From Micro to Macro: 不用數字的研究(4)

人，是可以貌相的；這是社會性研判理論（social judgement theory）的觀點。甄試者可以依據對方的行為線索（behavioural cues），判定他的創意潛力。如此，我們可以觀察創意者（投手）與甄試者（捕手）之間的互動。如果投手投出球，而捕手不願意接（或漏接），沒有辦法取得對方具創意的行為線索；那麼就可以判定投手的創意潛能是不佳的。反之，就可以預測投手可能是具備創意潛能的（參見圖10-2）。

作者提出兩個嶄新的問題。一、在現實環境中，專家必須掌握什麼的行為線索來研判一個人的創意？二、專家如何由實際情境取得行為線索，來判斷受試者的創意潛力？提出這兩個問題，馬上就有辯證的基礎，也讓人了解到這是一個非得用質性方法才能進行的研究。

層次變化：快樂的電子郵件

https://reswithoutnumbers.blogspot.com/2019/12/finding-happy-medium-1-1991-1992.html

電子郵件背後是一種溝通媒介科技，其實藏有許多學問。這篇文章提出三個具有層次感的研究問題：一、在公司中，員工如何使用電子郵件，又打算利用電子郵件完成什麼工作；二、人與人的交往過程中，使用電子郵件可能產生什麼正面或負面效應；三、會有人惡意地使用電子郵件，造成負面效應嗎？如果真有此事，是如何進行的；我們應該如何預防電子郵件所產生的負面效應。

這三個問題內含懸念，並不如字義上簡單。其實，作者是利用這三個問題來形成四個層次感：電子郵件會帶來怎樣的正面效應、電子郵件會帶來怎樣的負面效應、電子郵件的正面效應會帶來怎樣的負面效應、電子郵件的負面效應又會帶來怎樣的正面效應。高段的質性研究者會在文章中嵌入許多懸念。也因此，沒有受過辯證訓練的讀者往往會看不懂作者要表達的內隱意涵。

對比反差：擾人的例規

https://reswithoutnumbers.blogspot.com/2017/03/39.html

https://reswithoutnumbers.blogspot.com/2017/03/40.html

https://reswithoutnumbers.blogspot.com/2019/12/blog-post_30.html

這麼多企業導入新科技，為何有些採納成功，有些卻差強人意？最被簡化的方式就是分析科技接受度。若是科技設計的不友善，採納就不佳；組織氣氛不好，缺乏信任，採納就不佳；公司各部門間協作不好，採納就不佳；科技與組織間不契合，採納就不佳。這類研究已經多到有點汗牛充棟，變成老生常談了。作者艾米・愛孟生（Amy Edmondson）一路都是哈佛大學，本科讀工程與設計，研究所攻讀心理學，博士學位轉而研究組織行為，現在是哈佛大學商學院的教授，主攻團隊學習。她與其他兩位同事跨領域合作，一位來自經濟，另一位來自醫學。我們先聚焦在主角愛孟生。

在這篇文章中，愛孟生研究16家導入心臟導管手術設備的醫院，有的成功，有的失敗，她想理解其中緣故。她運用「對比反差」的手法，凸顯成功與不成功的原因，讓兩者產生反差，讓讀者看見衝突。她雖然聲稱要分析「導入不成功」，但其實是探討導入科技為何沒那麼有效，而不是「失敗」。這樣的對比是很有趣的，告訴我們平凡與超凡的差異。當你有很多案例，可以區分呈兩種對比的概念，便可以考慮運用這種「對比反差」的分析風格。

解讀意涵：劍橋大學的晚餐

https://reswithoutnumbers.blogspot.com/2020/01/blog-post.html

這篇文章要討論機構（institution）的問題，所以我們先來了解一下機構的定義。機構的概念可以有三個方向理解。第一，機構是一種公共性組織，具有某種公權力，例如教育機構就包含教育部、各縣市教育局以及公協會（像是教師協會）。機構的公權力可以發揮制約的力量，規範我們可以做什麼，不可以做什麼，藉此穩定社會秩序。

第二，機構會形成這套制度，自成一套體系，去執行監督的任務。如果有違背制度者，機構會給予處分，聽從者則給予獎勵。制度行之有年後，會漸漸習以為常，成員會乖乖就範而不知。最後不需要機構監督，也會按照制度的期望行事。

第三，機構的力量可以展現在三個層面：規範、習俗、認知。機構頒訂制度來規範成員的行為，劃出可容忍的界線，讓不合法的行為受到約束。機構也會形成習俗，運用祭典、節慶建立約定成俗的做法。成員經年累月的奉行之後，就會形成傳統。有的成為民間風俗，有的則稱為祖先規矩。制度下做久了，想法就會被同化，在自己的認知中深信規章、習俗、傳統的價值，並且捍衛與傳承這個制度。

