工作的過程中，蒙受於許多好長官與好老師的指導與提攜，套用吳老師文章的三種角色，來紀錄從這些優秀師長身上學到的領悟與心得
第一位是C博士，可謂是安全技術專家(Expert)的典範
所謂專家，除了幫助現場工作夥伴了解安全法規、內部規範與提供相關知識與訓練外，還要有解決問題的真本事與提出讓人服氣的看法或對策+擔任裁判- 判讀關於安全要到什麼程度才算OK/風險可以被接受(大家公認以他的標準為標準)。
例如，在事故調查與檢討改善會議中(敝人有幸旁聽)，博士說明根據他到現場看到OO跡象他判斷原因可能是XX(打臉設備人員避重就輕的說法)，引經據典(Semi, FM, NFPA)建議後續的改善應考慮A/B/C…設備主管反應A和B基於現場空間或費用期程不可行，他再解釋人家NFPA或FM這樣規範的目的與理由是…不這麼做日後可能會….(讓設備主管服氣+不要耍憨開自己的玩笑)
而我知道博士很有料，除了旁聽偷學之外(先想好自己的判斷或觀點，再去比對他的看法與見解，收穫會更多)，有時也會找機會向他發問請教，可是跟他請教問題往往會被他接連反問好幾個問題(讓人從被他問到啞口無言當中學到更多+學會教會自己；我後來才知道這叫做蘇格拉底教學法)。
從C博士身上學到的三點
1.學與問是一體的兩面，如果你不會問或沒有疑問，那麼其實你沒有學習與成長(會議或教育練課程結束後，大家都沒問題，其實才是最大的問題)
2.職安訓練與宣導除了講述相關規定(What)如何執行(How)，可以更深入的討論(why or why not? Pros and Cons? 其他的可行作法？)，如此才能提升大家知其所以然的認知與能耐+接地落實。
3.安全管理需要&不能脫離不同行業實務運作的domain knowledge與專業技術(否則就會變成不求甚解、念經呼口號與裝模作樣的草包族科學)。
第二位是D資深處長，是敝人心目安全協調者(Coordinator)的典範
協調者要能夠承上啟下+協調不同部門或內外部各路利害關係人(需要身段柔軟、極度耐壓+擅於溝通：依據不同關係人需求，精準的講到重點)，有幸在他擔任工安課副理的時期服務於他的麾下，分享幾件讓我欽佩與從他身上學到的事情
1.帶人待心讓部門1+1發揮大於2的戰力(盡量讓工程師好做事、承擔來自上頭的壓力+把為什麼要執行各項業務的理由目的講得很清楚，讓工程師掌握方向重點、有發揮空間=>不要讓工程師怕你，要讓工程師願意跟你反應問題)
2.廠區巡檢面帶笑容+跟什麼人都能聊(不然現場的人怎麼會願意跟你討論安全隱患議題，看見工安稽查，人家逃跑都來不及)
3.掌握利害關係人的心態與想法+跟各部門主管維持合作夥伴關係+贏得高階主管的信任與支持(廠長本來不肯配合的事項，他出面就搞定)
很多組織的職安人員跟現場各部門的相處都處於緊繃的狀態(現場覺得職安是找碴扯後腿/背誦法規不講人話的單位，職安覺得現場利慾薰心、忽略安全/目無王法)，好的協調者要讓組織運作脫離貓抓老鼠惡性的對抗内耗內鬥，轉為共同合作與提升的良性循環。這說起來容易，做起來難(不單是溝通而已，其實有很多內心戲+動心忍性不足為外人道的愛恨情仇。https://wjchang.pixnet.net/blog/post/41897662 )
第三位M副總(已退休)是敝人在安全控制者(Regulator)角色的典範
所謂的控制不單是獎懲、稽核開缺失單、ISO PDCA、制定規範或者規定績效考核當中要有00%為安全項目的那種
安全控制者，調節與控制的標的是組織的管理機制與提升組織運作的水準(不是Management of Change而是Management By Change； Not only manage by system but also manage the system)，例如
他八十幾年就引進了杜邦的STOP到竹科+從工研院挖角C博士過來服務(有多少公司會請博士級的職安衛技術專家？)
在組織上借力使力成立ERC(有輪班工安工程師)，整併保險成立風險管理處，逐年找外部專家推動各項專案讓持續改善被大家”看見”。在會議或報告中總能點出問題與工程師沒想到的盲點(讓部門所有伙伴戰戰兢兢，再把事情作得更完備。
Hint:
工程師看的往往眼前自己負責的業務=樹木與目前的樣貌，越高的主管看得越是未來與森林的樣貌變化)，在高階主管會議中為了安全相關規範跟廠長對槓/不鄉愿妥協….(身為職安幕僚，有多少人具備這樣子的道德勇氣？)
此外記憶深刻的還有以下三件事：
1.有次官員來訪，時任處長的M跟官員介紹說：我們公司有全園區最重視工安的總經理。結果總經理Michael脫口說：那是因為M在，所以我不得不重視。想想看：很多職安說高階主管的重視與支持很重要與關鍵(千錯萬錯都是老闆不重視的錯)，然而身為職安人員，我們有沒有本事讓老闆不得不重視呢？又該怎麼做到呢？(Hint: 這點需要長時間的持續努力與累積)
2.他常常修理工程師悶著頭作事，說悶著頭作一定做不好。這句話有三個層次的意思
第一個層次是說：
相關的業務規劃與計畫，不是自己在辦公室依據法規鬼話+鬼畫，而是要實際到現場去看，了解現場的實際情境與狀況(這樣才能執行與被落實)
第二個層次是說：
要去比較，多多向外看，比較相同的業務人家同業是的怎麼運作，這樣做有何優點和缺點？自己公司能不能這樣作？如果真的要東施效顰，有哪些先決條件？優先與先後順序？
而第三個層次則是：
了解對方的心態與需求，講得更白就是：要站在老闆的老闆的立場去思考(思考這項業務的本質目的與意義，不要為了規定而規定)
當時我是負責承攬商管理業務的工程師，他安排我去園區T廠U廠M廠W廠交流請益Benchmark人家的承攬商管理怎麼做，果然讓人大受震撼開了眼界。
3.沒有見過他在任何場合說過一句不得體或有失分寸的話(包含高雄氣爆事過境遷後，私下去跟他請益)。想想看：有多少人能夠做到這樣嚴謹的自律啊？(我到現在還是常常失態失言，可謂朽木與爛泥啊。)
清大資工陳宜欣老師的文章
存在的意義- 我們只是剛好在這裡相遇，互相幫助讓彼此共同成為更好的人
https://blog.xuite.net/ycedu/blog/318388286#
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