與組織眾人集體的種業得果
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