機構理論就是建立在這樣的基礎上。

一個重要的議題便是，機構如何持久維繫而不墜？有些制度會因為不合時代而被廢除，像是黑奴制度，或是君王統治制度。可是，有些制度卻能夠經過千年之後仍然流傳，像是中秋節要團圓、吃月餅。能夠讓制度不被淘汰的做法到底是什麼，這個問題揭開本文的序曲。

因果循環：決策失速陷阱

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https://reswithoutnumbers.blogspot.com/2017/08/speed-trap_2.html

https://reswithoutnumbers.blogspot.com/2020/01/blog-post_1.html

前幾篇作品都是以案例去分析某種因果關係。〈好萊塢找創意〉案例透過「對偶互動」來分析行為與創意的關係。〈快樂電子郵件〉案例以三個「層次變化」來說明科技的福禍相倚。〈擾人的例規〉案例運用成功與失敗導入的「對比反差」來分析組織例規如何影響科技的採納。〈潛移默化找變革〉案例探索「階段演化」過程，去分析科技功能、使用方式與組織架構如何隨著組織變革而逐漸的調適演化。〈留意鏡中人〉案例採用類似手法，但更深入分析組織對自我認知與外界投射印象的回應過程。〈劍橋大學的晚餐〉案例以一個古老大學的晚餐來「解讀」菁英教育的意涵。這些案例雖複雜但探討都是單向的因果關係。

接下來這份案例挑戰的卻是因果循環的複雜關係，探討科技公司內的決策，如何在時間脈絡中衍生出許多問題。第一位作者的專長是研究組織成員間的工作互動；第二位作者則是決策衝突與談判專家；第三位是組織流程改善的專家，是專長於系統動態學（system dynamics）。三人的跨領域合作很值得我們參考。這篇文章對系統動態學尤其有象徵性的意義。第一、第三位作者都是師承麻省理工學院，是系統動態學開山祖師弗瑞斯特（Jay Forrester）駐點的大學。早期系統動態學都是以量化做為研究方法，多數學者都是設計各種變數去驗證系統的表現。第二代弟子中以史特門（John Sterman）為首，讓系統動態學成為顯學。可是，第二代中也出了另一位以質性研究為主的聖吉（Peter Senge），強調系統動態學不應該只有量化，也可以用模型對現象進行解讀，而非驗證。坡蘿（Leslie Perlow）與瑞片寧（Nelson Repenning）應屬第三代弟子，脫離量化主流作法，而以質性手法來解讀決策過程，是一份難得的好作品。

企業決策應該慢還是快？有人認為做決策應該謹慎評估，三思而後行，以免一步錯，滿盤皆落索。然而，效率與成長往往是與行動緊密的扣連在一起。企業普遍認為，行動快可以取得先行者優勢，而行動慢則錯失良機。行動要快，決策就要快。就連孫子兵法都提倡「兵貴速，不貴久」。若是分析過度而遲遲不決，恐怕會因分析癱瘓決策。也因此，坐而慢言，不如起而快行，就成為現代科技業奉行的「速度論」。

「環境論」卻不這樣認為。環境決定產業結構，這樣的結構形塑了產業性。所以，速度要快或要慢是由不得企業的，而是由環境來決定速度。例如，科技產業每三個月就必須推出新產品，也因此行動必須要迅速，決策必須要快速。互聯網產業必須要更快，分秒必爭，才能在激烈的競爭中取得生存的希望。相對地，傳統產業就不需要那麼快，只要按部就班管理好生產線就可以。影視產業也是快不來，一項優質的電影往往需要拍攝兩三年才能殺青。製藥產業更是沒辦法快，研發一項新藥動輒需要數年，必須要慢工出細活。由環境論來看，決策速度快不快，是產業結構使然，並不是企業自己說了算。

速度論認為，快有快的好處，慢有慢的優點。可是，環境論又說，結構決定速度。在這樣的爭議之中，這份作品提出了一個嶄新的問題：速度會帶來怎樣的後果呢？這是由決策病理學（decision pathology）來重新檢驗速度的問題。決策到底要快還是慢，背後問題是企業的成長速度。所以，企業要加速成長，就會造成決策加速，那對組織會產生怎樣的後果呢？這個問題讓我們必須由決策速度轉移到決策過程的分析。決策速度不應是分析的重點，由決策的脈絡去觀察因速度所可能發生的問題，才是研究的新方向。

腦洞大開

對於一般想法單純的(非黑即白，單向因果思維)，大概很難理解與讀懂系統性思考與因果循環(難怪第五項修練大家都有買，真正去讀的人卻不多XDD)

策略回應：愛迪生計中計

https://reswithoutnumbers.blogspot.com/2020/01/blog-post_2.html

許多人常問：質性研究是不是一定要到實地進行田野調查呢？正常狀況下，質性研究需要採訪夠多的受訪者、謄寫逐字稿、做內容分析，然後引用很多受訪人提供的資料，讓現場重現，進行深度詮釋。其實，質性研究作法繁多，每位研究者對質性資料的處理方式雖不同，但背後的精神是不變的：運用不同的詮釋手法，對「社會現象」進行批判與辯證。你可以用第一手田野資料來辯證，也可以用次級歷史資料來辯證。這篇文章探討「電燈」這項發明如何最初被「機構」所鎮壓，最後終於被大眾接受，對社會造成重大影響。加州大學哈格頓（Andrew Hargadon）以及佛羅里達大學冶羅黎・道格拉斯（Yellowlees Douglas）運用歷史資料分析創新的擴散，是初學者最佳的臨摹範本

電燈問世之前，瓦斯燈產業在美國社會主導了近半個世紀，取代蠟燭及油燈，成為燈照產業的主流。瓦斯燈是在1816年第一次出現於紐約街頭。不久之後，因為威脅到蠟燭製造商而被禁。1825年，以煤氣為主的瓦斯燈終於取代蠟燭，瓦斯管線遍布城市之下，將瓦斯燈送到各家各戶。當瓦斯產業興起之後，隨之形成各種利益團體，政府在國會制定瓦斯燈相關法令，投資者相繼興起，供應商也紛紛投入。瓦斯照明不僅形成一個產業，更形成一整套「機構體系」（institutional systems）。面對瓦斯燈機構的牽制，愛迪生要如何回應呢？

第一回合：攻之以荒謬科學，回之以借力使力。瓦斯燈產業透過科學家在1878年宣佈，商業生產白熾燈光科學上是不可能的。這一群「御用」科學家攻擊愛迪生的電燈泡計畫是荒謬的，欠缺對電路運作的知識。這讓投資者與大眾對愛迪生一度失去信心。愛迪生不但不氣餒，反而透過《紐約太陽報》宣佈，他的研發團隊發現了如何用電力替代昂貴的瓦斯照明，並指出電力除照明之外，還可以用於電梯、裁縫機與其他機械的裝置，而電力轉成熱力還可烹煮食物。他指出，目前除電報機之外，各種器材都可以使用電力驅動。科學家的攻擊反而讓愛迪生獲得媒體曝光率，一舉成名。

第二回合：攻之以市場壟斷，回之以狐假虎威。電力照明不只是拉拉銅線，安裝燈泡，附上開關就可以了。在愛迪生的1830年代，輸配電技術仍不是很發達，所以發電廠必須建於半英里的半徑範圍。可是那時發電技術仍未成熟。就投資面來說，光是買銅線的資本就占了總資本的三分之一，再蓋一座發電廠，需要更大筆資金的投入。但投資人對愛迪生的創業計畫仍然卻步。

瓦斯照明業投資超過十五億美金，業者有特許執照，享壟斷的高利潤，更設下高障礙讓愛迪生難以進入市場。不過，愛迪生也不是省油的燈。他轉去邀請一位最大的瓦斯投資人威廉・凡德畢克（William Vanderbilt）入股。愛迪生向凡德畢克解釋，投資時必須兼顧新舊科技，舊科技可以即時獲利，但新科技可以規避風險，以免舊科技被淘汰時全盤皆輸。這是「雞蛋不可以全放在一個籃子裡」的道理，凡德畢克當然一下子就聽懂了。於是凡德畢克購買愛迪生公司的股票當作新科技的避險，成為愛迪生最大的投資者。

第三回合：攻之以人才稀缺，回之以未雨綢繆。當時佈電線的技術必須將地板掀起來，在出入口蜿蜒伸展電線，需要合格的技術員。然而，技術員全掌握在瓦斯燈公司手上。不只如此，要把瓦斯管線換掉，更是一大挑戰。愛迪生必須把電力管線藏在屋頂上，躲於門縫中，這種拉線技術當時只有裝警報鈴的技術員才會。

所以，就算電燈泡未來能普及美國，愛迪生也缺乏足夠技術員去施工。一籌莫展之際，愛迪生發現，當時許多技職學校都遭遇輔導學生就業問題。於是，愛迪生遊說地區學校全力發展電力工程的學程，由愛迪生協助設計課程大綱，培訓警報器技術員去技職學校教學，並提出保證就業等措施，讓技職學校紛紛跟進。佈局產學合作後，愛迪生終於有充沛的人才去安裝電線，解決管線鋪設的後勤難題。

第四回合：攻之以法令絆腳，回之以偷天換日。瓦斯燈產業政商勾結，早就嚴陣以待，要牽制電燈泡的發展。根據當時紐約的法令，只有瓦斯公司才可以挖道路、埋管線。愛迪生經營的是電力公司，埋管線、佈電線全「不合法」。愛迪生心生一計，他申請一家瓦斯照明公司，取得合法執照以鋪設地下管線，完全仿效瓦斯燈的模式，只是瓦斯管線中埋的是電線。

第五回合：攻之以內嵌成本，回之以瞞天過海。瓦斯燈產業早與建商合作多年，所有的建築物管線早就內建瓦斯配送系統。面對顧客的慣性及鉅額的成本，愛迪生很難說服建商去更換這些基礎設施。不過，愛迪生並沒有放棄，他沿用原先瓦斯燈的設計，像是開關與燈型，讓客戶感覺不出瓦斯燈與電燈的差別。為了讓照明顏色類似，還故意將電燈調暗一點。而且，當時尚未研發出電費計價方式，愛迪生就將計就計，讓儀表空轉，但聲稱只要是「早鳥顧客」可享受前一年的免費電力，一直到電錶成功推出才開始收費。如此，不只建商樂於採納，而且消費者更是覺得占了便宜，而到處宣傳。到後來，由於市場需求，建商反過來要求與愛迪生合作。瓦斯燈產業不可能免費，也沒注意到愛迪生這招，於是愛迪生的電燈泡便悄悄地進入各家的新建案。

第六回合：攻之以政商糾結，回之以暗渡陳倉。瓦斯燈產業當時已經成為主導的照明系統，以工廠大量製造，迅速地滲入各都市，賺取壟斷的利潤，並與政治的勢力掛鉤。瓦斯公司不需付鋪線費，只要付資產稅。相對的，愛迪生第一次申請營業執照時，便遭到紐約市政府拒發。為阻礙電燈進入市場，市議會要愛迪生支付每英里1000美元，及3%的營收，才準鋪設線路。愛迪生表面同意支付巨額以拖延時間，暗中去找自己背後的金主—Drexel, Morgan & Company去遊說市議會，後來降為每英里$52.8美元，並由金主補貼。

第七回合：攻之以媒體唱衰，回之以草船借箭。電力照明的早期發展也蒙上了死亡的陰影。早期配電設備不是很完善，所以常因漏電而發生意外事件，電力照明成了「電線殺人犯」。颶風來臨時，消防隊員就得跑到街上進行預防觸電宣導。媒體人民多看到電力照明的缺點，而忘記比起瓦斯燈所製造的汙染，電力其實好得多了。瓦斯燈產業抓到了最佳時機，讓媒體報導電燈照明是「電力謀殺」。於是，紐約市要求拆卸這種危險的線纜。愛迪生不回應媒體，卻策劃了一個商業展覽，向世界展示第一座商業化大樓的電力應用。這些辦公室位於曼哈頓金融區，能見度高，距離紐約新聞中心也僅數街之遙。這一下，負面媒體宣傳卻成為最佳的宣傳者，大家都想一睹電力到底是「殺人魔」還是「未來能源」。最後，金融界反成為愛迪生創業初期的支持者，湧入充沛的資金。

呵呵，太低估愛迪生與生意人的智慧

我果然是工程師，大概三回合就被打趴與投降放棄了

調適歷程：時時留意鏡中人

https://reswithoutnumbers.blogspot.com/2017/04/43.html

https://reswithoutnumbers.blogspot.com/2017/04/44.html

https://reswithoutnumbers.blogspot.com/2017/04/45.html

人通常會在意別人對自己的眼光，組織也是。組織就是由一群人所組成，對自己的期望，就是組織的識別，也就是自己認為自己應該扮演的角色。例如，紐約港務局認為，自己應該是專業的運輸管理單位，任務是提供有品質的服務，執行力要強，成為區域的典範企業。形象是組織解讀別人對自己的期望。識別與形象不一定是吻合的，你自己覺得自己很慷慨，可是別人卻覺得你很吝嗇。當你知道形象受損的時候，就會產生情緒反應，希望修補形象，以符合自己的識別，也就是自己的期望。在修補形象的過程中，組織是怎麼樣調適的，自己的識別會不會也因此改變呢？這便是一個值得探索的問題。

由媒體意外發現，每天上下班搭車的地方，有一群無家可歸的遊民，必須要靠港務局才能夠有容身之處。為什麼港務局從一開始驅離這些遊民，到後來卻主動提供遊民安置中心？這個疑惑使得她們展開一場精彩的探索旅程。她們開始分析港務局在這一段過程中，是如何調適自己的做法，去因應遊民的問題。

組織就是像是人，一邊執行自己認定的任務，一邊反思自己生活的意義。當組織展開調適的時候，真正影響調適的路徑並不是環境的壓力，也不是組織的回應策略，而是組織裡的人怎麼看自己的心。內省自心，才是組織調適的羅盤。

調適，是組織學中一個重要的議題。在冬天，天氣變冷的時候，需要多加點衣服，讓身體保暖，這就是一種生理上的調適。變色龍隨著環境改變身上的顏色，以偽裝作為生存之道，也是一種調適。同理，組織身處某種環境中，到底是環境迫使組織去調整自己，或者是組織自己選擇主動地回應環境的挑戰，或者是兩種方法同時進行，都是調適的策略，是組織學關切的議題。怎麼樣調適，決定一個組織如何進行變革。

在組織學裡面存在著兩種論述。第一種是以物競天擇為基礎的「選擇論」，假設環境存在著某一種篩選的機制，如果組織的結構無法適應環境的挑戰，就會被淘汰。例如，因為生產技術的擴散，身處紡織業跟電子業的公司，如果沒有來得及跳脫代工模式，就而被淘汰。第二種論述指的是組織主動回應環境的挑戰，提早展開轉型，反過來將環境變動轉化為成長的動力。

欸，常常自省同仁工作效率不彰，是否是因為自己的偏見傳遞出負面訊息，導致對方自暴自棄？

身為主管與父母要很小心，因為部屬與子女的行為會回應與反映你的偏見與期待…

階段演化：潛移默化微變革

https://reswithoutnumbers.blogspot.com/2017/03/41.html

https://reswithoutnumbers.blogspot.com/2017/03/42.html

文獻指出三種組織變革模式：計畫型變革、科技主導型變革與突變式變革。

計畫式變革（planned change）對多數人耳熟能詳。這個模式假設經理人是推動變革的主角，會依環境改變、情勢需求而擬定對策，推動變革。在計畫式變革中，經理人可以透過「理性」的方案（如全面品質改善計畫）推動轉型。這個變革模式假設經理人聰明睿智、高瞻遠矚，員工在其領導下，將一呼而百諾的推動變革計畫。這種變革模式似乎過於理想，在真實企業中不易找到。

在科技主導型變革（technological imperative）的模式中，經理人的角色就沒那麼吃重，反而是「科技」決定了變革的成敗。在此模式中，科技是組織變革的驅動力。引進科技將造成組織架構、工作流程、企業策略的改變。這些改變，也就反應在績效的改良。經理人是誰，有哪些員工參與，就顯得沒有那麼重要了。很遺憾，即使到了二十一世紀的現在，引進資訊科技的作法大都還是科技主導型的變革。

第三種變革模式有些不好懂，稱為突變式變革（punctuated change）。

在管理學中「企業流程改造」（Business Process Reengineering，BPR）是突變式轉型的一種寫照]。在這個詞中「流程」只是幌子，「改造」才是重點。通常，一家企業採取「改造」會由流程下手，以科技為輔，對全公司進行手術。裁員的裁員，換工作的換工作。改造之後有新人、新組織、新流程、新局面。企業的績效便可以數十倍成長。企業可以更省錢、獲得更高的效率。相對地，想要推動此種型的變革，也就要有「置於死地而後生」的決心。不成功，便成仁。

作者點出，另一種變革觀是如爵士樂般的創新，於潛移默化中將科技融入組織，讓毛毛蟲變成蝴蝶。這種變革雖然比較慢，完成之後將有脫胎換骨之效。只可惜觀念雖好，卻缺乏一個實例以詮釋其道理。因此，作者透過此變革觀來分析一家公司的科技轉型經驗。

欸，似乎有些理解為何多數的改革或變革都失敗作收

隱形宰制：溫柔成為危險的控制

這個個案第五版才有

完結篇

學術這一行：是最壞的時代，也是最好的時代

https://reswithoutnumbers.blogspot.com/2020/07/26.html

https://reswithoutnumbers.blogspot.com/2020/07/27.html

From Micro to Macro

2021年4月10日星期六

不用數字的研究(4)

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